首先要說明，無論是PO還是BO，都是Scrum中定義的角色， 但是，對(duì)于不太了解Scrum的朋友來說，我覺得還是簡(jiǎn)單介紹一下Scrum基本的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。1、Scrum團(tuán)隊(duì)的理想結(jié)構(gòu)是5-10個(gè)人的跨職能團(tuán)隊(duì)；
2、在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有三個(gè)角色：
1）SM---Scrum Master：Scrum管理員，負(fù)責(zé)保持流程運(yùn)行并促進(jìn)最佳實(shí)踐；
2）PO--Product Owner：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)提供需求優(yōu)先級(jí)來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)；
3）DevT---Develop Team：開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)使用對(duì)應(yīng)的技能完成開發(fā)。
3、除了這三個(gè)角色外，在Scrum中，還有三個(gè)團(tuán)隊(duì)外角色：
1）BO---Business Owner：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)最大化可交付成果的整體價(jià)值；
2）SH---Stakeholder：利益相關(guān)人，負(fù)責(zé)識(shí)別在產(chǎn)品中所擁有的合理權(quán)益是否被實(shí)現(xiàn)的人或組織；
3）SME---Subject Matter Expert：主題專家，負(fù)責(zé)向Scrum團(tuán)隊(duì)提供所需技能和知識(shí)的人或組織。
盡管Scrum在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中區(qū)分了內(nèi)部和外部角色，但根本來說，還都是屬于Scrum的范疇，為了說明這些角色之間的關(guān)系，看來我得祭出我的一張看家圖片了，大家看下圖：很容易理解，我就不做翻譯，不做解釋了啊，理解了就理解，理解不了就收藏慢慢理解啊。咱們回到本篇的主題，先來看產(chǎn)品經(jīng)理和PO的區(qū)別。1、產(chǎn)品經(jīng)理和BO的區(qū)別
先來說說產(chǎn)品經(jīng)理和BO 的區(qū)別，BO有五個(gè)關(guān)鍵職責(zé)：1、機(jī)會(huì)評(píng)估：定義要解決的問題和成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)；
2、收入模式：驅(qū)動(dòng)構(gòu)建收入模式，包括確定關(guān)鍵的收入杠桿，建立定價(jià)和促銷；
3、管理利益相關(guān)者：與法律、市場(chǎng)、銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)和執(zhí)行人員密切合作；
4、合作伙伴管理：建立和維持與主要合作伙伴（廣告商、供應(yīng)商、渠道）的關(guān)系；
5、業(yè)務(wù)分析跟蹤：密切跟蹤業(yè)務(wù)指標(biāo)以及進(jìn)行分析。
看到這五個(gè)職責(zé)，各位產(chǎn)品經(jīng)理有啥感想呢，是不是感覺這不就是產(chǎn)品經(jīng)理一直在做的事嗎，怎么被劃到BO的身上去了。是的，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理們得知此事后，確實(shí)感到很不滿，甚至抵制，因?yàn)樗麄儠?huì)感到被剝奪了權(quán)利(當(dāng)真正的產(chǎn)品決策由BO做出時(shí))，或者因?yàn)樾枰芾韽?fù)雜的利益相關(guān)者在一系列業(yè)務(wù)單元上的需求管理而產(chǎn)生的沖突。但是，我又要說“但是”了，為什么在Scrum中要有一個(gè)BO呢？我覺得，想明白了這個(gè)問題，一些困惑就會(huì)迎刃而解。為什么軟件企業(yè)要設(shè)立Scrum，為什么要在有產(chǎn)品經(jīng)理的情況下再設(shè)立一個(gè)BO，這些和Scrum的發(fā)展有關(guān)的歷史原因就不說了，我寫過這樣的文章，大家可以找一下看看。重點(diǎn)說說現(xiàn)實(shí)原因，也就是企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)此的影響，大家看下圖：通常來說，企業(yè)會(huì)面臨圖中所示的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單一句話就是：
