李嘉誠曾經(jīng)坦言：“企業(yè)的成功需要依托團隊的力量，團隊的主心骨必須是那些優(yōu)秀的人才，只要你擁有一支高效的團隊，那么你成功的概率將提高80%。”
一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的團隊。
細數(shù)行業(yè)內(nèi)那些成功的企業(yè)，其背后都有一個超強的團隊。比如，馬云有阿里巴巴十八羅漢，馬化騰也有他的騰訊五虎。這也是為什么許多投資人在做選擇時，都把創(chuàng)始團隊放在首位的原因。
團隊是決定企業(yè)生死的重要因素，沒有一支優(yōu)秀的團隊做支撐，企業(yè)將難以在充滿危機的商業(yè)戰(zhàn)場中立足，又何談打敗競爭對手。通過大量的失敗案例可以發(fā)現(xiàn)，一個公司開始走下坡路的征兆，就是其核心團隊成員的陸續(xù)流失。
對于一個團隊Leader而言，無論是公司領(lǐng)導者還是中高層管理者，要成就一番卓越的事業(yè)，必須要打造一支優(yōu)秀的團隊。
沒有天生就戰(zhàn)斗力超強的團隊，一個團隊的優(yōu)秀與否，取決于其管理者。優(yōu)秀的管理者，甚至可以將“一盤散沙”打造成一支王者之師；而一個平庸的管理者，也可以把鐵軍團隊變成一群“烏合之眾”。
沒有帶不好的團隊，只有管理不善的管理者。不少管理者在“搭班子、帶隊伍”的團隊管理中都遇到了難題：
團隊凝聚力不足，成員互相抱怨
激勵效果差，團隊缺乏動力和激情
缺乏人才機制，人才招不來也留不住
執(zhí)行力低下，管嚴了走人，管松了沒業(yè)績
跨職能合作越來越多，多方協(xié)調(diào)越來越難
團隊成長速度跟不上市場和技術(shù)的變革速度
一個優(yōu)秀的管理者，不僅要自己能干、會干，更要能夠做好識人、用人、管人，激發(fā)團隊的活力和動力，帶領(lǐng)著團隊不斷成長、成就卓越。
培養(yǎng)團隊，從分配開始下手。如何解決分配的問題，需要借助一套管理模式。
華為、騰訊、公牛、中鐵集團、首鋼股份等企業(yè)都在用的管理方法——數(shù)據(jù)積分制管理，用積分對人的能力和做人、做事進行全方位的量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。
績效：比如業(yè)務(wù)員一個月工作指標設(shè)置了個人業(yè)績目標、工作匯報、客戶管理，那么公司對這個業(yè)務(wù)員考核，重點會看他的業(yè)績，其次客戶管理（回訪、關(guān)系維護），最后工作匯報。
假設(shè)員工的工資是5000，首先就要列出員工必須要完成以上這些工作之后才能拿到這份工資，這是員工的基本工作，這個時候我們要對員工所作的工作進行分配——任務(wù)，比如說員工在這個月必須要完成5件事情，把這五件事情錄入到任務(wù)（功道云積分制軟件）中，系統(tǒng)每日、每周給員工分配任務(wù)，月底根據(jù)員工完成任務(wù)的情況來決定績效。
獎金、分紅：對于一些超額完成當月目標的優(yōu)秀員工，公司就可以給予獎金、分紅，這是屬于公司的超額部分的獎金。以業(yè)務(wù)員5000為例，拿出2000作為績效考核。
想要查看員工具體的完成情況，光光靠人力去監(jiān)督和審核浪費時間和精力，而且?guī)в泻艽蟮闹鞴苄裕覀冃枰柚谌杰浖Φ涝品e分制管理來記錄員工的工作和行為，幫助老板監(jiān)督和檢查員工任務(wù)完成情況，用數(shù)據(jù)反映員工工作狀態(tài)。
