美國當(dāng)?shù)貢r間10月8日，肯德基所屬的母公司百勝餐飲集團(tuán)(YUM)發(fā)布了最新的2014年第三財季報告，報告顯示，百勝中國市場銷售總收入下滑9.5%，至18.4億美元，營運(yùn)利潤猛跌40%，至2.02億美元。這個糟糕的業(yè)績主要受累于肯德基的表現(xiàn)，在這個季度，中國同店銷售額下滑14%。
在中國，肯德基是百勝集團(tuán)最重要的業(yè)務(wù)，在其中國6387家門店中，肯德基就占了78%。百勝旗下另外一個重要品牌是同樣有著廣泛影響力的必勝客，它的處境也不是很好，在三季度財報中，必勝客同店銷售額下滑了11%。
這個公司曾經(jīng)在中國拿到多項第一，肯德基在中國擁有大約5000家店，餐飲企業(yè)排名中多年排名第一，它的最重要競爭對手麥當(dāng)勞雖然名氣更響亮，截止今年4月，在中國也只擁有2000家店。早年剛剛進(jìn)入中國的時候，肯德基作為潮流象征，還曾經(jīng)吸引過年輕人在這里舉辦婚宴。必勝客更是以中國西餐啟蒙者的形象出現(xiàn)，一線城市里相當(dāng)多的80后、90后的人曾經(jīng)有過在必勝客過生日的經(jīng)歷??但現(xiàn)在，當(dāng)你提起必勝客的時候，很多人的記憶還停留在“沙拉塔”(如何能在一個碟子里盛上更大一份自助沙拉)的技巧攻略里，實(shí)際上這個很歡樂的自助項目早在2009年就已經(jīng)被取消了。
現(xiàn)在，肯德基的招牌隨處可見，下沉到更遠(yuǎn)的四五線城市，甚至到達(dá)一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但它卻還沒有過去的風(fēng)光。為什么?當(dāng)人們在分析它的頹勢的時候，會提到它們的產(chǎn)品單一、食品質(zhì)量問題還有消費(fèi)者口味變化，這些當(dāng)然都是理由，但同樣一個原因在幾年的時間里不斷被提起，那就一定有更深層的原因——這些變化并非突如其來，百勝為什么沒有化解這些危機(jī)?
1. 為什么說百勝公司看起來更像是一個中國公司?
對于一個全球性的公司來說，當(dāng)它的日子不好過的時候，“去打開中國市場吧”，似乎就可以找到一個新的發(fā)展引擎??百勝會告訴它們兩個道理：一是這樣做確實(shí)是個非常管用的好辦法，二是如果指望著就此一勞永逸那可能會輸?shù)酶鼞K，就像它現(xiàn)在這個樣子。
經(jīng)過20幾年在中國的發(fā)展，百勝公司已經(jīng)成長為一個中國公司了。幾乎沒有任何一個外資品牌對中國市場的依賴會像百勝這樣強(qiáng)烈。2004年，百勝中國徹底從百勝國際餐飲集團(tuán)脫離出來，直接向美國總部匯報工作，在此之后的相當(dāng)長一段時間，中國市場對于百勝全球的重要性甚至已經(jīng)超過百勝的大本營美國市場，2013年，中國市場為百勝貢獻(xiàn)了將近一半的營收，以及35%的營業(yè)利潤。即便是在運(yùn)營利潤大幅下滑的情況下，百勝中國的第三財季利潤也占到了4.04億美元總利潤的50%。
有種說法是，投資者購買百勝的股票，不是因?yàn)槊绹?，而是因?yàn)橐恢币詠砜焖僭鲩L的中國市場。
但與此同時，它在中國市場上也遭遇到越來越多的中國式餐飲公司的麻煩——因?yàn)榘l(fā)展快，而在產(chǎn)品質(zhì)量問題上失去控制。
這個被寄予厚望的市場最近一兩年麻煩不斷，在過去的2013年，因?yàn)?012年底被爆出的“速成雞”和2013年春節(jié)爆發(fā)的禽流感，百勝中國四個財季同店銷售連續(xù)下滑，前兩個季度下滑幅度都高達(dá)20%，第三和第四季度分別為11%和4%。
這些還沒有結(jié)束，2014年7月20日媒體爆出麥當(dāng)勞、肯德基等快餐在上海的一家供應(yīng)商福喜公司使用過期肉，業(yè)績再次下滑基本上是在意料之中。
