大企業(yè)的反周期營銷
《銷售與市場·管理版》 2013年3月5日 作者：付志勇
對(duì)于市場領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者等規(guī)模較大的企業(yè)，降低反周期營銷風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于判斷反周期的操作時(shí)點(diǎn)，聚焦主營業(yè)務(wù)和細(xì)分市場往往是最有效的營銷方略。
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做營銷的都知道產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生命周期是由引入、成長、成熟、衰退四個(gè)階段構(gòu)成。經(jīng)濟(jì)周期則是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，也是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的波動(dòng)。經(jīng)濟(jì)周期與產(chǎn)品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇等四個(gè)階段。
經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關(guān)，當(dāng)外部需求降低，企業(yè)銷售也會(huì)隨之產(chǎn)生困境。如果每個(gè)企業(yè)均服從于經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進(jìn)行反周期操作，就很可能獲得超額收益，當(dāng)然，也會(huì)給企業(yè)帶來額外風(fēng)險(xiǎn)。下面我們通過反周期的操作分析，為企業(yè)在下降經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)提供一些借鑒與思考。
最佳時(shí)點(diǎn)與首要任務(wù)
反經(jīng)濟(jì)周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟(jì)周期是否到底或者何時(shí)到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復(fù)蘇這兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行判斷，在接近底部的時(shí)候?qū)嵤┓聪虿僮?。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過程進(jìn)行反向操作，那么企業(yè)將陷入險(xiǎn)地。筆者認(rèn)為，在衰退向復(fù)蘇、蕭條向復(fù)蘇的這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行反向操作更為妥當(dāng)，也相對(duì)容易成功。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)下滑時(shí)的首要任務(wù)是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟(jì)下滑過程的利器，濫用反經(jīng)濟(jì)周期武器很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者最先退場。
中國工程機(jī)械的老大三一重工集團(tuán)，在去年經(jīng)濟(jì)周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務(wù)被壓縮，通過裁員與業(yè)務(wù)緊縮，確保了三一整體的良性生存。
在經(jīng)濟(jì)周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時(shí)，對(duì)于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時(shí)，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導(dǎo)致中小企業(yè)的生存更加艱難。
領(lǐng)導(dǎo)者的反周期方略
我們先看一下市場的主導(dǎo)企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期怎樣進(jìn)行反周期營銷。
揮舞資本并購
營銷最主要的目的是為了擴(kuò)大市場份額。依據(jù)市場三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟(jì)周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領(lǐng)導(dǎo)者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。