面對(duì)多樣或單一的市場(chǎng)/客戶，現(xiàn)有或未來的產(chǎn)品/服務(wù)該如何面對(duì)。
這就意味著企業(yè)一方面需要基于現(xiàn)有的產(chǎn)品去滿足當(dāng)前的市場(chǎng)/客戶需要，實(shí)現(xiàn)收入，另一方面，企業(yè)還需要考慮未來的市場(chǎng)會(huì)如何變化以及帶來的產(chǎn)品趨勢(shì)和機(jī)會(huì)在哪里，并以此構(gòu)建方方面面的能力和資源的儲(chǔ)備。舉個(gè)例子，比方說百度，從05年上市到現(xiàn)在，整整17年了，除了搜索這個(gè)業(yè)務(wù)，還有能拿的出手的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)嗎，沒有嘛，雖然也在發(fā)展過程中想通過收購來快速增加現(xiàn)金業(yè)務(wù)，但幾乎是收購一個(gè)失敗一個(gè)，大家看下圖：圖片來源見水印
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，原因很多，但至少有一點(diǎn)是跑不了的，就是：百度的戰(zhàn)略選擇一直不清晰，他們收購的公司、產(chǎn)品，大多是站在現(xiàn)在看著過去、或者站在現(xiàn)在看現(xiàn)在，對(duì)未來的戰(zhàn)略選擇不太清楚。
至于百度投入了大量資金的無人智能駕駛，要成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)毫無疑問還遙遙無期，因此，百度的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)其實(shí)是有很大問題的。
或許對(duì)于百度而言，搜索確實(shí)太賺錢了，所以他們?cè)谕顿Y并購上謹(jǐn)慎度并不是很高，即使出現(xiàn)虧損，內(nèi)部也不太擔(dān)心，因?yàn)橛兴阉鞯臉I(yè)務(wù)頂著。對(duì)于任何一家擁有多元化業(yè)務(wù)單元的企業(yè)來說，如何兼顧好當(dāng)前和未來絕對(duì)不是一件可做可不做的工作，恰恰相反，在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境中，反而是一件優(yōu)先級(jí)極高的事情。
其實(shí)這就是產(chǎn)品經(jīng)理和BO的根本區(qū)別所在！簡(jiǎn)單來說，BO的根本職責(zé)是基于現(xiàn)有產(chǎn)品開拓當(dāng)前的市場(chǎng)/客戶，而產(chǎn)品經(jīng)理的根本職責(zé)則是在兼顧當(dāng)前市場(chǎng)的情況下，通過產(chǎn)品探索的過程發(fā)現(xiàn)未來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是什么，以及通過制定產(chǎn)品戰(zhàn)略來構(gòu)建完整的產(chǎn)品路線圖，并做好面對(duì)未來的一切準(zhǔn)備。用琳達(dá).哥喬斯阿姨的話說，就是：把現(xiàn)狀投射到未來。總之一句話：BO著眼現(xiàn)有業(yè)務(wù)開拓，PM著眼未來業(yè)務(wù)探索。因此呢，BO也出現(xiàn)了和產(chǎn)品經(jīng)理一樣的問題，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人只是這個(gè)職位的馬甲之一，業(yè)務(wù)經(jīng)理（BM）、業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理（BDM）也是常見馬甲，或者干脆就借用產(chǎn)品經(jīng)理的馬甲，甚至還有被定義為產(chǎn)品營銷（PMM）的。其實(shí)從前面提到的BO的五個(gè)職責(zé)就可以看出這個(gè)角色確實(shí)是以當(dāng)下業(yè)務(wù)為焦點(diǎn)的。2、產(chǎn)品經(jīng)理和BO的工作聯(lián)系
