據(jù)說，一位朋友到華為訪問時，講了一個智者的故事：
五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂，一個智者問他們：“你們在干什么？”一個青年說在抬石頭，另外一個青年則說在修教堂。五十年后，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學(xué)家。
任正非把這個故事講給華為市場部的人聽，還說，
“我們瞄準(zhǔn)了一個發(fā)展大目標(biāo)，做的事情是天天在‘抬石頭’，但是總目標(biāo)是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在‘修教堂’，五十年后你們可能就修成了哲學(xué)家、企業(yè)家，或成為一個很好的管理者和專家。
大家想想，在公司里你的工作總目標(biāo)是‘修教堂’，而你的人生目標(biāo)不是也在變化嗎？”
你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢？很多時候，目標(biāo)不同，結(jié)果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標(biāo)，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標(biāo)”來牽引日常工作，任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。
一、目標(biāo)管理是第一要務(wù)，“沒有目標(biāo)，是一切問題的根源”
優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由，公司對團隊有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標(biāo)有渴望，三者合一往往能推動一家企業(yè)快速發(fā)展。這其中，目標(biāo)管理起了很大的作用。
插坐學(xué)院CEO何川認為“沒有目標(biāo)，是一切問題的根源”，在他看來，沒有目標(biāo)體現(xiàn)在2個方面：
第一，不清楚工作目標(biāo)。這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài)；
第二，清楚目標(biāo)但是不承諾工作目標(biāo)。這種情況下，員工會陷入“不重視目標(biāo)完成度”的狀態(tài)，說白了，完成沒完成、業(yè)績好不好、表現(xiàn)優(yōu)不優(yōu)，差別不大。
何川說，“大部分團隊的氛圍不好、業(yè)績不佳，都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標(biāo)問題，管理工作就沒必要開展?！?/p>
這和管理大師彼得·德魯克“目標(biāo)管理”的理念一致。
目標(biāo)管理是一種管理方法，是德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出的。
第二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭力。
就是在這樣的背景下，目標(biāo)管理出現(xiàn)并被廣泛應(yīng)用，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。據(jù)說當(dāng)時的東成印刷公司和現(xiàn)在游戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標(biāo)管理的受益者。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。
傳統(tǒng)的管理方式重視人的因素，強調(diào)建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系，重視成果。德魯克提出的目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比，有4個特點：
第一，目標(biāo)管理首先強調(diào)的是客體，要求管理者要確定明確的目標(biāo)，也就是說目標(biāo)先行，更重視目標(biāo)這個客體的因素。
第二，在實現(xiàn)過程中，德魯克更強調(diào)“參與決策”，也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再談目標(biāo)轉(zhuǎn)化。
轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是說，在企業(yè)個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)。
第三，為了實現(xiàn)目標(biāo)，德魯克建議管理者規(guī)定時限，并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調(diào)階段性成果、反饋、激勵和復(fù)盤。
第四，目標(biāo)管理還非常強調(diào)評價績效，希望通過目標(biāo)管理中的評價機制和績效反饋，來為團隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。
這4個特點可以概括為明確的目標(biāo)、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。
德魯克認為，目標(biāo)管理是管理的第一要務(wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實踐所支持。
根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)力量）是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當(dāng)于預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。
美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高目標(biāo)相聯(lián)系的。
二、目標(biāo)管理前的2件事：“完不成”與“意義何在”
在目標(biāo)管理之前，管理者必須思考兩個問題，為什么有些目標(biāo)總是完不成、目標(biāo)管理的意義到底在哪。
為什么我們經(jīng)常陷入訂目標(biāo)卻完不成的死循環(huán)，心理學(xué)大師理查德·懷斯曼在《發(fā)現(xiàn)你的行動力》一書中給出了答案：
思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉(zhuǎn)人生的行動力。
本來通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最后再體現(xiàn)在行動上。如果先在行動上假裝情緒好，反過來影響意識。也就是說，你可以因為開心而跳舞，也可以因為跳舞而開心。
很多時候，實現(xiàn)目標(biāo)的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動的。
不為實現(xiàn)不了目標(biāo)而找借口，多為如何實現(xiàn)找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實現(xiàn)目標(biāo)的正向循環(huán)就會越來越近。
認識了“思維慣性”這個阻礙因素，就到了思考目標(biāo)管理的意義。
《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為，“很多時候，人們往往專注于目標(biāo)，卻沒有考慮這么做的意義，導(dǎo)致難以堅持完成目標(biāo)，或者目標(biāo)完成后，發(fā)現(xiàn)成功后的感受與預(yù)期有所偏差。
與此同時，杰西提出了3種提升意義感的目標(biāo)制定方法：制定小目標(biāo)而不是大目標(biāo)、把意義和成就相連、向內(nèi)找尋答案。