百勝為中國食品安全事件所付出的成本越來越大，實(shí)際上最近10年里百勝始終沒有擺脫食品質(zhì)量問題。
2005年初，肯德基被爆出新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)味料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，這是自1987年進(jìn)入中國市場的肯德基第一次面臨食品安全事件，5種被牽扯進(jìn)蘇丹紅事件的肯德基產(chǎn)品被停售，根據(jù)《肯德基：中國式進(jìn)化》這本書中提供的數(shù)據(jù)，按照營業(yè)額計算，當(dāng)時中國肯德基的1200家門店在5天內(nèi)的損失累計超過3000萬人民幣。
不過這次危機(jī)并沒有影響到財報，2004年在全球爆發(fā)的禽流感對中國肯德基的影響，也只是接下來一個月的業(yè)績僅下滑了1%。而速成雞和此次的禽流感卻導(dǎo)致了百勝中國過去一整年的糟糕業(yè)績，對于福喜事件，百勝的預(yù)計是當(dāng)前財季仍將下滑。
“未來會不會反彈，我們并不是特別樂觀，消費(fèi)者信心重新恢復(fù)可能需要相當(dāng)長的一段時間?！睔W睿信息咨詢有限公司高級市場研究分析師萬慧告訴記者，這家公司是個全球市場調(diào)研公司，消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣洞察及預(yù)測是其核心業(yè)務(wù)之一，尤其關(guān)注餐飲及快消品牌的市場表現(xiàn)。
過去百勝在危機(jī)事件中的快速回復(fù)主要受益于正趕上中國市場的快速發(fā)展——這讓百勝可以以更好的成績面對它的投資者。但隨著消費(fèi)者選擇性變多，收入的提高、以及對食品安全和健康意識增強(qiáng)，中國市場正在發(fā)生更多的變化，此刻最大問題就在于，它顯然還沒有準(zhǔn)備好“認(rèn)真”地做一個中國公司。
2. 為什么說百勝集團(tuán)最終銷售的是餐飲店，而不是炸雞和披薩?
跟中國經(jīng)濟(jì)所獲得巨大的成功一樣，人口紅利差不多也是所有公司得以飛速增長的根本。百勝前20幾年的成功就來自于它們看準(zhǔn)了這一點(diǎn)。擴(kuò)張，開店，增長??
當(dāng)人口紅利與百勝集團(tuán)連鎖經(jīng)營的特色結(jié)合在一起的時候，我們就不難理解它所取得的成功。1987年，百勝進(jìn)入中國市場，在北京前門商業(yè)街開了第一家肯德基店。同樣引用《肯德基：中國式進(jìn)化》一書中的數(shù)據(jù)，之后肯德基用了9年的時間，開了100家;又接著花了8年的時間，開了900家，到2004年達(dá)到1000家，而從1000家增加到2000家，肯德基中國只用了3 年多的時間?，F(xiàn)在，肯德基在中國的門店超過5000家，必勝客的這個數(shù)字為1000多家。
據(jù)2004年8月《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》披露的統(tǒng)計數(shù)字：百勝在全球運(yùn)營的餐飲連鎖店已經(jīng)上升到了34000家，比麥當(dāng)勞多了2000多家，中國百勝成為百勝全球餐飲集團(tuán)贏得全局的關(guān)鍵。
從2004年開始，百勝在中國市場保持了20%的開店增長率，即使是在最糟糕的2013年，百勝還是以平均每天2.19家店的速度進(jìn)行著擴(kuò)張。
蘇敬軾對此功不可沒，百勝全球集團(tuán)餐飲集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官大衛(wèi)·諾瓦克曾說，“在蘇敬軾的領(lǐng)導(dǎo)下，中國團(tuán)隊制造了一部發(fā)展機(jī)器。”
與其說百勝賣的是炸雞和披薩，不如說它最終的產(chǎn)品是餐飲店——這就是連鎖經(jīng)營所創(chuàng)造的價值。