在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑時(shí)，行業(yè)前幾位領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營困難或有意向被并購。市場領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇此時(shí)進(jìn)行并購，相對(duì)于經(jīng)營鼎盛時(shí)期要容易得多，也就給了企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團(tuán)一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術(shù)、金融等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張升級(jí)。同時(shí)，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢(shì)，新希望在2011年2月11日，也就是在中國經(jīng)濟(jì)周期非常不佳的去年，將六和這個(gè)行業(yè)前三的對(duì)手并購入新希望集團(tuán)，使集團(tuán)在2012年一舉成為近千億級(jí)的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。
聚焦核心業(yè)務(wù)
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場快速增長時(shí)，一般愿意發(fā)揮品牌價(jià)值與效應(yīng)，從自身核心能力向外擴(kuò)展，如格力從空調(diào)業(yè)務(wù)向其他家電業(yè)務(wù)擴(kuò)張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力并未改變，只是通過品牌擴(kuò)張，在其他相關(guān)細(xì)分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)并不能在所在細(xì)分市場獲得較佳的業(yè)績，因?yàn)椴痪邆渑c所在細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務(wù)就是延伸的相關(guān)業(yè)務(wù)，因?yàn)槠滟Y源投放回報(bào)更低，也更不穩(wěn)定。
為此，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在下降周期一般會(huì)采取聚焦?fàn)I銷戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，投入核心資源，確保該細(xì)分市場的快速增長，確保有效資源發(fā)揮最大效益。
汽車作為家庭消費(fèi)的大宗商品，2012年汽車實(shí)際銷售為1686萬輛，同比增長4.3%。而長城汽車此前公布的銷量數(shù)據(jù)顯示，2012年長城汽車銷量為62萬臺(tái)，同比增長28%。長城汽車作為2012年汽車行業(yè)的最大黑馬，也是近幾年來成長性最快的企業(yè)，其核心營銷戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源集中到汽車主營業(yè)務(wù)中，尤其是集中投放到SUV資源中，確保核心業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的增長。在長城汽車的銷量中，SUV車型哈弗銷量為28萬輛，同比增長71%，占全部銷量的45%；長城轎車銷售21萬輛，同比增長2.8%；皮卡銷量為13.7萬輛，同比上升12.7%。在聚焦?fàn)I銷戰(zhàn)略的影響下，長城2012年實(shí)現(xiàn)凈利潤57.1億元，同比增長62.6%，營業(yè)收入為431.6億元，同比增長43.4%。
尋找潛力市場
王老吉作為涼茶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在經(jīng)歷了品牌之爭后改名為加多寶涼茶，原本以為其會(huì)丟失市場份額，與現(xiàn)有王老吉平分市場份額。誰知憑借涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實(shí)消費(fèi)者平穩(wěn)轉(zhuǎn)化為加多寶的忠實(shí)消費(fèi)者。
鞏固了核心產(chǎn)品定位之后，其產(chǎn)品增長會(huì)有上限。數(shù)據(jù)顯示，中國飲料行業(yè)同比增長10%，其中涼茶細(xì)分市場增幅超過30%，加多寶前三季度的銷售增長突破了50%，市場份額更是超過了73%，再往上提升銷售份額，難度非常大。為更好地突破，加多寶開始尋找新的增長點(diǎn)。
飲料行業(yè)只有百事與可口可樂等為數(shù)不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值的普遍性高度認(rèn)同，是將臨時(shí)性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性消費(fèi)。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會(huì)越來越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此，加多寶更容易成為餐桌上的首選。而且，春節(jié)聚會(huì)總是需要飲品的，那么送禮需求就會(huì)成為加多寶的空白市場與高度相關(guān)市場。今年，加多寶加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶今年的送禮訴求已經(jīng)獲得了消費(fèi)者的認(rèn)同，成為今年下降經(jīng)濟(jì)周期中非常突出的營銷案例。
打造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)