我們已經(jīng)知道了，本質(zhì)上說，BO的角色是對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)矩陣的一種反應(yīng)，也是對(duì)老大們心心念念的，期望不斷提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入的一種渴望的理解，就是必須要有人推動(dòng)當(dāng)前業(yè)務(wù)向前發(fā)展。但是，所有的管理模式都存在一定程度的理想性，就實(shí)踐的情況來看，有好的實(shí)效，也有非常糟糕的實(shí)效，關(guān)鍵在于企業(yè)必須真正定位好BO和PM的職責(zé)，否則PM就很有可能成為一個(gè)收集和記錄BO需求的角色。但我們知道，在Scrum中，這并不是產(chǎn)品經(jīng)理的工作，這代表著產(chǎn)品管理在Scrum中的缺失。當(dāng)然，如果當(dāng)這種模式運(yùn)用的好的話，企業(yè)就可以通過兩個(gè)角色的結(jié)合，真正地推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展。那么，合理的結(jié)合模式應(yīng)該是什么樣的呢？我還是結(jié)合一張圖來說明一下，大家看下圖：從上圖中可以看出，產(chǎn)品管理的范疇很廣，市場(chǎng)/產(chǎn)品開發(fā)（BO/PO擔(dān)負(fù)的職責(zé)）只是其中的一部分，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略規(guī)劃來引導(dǎo)業(yè)務(wù)整體的發(fā)展。一旦產(chǎn)品探索形成階段性的關(guān)鍵成果，那么，產(chǎn)品經(jīng)理就需要制定產(chǎn)品戰(zhàn)略來說明基于這個(gè)結(jié)果制定什么樣的路徑來達(dá)成未來目標(biāo)，也就是制定產(chǎn)品路線圖，而產(chǎn)品路線圖又會(huì)成為技術(shù)路線圖的依據(jù)。而產(chǎn)品路線圖的制定，又要涉及到一系列具體工作的開展，競(jìng)爭(zhēng)格局分析，目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，未來收益測(cè)算，價(jià)格模型制定這些我就不說了，就說一個(gè)PM和BO 容易混淆的工作：構(gòu)建創(chuàng)新的產(chǎn)品解決方案。這個(gè)一定是產(chǎn)品經(jīng)理去做的，因?yàn)榻鉀Q方案是用來交付設(shè)計(jì)的價(jià)值的，而價(jià)值設(shè)計(jì)是產(chǎn)品管理組織的核心工作。也就是說，在針對(duì)價(jià)值的解決方案設(shè)計(jì)上，如果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)工作是由BO來做的，那么，毫無疑問，BO的定位錯(cuò)了，甚至再細(xì)一點(diǎn)，基于解決方案的產(chǎn)品原型如果由BO交付都是錯(cuò)誤的。要么是這個(gè)BO應(yīng)該轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品管理上，要么是產(chǎn)品經(jīng)理不能勝任這個(gè)工作，要么就是角色沒有明確定義。當(dāng)然，咱們?cè)掃€是說回來，如果你的企業(yè)中沒有BO，那么，產(chǎn)品經(jīng)理就不得不承擔(dān)部分BO的職責(zé)，就像很多朋友在做PO的事情一樣，但是，還有一種可能，或許可以解放產(chǎn)品經(jīng)理一部分時(shí)間，就是讓營銷經(jīng)理或業(yè)務(wù)開發(fā)去承擔(dān)一部分。到這里，已經(jīng)介紹完了和產(chǎn)品經(jīng)理容易混淆的四個(gè)職位，其實(shí)在我看來，混淆只是一種結(jié)果，原因還是在于開篇提到的三種情況，1）產(chǎn)品管理崗自身的特點(diǎn)造成的；2）企業(yè)盲目追趕時(shí)髦的職位設(shè)置；3）國內(nèi)產(chǎn)品管理的發(fā)展歷史造成的。因此，要從根本上改變這種糟糕的情況，還是在于企業(yè)能否真正認(rèn)清一個(gè)職位的價(jià)值和設(shè)立這個(gè)職位的必要性。產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品經(jīng)理，在經(jīng)歷了90年的發(fā)展，其實(shí)他的職位定位和價(jià)值是非常清晰的，十多年前我第一次看到這句話的時(shí)候，雖然很受鼓舞，但卻在理解上有些不夠深刻，但是在寫完這個(gè)系列后，我覺得我真正理解了這句話：
A successful product manager can not only help direct the path of the product, but can also direct the path of the company.