但這種模式正在遭遇瓶頸。2013年底，肯德基中國門店數(shù)量達(dá)到4600家，銷售額達(dá)到502億元。雖然其門店數(shù)量增長了15.4%，但同時其銷售額卻下滑了3.8%，而同期麥當(dāng)勞門店數(shù)增長了16.7%，銷售額也增長了14.4%。必勝客在門店數(shù)量增長25%的情況下，同店銷售額也只增長了4%。
同店銷售額帶來的收入在下降。同時，利潤率也在降低。2013 年百勝餐飲全球范圍內(nèi)餐廳利潤率由18.9% 降至17.6%，中國業(yè)務(wù)利潤率降幅最大。2011年，百勝的毛利潤率為22.1%。
之所以說這種模式失效的另外一個原因是百勝中國繼續(xù)擴(kuò)張的空間已經(jīng)很有限了，最主要的品牌肯德基目前已經(jīng)下探到了四五線城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)。必勝客雖然還只是開到二線城市，并且目前來說活的還算滋潤，但它在一線城市漸失的吸引力很快也會成為二線城市的問題，如果沒有什么真正動作的話，它還會重復(fù)肯德基的老路——現(xiàn)在看起來很有可能是這樣，作為旗下系列品牌中的高端品牌，它本來應(yīng)該更多地在一線城市實(shí)現(xiàn)更多的肯德基的替代功能，我們至今沒有看到這樣的可能性。實(shí)際上在披薩品類的競爭中，競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈了。
1997年，達(dá)美樂進(jìn)入中國市場;2003年，棒!約翰進(jìn)入中國，同時巴貝拉、好倫哥等本土品牌都以平價西式休閑餐廳的姿態(tài)進(jìn)入了這個市場。雖然它們在門店數(shù)量上都還無法和必勝客相比，但確實(shí)都在蠶食必勝客的市場份額。同時，7月12日，聯(lián)想控股旗下PE機(jī)構(gòu)弘毅投資，斥資約9億英鎊(折合人民幣約95.5億元)，全資收購英國著名休閑餐飲品牌Pizza Express，勢必讓這個市場的競爭變得更加激烈。
百勝曾經(jīng)在2007年第三季度財報中，對必勝客所面臨的挑戰(zhàn)描述為“No Significant Competition”(沒有明顯市場競爭)，到當(dāng)時為止，可能是百勝所經(jīng)歷的最好的時光。門店數(shù)量所向披靡，市場認(rèn)知高漲。
但是這其中隱藏著一個可能是越來越廣泛的中國市場難題：市場擴(kuò)張不能解決所有問題。當(dāng)人口紅利即將結(jié)束的時候，跨國公司有什么更好的針對中國市場的辦法嗎?
3. 營銷，營銷，營銷，所有問題都以營銷來解決，其實(shí)問題早就不在這上面了
百勝中國區(qū)CEO蘇敬軾為人所認(rèn)識大都來自于去年的一則肯德基的廣告，在這則以“我承諾”為主題的營銷活動中，蘇敬軾親自出鏡，反復(fù)強(qiáng)調(diào)肯德基的雞肉是安全的。從蘇丹紅到福喜食品安全事件，百勝在這10年間應(yīng)對危機(jī)的方法可以說辦法不多，除了做廣告，就是做更大規(guī)模的廣告。
從最開始的“肯德基在未來會做的更好”，到中國區(qū)掌門人蘇敬軾親自出鏡的“我承諾”廣告，再到這次拿中糧、雀巢等供應(yīng)商為自己背書，肯德基所能想到的招數(shù)也差不多用盡了。消費(fèi)者對此的反應(yīng)也變得越來越麻木了，蘇敬軾出境的那則廣告甚至還被網(wǎng)友惡搞?！斑@則廣告雖然在業(yè)界引起了轟動，但其實(shí)它的效果并不好”，萬慧說，一是它距離速成雞食品安全事件之后半年才推出，二是現(xiàn)在來強(qiáng)調(diào)這個承諾，會讓人覺得此前那些丑聞可能是真的。