首先，杰西認為小目標(biāo)與日常經(jīng)驗的連接更深刻，人們感受的意義，往往來源于具體的小事情。關(guān)注小目標(biāo)，不僅能提高人們對事件進程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素，這對于實現(xiàn)大目標(biāo)有很大意義。
其次，如果成就代表“是什么”，那意義就代表“為什么”，把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結(jié)果導(dǎo)向更明顯，反過來，知道了意義，就更能促進成就的實現(xiàn)。
再次，企業(yè)制定目標(biāo)，很多時候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業(yè)的對比，企業(yè)自身的價值是什么，這就是“向內(nèi)尋找答案”。
不要人云亦云，找到自身可以長期穩(wěn)定提供價值的方式，才能幫助企業(yè)制定和實現(xiàn)目標(biāo)。
三、目標(biāo)管理：德魯克的三板斧
如何實現(xiàn)目標(biāo)管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。
首先，制定目標(biāo)，制定后就要去執(zhí)行。
最高層管理者確定了組織目標(biāo)，這樣的目標(biāo)也許不止一個，那么就要對目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性、目標(biāo)本身的階段性、目標(biāo)實現(xiàn)的過程與結(jié)果做出預(yù)判，除此之外，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析，并且提供及時激勵制度的支撐。
德魯克強調(diào)，目標(biāo)定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點放在看結(jié)果而不是“追根溯源”上。
第二，分解目標(biāo)，任務(wù)、時間和考核要具體。
制定目標(biāo)的目的是為了實現(xiàn)，如何實現(xiàn)呢，首先就是分解。注意，德魯克將分解目標(biāo)視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是那個制定目標(biāo)、告知下屬的人，他還必須是清楚地分解了目標(biāo)，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。
這和員工的主觀能動性會不會相違背呢？事實上，這是管理者管理水平的具體體現(xiàn)，他們在分解和分配任務(wù)的時候，對員工提出細化的執(zhí)行建議和要求，明確期望和方法，是切實幫助員工提高工作效率的表現(xiàn)，幫助他們克服具體困難。
什么是有效分解呢，就是將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，大目標(biāo)變成小目標(biāo)，小目標(biāo)變成執(zhí)行細則，在這里，管理者必須注意3點：
1.“夠得著”的目標(biāo)。
過大、過高的目標(biāo)不僅不會激發(fā)員工的動力，還會削弱他們的信心，讓人實現(xiàn)目標(biāo)的重要因素有兩個，一個是挑戰(zhàn)性，一個是可實現(xiàn)性。挑戰(zhàn)激發(fā)干勁，但前提是可實現(xiàn)。
而設(shè)定本身就是學(xué)問，有研究人員建議目標(biāo)的設(shè)定采取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標(biāo)，而是給一個浮動范圍，因為面對單一的目標(biāo)，人就會選一個相對容易完成的，并且還有點挑戰(zhàn)性的數(shù)字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標(biāo)則是兼具這兩個因素，所以目標(biāo)更容易實現(xiàn)。
2.遵循“目標(biāo)管理”的特點，這里分解的目標(biāo)必須有時間限制。
這就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業(yè)務(wù)，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績；
3.分解的目標(biāo)更要具體。
比如說，“提高單位產(chǎn)量”這個目標(biāo)就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標(biāo)越是具體，就越具有“可衡量、可實現(xiàn)”性。
你給下屬制定目標(biāo)，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現(xiàn)和成功的，只有下屬的目標(biāo)都實現(xiàn)了，你作為領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)才能真正實現(xiàn)。
而一旦出現(xiàn)問題，他們的任務(wù)越具體，你就越是能最快找到出現(xiàn)問題的原因，而目標(biāo)實現(xiàn)了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據(jù)可依。
吳軍在《硅谷來信》中介紹了谷歌的目標(biāo)管理方法：
首先，谷歌的員工，會在每個季度開始的時候，給自己制定一個或幾個不等的目標(biāo)，除了制定，他們還要衡量目標(biāo)是不是能達成關(guān)鍵結(jié)果，其實也就是我們常說的OKR（Objectives、Key Results）。
為了管理更加透明化，也為了激勵員工，每個谷歌員工的OKR都會被放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁到一頁紙，但是保證所有人都能看到。
這么做的好處是，誰制定了、誰沒制定，一目了然。幾乎沒有管理者會去催促員工，吳軍說，很多時候大家看到你的網(wǎng)頁一片空白，你自己會先不好意思。
光制定肯定還沒完，到了季度結(jié)束的時候，每個人都要給自己打分。完成是1分，沒完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。
谷歌強調(diào)每個人制定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，如果哪位員工完成目標(biāo)的情況總是1，這不一定說明他工作好，很有可能是挑戰(zhàn)性不夠。所以合理恰當(dāng)?shù)那闆r下，大家完成的目標(biāo)都在0.7-0.8左右。
第三，考核目標(biāo)，獎懲得當(dāng)。
前面說了，不管是大目標(biāo)還是小目標(biāo)，時間到了必須復(fù)盤，這當(dāng)然涉及獎懲。
在客觀的考核、評價過后，對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行復(fù)盤，對取得成績的員工進行獎勵就是激勵他們更好地實現(xiàn)更多的目標(biāo)。相反，目標(biāo)沒有完成，也要給予懲罰，當(dāng)然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質(zhì)的重要性：
為什么這一次目標(biāo)沒有實現(xiàn)，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展，總結(jié)利弊不應(yīng)該流為程序，而應(yīng)該實實在在地變成進步的動力。
最后，德魯克認為，目標(biāo)管理是管理的第一要務(wù)，這是因為，很多時候，企業(yè)解決問題的能力、服務(wù)客戶的質(zhì)量、穩(wěn)定前進的速度，都取決于目標(biāo)管理的水平。
做好目標(biāo)管理，則是用管理的力量，提升核心競爭力。
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