下降經(jīng)濟(jì)周期雖然市場總體份額增長會(huì)放緩或小幅下降，但不意味著每家企業(yè)的市場份額均會(huì)出現(xiàn)下降。在市場集中度不高的行業(yè)中，企業(yè)只要打造吸引消費(fèi)者的獨(dú)特核心優(yōu)勢(shì)，就會(huì)擁有消費(fèi)者的消費(fèi)黏性，那么企業(yè)在下降經(jīng)濟(jì)周期就不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)，甚至還會(huì)獲得其他收益。
酒店行業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期影響較為明顯，但行業(yè)的集中度不高，經(jīng)濟(jì)周期對(duì)個(gè)體影響并不會(huì)很明顯，如果酒店的協(xié)議客戶數(shù)量足夠多，消費(fèi)者黏性非常強(qiáng)，那么酒店抗經(jīng)濟(jì)周期的能力將大為增強(qiáng)。如酒店衡量營銷成功的重要指標(biāo)就是當(dāng)日入住客人的協(xié)議客戶數(shù)量，一旦酒店的簽約客戶對(duì)客戶入住貢獻(xiàn)率超過80%-90%，酒店的贏利能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力均會(huì)得到增強(qiáng)。要在強(qiáng)手如林的競爭中打造消費(fèi)者黏性，聚焦一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)是不錯(cuò)的選擇。
挑戰(zhàn)者的反周期營銷
相比而言，市場挑戰(zhàn)者比市場領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的周期壓力會(huì)更大，簡單來講，市場挑戰(zhàn)者應(yīng)從以下方面考慮反周期營銷策略。
差異化聚焦
市場挑戰(zhàn)者在下降經(jīng)濟(jì)周期比領(lǐng)導(dǎo)者更為關(guān)注生存，尤其是保持現(xiàn)金流的充沛。下降經(jīng)濟(jì)周期的競爭會(huì)更加激烈，主導(dǎo)品牌的市場份額降低，必將下移在挑戰(zhàn)者的主要市場展開競爭，通過蠶食挑戰(zhàn)者的市場份額而獲得業(yè)績。
挑戰(zhàn)者在經(jīng)濟(jì)周期下降時(shí)應(yīng)避開與主導(dǎo)企業(yè)的直接競爭，在營銷戰(zhàn)略上通常采用聚焦一個(gè)細(xì)分市場的策略。比如王老吉聚焦的是上火飲料，如家快捷酒店聚焦的是經(jīng)濟(jì)型酒店，春秋航空聚焦的是經(jīng)濟(jì)型航空公司。由于做成了這個(gè)細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊，在市場總份額出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，它們也能夠確保自己的收益不受影響，甚至能夠承接主流市場波動(dòng)后下移的市場需求。
小吞大擴(kuò)張
在下降經(jīng)濟(jì)周期小企業(yè)也可以吞并大企業(yè)，實(shí)現(xiàn)反周期操作。在中國，下降經(jīng)濟(jì)周期實(shí)現(xiàn)小吞大的經(jīng)典非吉利汽車莫屬。
吉利汽車在中國汽車企業(yè)中，既不屬于四大，也不屬于四小，更不屬于合資品牌，也不是國有企業(yè)，在中國汽車企業(yè)排名中也在十強(qiáng)開外，屬于挑戰(zhàn)者。2009年的12月，也就是金融危機(jī)最危險(xiǎn)的年份，吉利汽車逆市場操作，將沃爾沃并購?fù)瓿?，改變了世界汽車工業(yè)格局。
當(dāng)大家還在為吉利是否會(huì)成功擔(dān)憂時(shí)，吉利2012年擠入中國汽車行業(yè)前十，銷量483483輛，同比增長了約15%；全年海外銷售量為10.03萬臺(tái)，同比增長164%，顯示強(qiáng)勁增長勢(shì)頭。2013年1月，吉利汽車在中國汽車年度盛典中被評(píng)為中國汽車行業(yè)年度成長性企業(yè)，正如頒獎(jiǎng)詞所言：從在市場站穩(wěn)腳跟，到成功收購改變世界汽車格局，再到出色塑造全新品牌，突破自主天花板，吉利汽車在進(jìn)取中成長，用實(shí)力證明中國車企的成長力量。
顛覆性創(chuàng)新
顛覆性創(chuàng)新是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森總結(jié)提出的理論。顛覆性創(chuàng)新更多指的是新技術(shù)產(chǎn)生一種全新的產(chǎn)品。大企業(yè)很難產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新的原因在于，它們聚焦于邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項(xiàng)目，一直在走一條持續(xù)創(chuàng)新的道路，而恰恰是這一經(jīng)營路線，為顛覆性新技術(shù)埋葬大企業(yè)敞開了大門。所以，顛覆性創(chuàng)新為挑戰(zhàn)者的成長預(yù)留了窗口，一旦顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)，往往是比現(xiàn)有產(chǎn)品更為便宜、更為方便的替代品，它直接鎖定低端消費(fèi)者或者產(chǎn)生全然一新的消費(fèi)群體。蘋果的橫空出世就來源于顛覆性創(chuàng)新，當(dāng)年的QQ也屬于顛覆性創(chuàng)新。
總的來說，反經(jīng)濟(jì)周期操作最為關(guān)鍵的就是聚焦在某個(gè)核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、某個(gè)細(xì)分市場、某個(gè)特定對(duì)象上，通過在局部發(fā)力，以期獲得額外利益。