危機(jī)之后用廣告進(jìn)行彌補(bǔ)，這本身無可厚非，它同樣是危機(jī)公關(guān)的常用手段，從某種程度上來說，它可以解決部分問題。但根本性的問題是百勝在如此長的的一段時間內(nèi)，尤其是在食品安全事件頻頻發(fā)生的情況下，并沒有找出一個根本的解決方案，比如說當(dāng)雞肉發(fā)生問題的時候，消費(fèi)者不至于放棄整個品牌，現(xiàn)在我們看到的結(jié)果是當(dāng)雞肉出現(xiàn)問題的時候，賣披薩的必勝客都會跟著遭殃。(在這點(diǎn)上，麥當(dāng)勞也沒有比肯德基好多少。)從這個角度來說，肯德基推出的其它那么多非雞肉類產(chǎn)品基本上沒有起到品牌增值作用，雖然它們貌似來勢洶洶。
你可以看到，百勝試圖用營銷的方式解決問題。這可能或多或少與中國區(qū)職業(yè)經(jīng)理人的背景有關(guān)。在1989年加入肯德基之前，蘇敬軾先后就職于寶潔德國和臺灣分公司，我們知道，快消類公司屬于營銷見長的公司，它們需要不斷用廣告吸引消費(fèi)者。盡管不能說二者完全相同，但本質(zhì)上的商業(yè)邏輯是類似的。
營銷解決所有問題的思路，通常來自于總部的考核思路。盡管貢獻(xiàn)利潤巨大，但更多的還是一個執(zhí)行機(jī)構(gòu)，從上到下的經(jīng)理人的首要職責(zé)是完成銷售額，所以先解決眼下的問題的思路決定了它們戰(zhàn)略上的短視。而注重短期效益的表現(xiàn)會滲透到更多環(huán)節(jié)，成為一個公司的性格。
4. 連鎖經(jīng)營和營銷導(dǎo)向，讓百勝忽略了消費(fèi)者的變化
《紐約時報》曾經(jīng)對肯德基在北京第一家門店做過這樣的描述：“每天一到午飯時間，北京肯德基炸雞店就門庭若市，排隊的人里三層外三層。天安門附近的分店(前門)創(chuàng)下肯德基單店最高銷售紀(jì)錄，它是世界上規(guī)模最大、贏利最好的連鎖店?！?004年，AC尼爾森在中國30座城市的調(diào)查結(jié)果顯示，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一。
毋庸置疑，肯德基和必勝客都曾經(jīng)是“高檔”餐廳的代表，但它們已經(jīng)失去了品牌號召力，最有說服力的一點(diǎn)可能是“現(xiàn)在誰還去肯德基和必勝客談戀愛啊?”——更不要提去那里結(jié)婚了。
已經(jīng)工作了的年輕一代——他們以80后為主，大都曾經(jīng)是肯德基和必勝客的忠實(shí)用戶，現(xiàn)在可能更傾向于星巴克;如果是為了吃一點(diǎn)東西，便利店的快餐便當(dāng)可能是更方便、也可能是更健康的選擇。
某種意義上它盯錯了競爭對手。當(dāng)麥當(dāng)勞推出麥咖啡努力去適應(yīng)與星巴克的競爭的時候，或者它們通過不斷潮流化的裝修和裝飾風(fēng)格留住年輕人的時候，肯德基并沒有深入地研究競爭對手，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞、從二線城市起家的同樣賣炸雞的德克士，當(dāng)開店作為戰(zhàn)略，它的注意力會集中在與它爭奪最佳位置、爭奪新進(jìn)入市場這些問題上，因而忽略了它對消費(fèi)者的深入研究。
5. 在中國市場，百勝遇到的最大問題，看起來是產(chǎn)品質(zhì)量問題，最核心的還是產(chǎn)品創(chuàng)新問題
人們不愿意吃或者忌憚吃炸雞了。
哪怕是在2004年，肯德基出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的時候，消費(fèi)者可能還是會覺得它有不可替代性，但現(xiàn)在人們不這么看了。
肯德基基本每年都有25%的菜單更新，也就是說它供應(yīng)鏈體系的采購成本在提高，它現(xiàn)在主要通過季節(jié)性的采購來控制這方面的成本。一位業(yè)內(nèi)知情者告訴記者，這些頻繁更換的新品“大多都是“龍?zhí)住碑a(chǎn)品，在菜單上留不下來的貨色?！保热琰S金美帽蝦、油炸海星、法風(fēng)燒餅、嫩牛五方等。
這些新品雖然能夠在短期內(nèi)產(chǎn)生促銷的效果，但無法帶動長期的增長。一位在肯德基工作了14年的前員工對記者說，“肯德基的新品策略的初衷就是為了短期內(nèi)吸引客流，而不是讓它永遠(yuǎn)待在菜單上，除非是一些特別受歡迎的產(chǎn)品?！钡@些產(chǎn)品往往少之又少，你也由此可以猜到，肯德基在這方面花費(fèi)的功夫不會太大。
肯德基也缺乏運(yùn)營創(chuàng)新，肯德基的6元早餐、15元午餐、24小時營業(yè)模式、更高質(zhì)量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麥當(dāng)勞先運(yùn)營，肯德基采取跟進(jìn)策略?！翱系禄谶\(yùn)營上的創(chuàng)新只提出過下午茶概念，但效果并不好?！鄙鲜鲋槿耸空f，肯德基沒有辦法在經(jīng)營策略上引領(lǐng)趨勢，而經(jīng)營成長的指標(biāo)壓力又很大，注重短期效益也就在情理之中。
百勝其實(shí)一直覬覦米飯類市場，上述知情者說他親自見過肯德基上海研發(fā)部買了全家、羅森、7-11等便利店的所有米飯類商品。但肯德基的“用心做好飯”廣告，在微博上被吐槽為“用后媽的心做好飯”。它沒有形成特色，也沒辦法形成競爭力。
在肯德基在其傳統(tǒng)優(yōu)勢的雞肉品類上，也有失利的地方，比如麥當(dāng)勞推出的板燒雞腿堡，在雞肉品類上搶了不少肯德基的份額，而這個產(chǎn)品因?yàn)辂湲?dāng)勞獨(dú)有的雙面煎機(jī)設(shè)備，致使肯德基也無法推出類似的產(chǎn)品。另外，倒是也沒見肯德基的嫩牛五方搶了多少麥當(dāng)勞的份額，這個產(chǎn)品也早就已經(jīng)下架。
(麥當(dāng)勞板燒雞腿堡)
產(chǎn)品創(chuàng)新的核心問題在于，它的利潤貢獻(xiàn)的最大部門還是傳統(tǒng)的炸雞業(yè)務(wù)，這造成公司的整體業(yè)務(wù)為這個核心業(yè)務(wù)所綁架——創(chuàng)新者盡管意識到問題所在，決策者可能也明白未來趨勢在哪里，但如果公司是以銷售額為終極目標(biāo)，經(jīng)理人就不會放開手腳來解決最根本的發(fā)展問題，因?yàn)榻鉀Q每年的KPI考核可能是最迫切的工作。
百勝在中國，盡管以適應(yīng)中國本土口味贏得了一個好的開始，但這個優(yōu)勢卻只是得益于它在北美市場的既有業(yè)務(wù)，并非來自于超強(qiáng)適應(yīng)力的創(chuàng)新基因。
6. 百勝成功受益于中國人的飲食習(xí)慣，這讓它戰(zhàn)勝了麥當(dāng)勞，但“本土化”并沒有因此上升為戰(zhàn)略
百勝在中國能夠獲得成功的一個普遍共識是本土化策略，這在很大程度上也被認(rèn)為是打敗麥當(dāng)勞的唯一利器。這個在美國市場根本都不被麥當(dāng)勞放在眼里的炸雞品牌估計當(dāng)初萬萬沒想到，會如此合了中國人的胃口。比起牛肉，中國人更喜歡吃雞。
無法佐證百勝的本土化策略是否源起于此，但一定從中受到了啟發(fā)。2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國而改變”。也是在這一年，肯德基推出了油條、豆?jié){等產(chǎn)品，并在2年后，推出米飯?zhí)撞汀?/p>
但如果細(xì)究起來，你會發(fā)現(xiàn)所謂的本土化實(shí)際上是一種營銷手段，并非真正為中國而改變。
首先是這些被打上中餐標(biāo)簽的食品基本上都是伴隨著肯德基更換菜單而推出，這是一種典型的市場營銷手法——用新品吸引客流。這些產(chǎn)品很少會被固定下來，比如肯德基最早推出的“巧手麻婆雞肉飯”早就已經(jīng)下架了，在此不對口味給予評論的油條也只在早餐供應(yīng)。
“肯德基有一個‘同心圓’產(chǎn)品政策，也就是說炸雞是所有產(chǎn)品的核心，雞肉卷、各種漢堡處于第二環(huán)，咖啡等在更外面一環(huán)，最外層是那些頻繁推出又大多會消失不見的新品?！币晃粯I(yè)內(nèi)知情者告訴記者，“肯德基基本沒有任何一款新品是可以進(jìn)入到核心環(huán)的，像老北京雞肉卷這么暢銷的單品能夠進(jìn)入到第二環(huán)就不錯了?！睆倪@個角度來說，那些所謂的“為中國而改變”的產(chǎn)品全都被放在了最不重要的位置上。這么說來，賣牛肉的麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場后賣起了麥樂雞，反而要比肯德基在本土化上顯得更有誠意。
2007年，百勝在上海徐家匯美羅城正式開出了第一家中式快餐店“東方既白”，這一度被看做是百勝本土化的極致表現(xiàn)，甚至被認(rèn)為會成為百勝繼肯德基、必勝客之外的又一個增長點(diǎn)。但7年過去了，東方既白在中國只開出了17家門店，其中有12家在上海。
在如此長的時間里，東方既白沒有能夠做出一款拿得出手的具有核心競爭力的產(chǎn)品，品牌定位非常模糊，這是它失敗的主要原因，以致于最后的賣點(diǎn)就只剩下“肯德基的兄弟品牌”，現(xiàn)在“兄弟”都自身都難保了。
小肥羊同樣是個失敗的案例。2010年百勝開始收購小肥羊是為了搶占更大的中餐市場份額，但小肥羊?qū)儆趥鹘y(tǒng)火鍋，從價格上不如呷哺呷哺這樣的快餐式火鍋，在服務(wù)上，又比不上海底撈這樣的火鍋品牌。這樣可以用“百勝的強(qiáng)項是開店，而非產(chǎn)品創(chuàng)新”來解釋。
未必說本土化就一定會在餐飲業(yè)競爭中有更多勝算，但以百勝對連鎖經(jīng)營的控制力和管理經(jīng)驗(yàn)，在面對這么多不利影響之下，百勝的步子本來可以在中式快餐業(yè)態(tài)中邁得更大，實(shí)際的結(jié)果是蜻蜓點(diǎn)水一樣淺嘗輒止。
所以，不論是禽流感還是速成雞導(dǎo)致的對雞肉產(chǎn)品不安全問題的質(zhì)疑，還是因?yàn)樵絹碓蕉嗟娜苏J(rèn)為油炸食品不健康，百勝都沒有目光長遠(yuǎn)的應(yīng)對措施，它們的解決方案始終是在解決眼下最迫切的營銷數(shù)字的下滑問題上，而不是在更長遠(yuǎn)的未來怎么辦。它們現(xiàn)在最缺少的是一種叫“戰(zhàn)略”的東西。
7. 公司不可避免地老化，對于決策者遠(yuǎn)在美國的公司來說，是件更可怕的事
多個與百勝打過多年交道的人會感慨百勝集團(tuán)這樣的一個事實(shí)——它們的人員流動率很低，在某個崗位上已經(jīng)多年沒有人員變化了。
這并非是一個致命問題。但對于一個快銷類公司來說，它是危險的;對于一個決策者遠(yuǎn)在美國的跨國公司來說，更加可怕。
我們不想探討人員老化的問題，但它顯然值得關(guān)注：從1987年算起，百勝已經(jīng)在中國存續(xù)經(jīng)營了27年，相當(dāng)多的跨國公司在中國的時間已經(jīng)都將近30年。大公司病、發(fā)展動力不足、官僚主義、思維老化僵化——以往這些被貼在國有企業(yè)上標(biāo)簽現(xiàn)在也都可以貼在這些跨國公司身上。
所有這些決定了公司發(fā)展頹勢的出現(xiàn)。
從1990年代到大約2005年，百勝基本處于在中國市場發(fā)展的黃金時期，不可否認(rèn)的是，中國餐飲業(yè)也受益于它所帶來的就餐環(huán)境和服務(wù)理念。但就像蘇敬軾曾經(jīng)在2007年說過的話，“中國市場總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握住這些變化，并做出創(chuàng)新?！边@句話放在今天，同樣適用。只是現(xiàn)在，百勝面對的是一個更加不確定性的市場，他們需要從另一個角度重新思考創(chuàng)新。
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