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首先第一個部分，我們主要是做薪酬方案從哪里開始的這個方向。我看到大家在留言區(qū)說的這些之前的一些問題，首先你做薪酬方案的話，第一個方面就是來源于兩個方面。

第一個就是領(lǐng)導(dǎo)期望，第二個就是費(fèi)用預(yù)算。

當(dāng)一個公司要執(zhí)行或者調(diào)整薪酬方案的時候，一定首先要清楚領(lǐng)導(dǎo)他需要把這個方案做成什么樣子，是更加節(jié)約人資成本，還是去鼓勵、激勵到員工，還是兩者相結(jié)合，大家要知道這個目的。

第二，你跟你的老板要講清楚，你大概明天需要花費(fèi)多少的人力成本，增加多少成本。同時你在做一個真正的新的薪酬方案的時候，一定是有人力成本增加的，因為你有績效工資，同時又加班費(fèi)，因為你要把之前的問題改善過來符合法律或者符合標(biāo)準(zhǔn)，這個時候你就需要不斷地進(jìn)行改進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)期望第一個就是目的是什么，做這個的目的是什么。第二，他大概增加百分之幾的人力成本在明年的預(yù)算當(dāng)中。

我們把第一步確定完之后，就是我們明年要增加的成本，要增加的費(fèi)用是多少，那么為什么很多的人做了一個方案之后，為什么做了很久一段時間，一個月之前我也遇到很多這種HR，他花了一個月的時間把整個薪酬方案做出來了，但沒有落地，就是因為方案超出了領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算范圍，覺得這個方案需要很大的人力成本去執(zhí)行。在這個過程當(dāng)中，你在薪酬方案的執(zhí)行或落地當(dāng)中就會出現(xiàn)很多的問題，所以說我們的東西，我們做方案之前一定是需要按照步驟來進(jìn)行操作的，你的所有的東西才能夠得到一個很好的效果并進(jìn)行一個落地。

另外，我在這里也跟大家說了我們的薪酬執(zhí)行的六步曲，這是根據(jù)我在給其他公司做咨詢和在自己幫一些公司調(diào)整問題的時候做的一些自己的經(jīng)驗，這里面大概分為六個步驟。

首先第一個步驟就是職責(zé)與義務(wù)，就是你的組織架構(gòu)圖，這一塊我等一下會跟大家詳細(xì)說清楚。組織架構(gòu)圖為什么對薪酬來說是非常重要的，因為在薪酬里面我們有一個行政等級劃分還有按照崗位價值劃分，大部分公司都是按照行政等級來劃分的，而少部分公司會按照崗位價值方向進(jìn)行組織架構(gòu)圖的劃分。同時，第二個，我在組織架構(gòu)圖里要確定他的責(zé)任與義務(wù)還有權(quán)利與義務(wù)，等等方面我們都是需要在第一步來進(jìn)行執(zhí)行的。因為很多人做薪酬的時候，可能剛開始他就是做薪酬調(diào)查、薪酬評估，但可能連自己人力資源的基礎(chǔ)工作都沒有做好，可能落地執(zhí)行起來就沒有那么順暢。

第二，我們是從崗位說明書這樣的一個方向來進(jìn)行解答的，崗位說明書第一個我們是說，在里面有一個非常重要的，跟公司，跟你的薪酬方案會有很大的連接，其實也就是勝任力模型，是怎么做的？就是你的任職資格，包括你的工作年限，包括你的學(xué)歷，還有包括你之前的一個從業(yè)背景，你的經(jīng)驗，等等這些方面都是根據(jù)崗位說明書的任職資格來定的，如果你的崗位說明書做的不夠好，很不清晰，很不明確，所以說你在調(diào)薪或薪酬方案也會遇到很多的困惑，接下來我就會跟大家說清楚這個部分。

另外，我們除了做崗位說明書之后，我們還要做崗位價值評估，在崗位價值評估之前我講了一堂微課，關(guān)于美世和海式評估，是告訴大家怎么去進(jìn)行評估，根據(jù)怎么把這些評估的結(jié)果運(yùn)用到你的薪酬方案當(dāng)中，今天的課程這個不做重點，但這個步驟是絕對不能少的。

還有第四個部分，就是我們的薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查的話在我之前做咨詢的過程當(dāng)中，有一個公司做企業(yè)HR，他當(dāng)時做薪酬調(diào)查的時候，他就用了很多書本上面復(fù)雜的方法，很多人可能用到了這些去咨詢機(jī)構(gòu)購買，可能花了很多錢，幾千或上萬的錢去買薪酬調(diào)查報告。這個薪酬調(diào)查報告給到老板，老板看完之后很驚訝，需要這么多的人力成本去執(zhí)行這個東西，需要這么多的東西去規(guī)范這個東西，可能我現(xiàn)在不愿意做這個東西了，當(dāng)時這個項目就靜止了。為什么我不推薦大家去購買這個東西，因為大家所接受的咨詢公司或者等等方面的，買的可能都是大型的或公司的薪酬架構(gòu)，這種情況下對于中小型的公司來說并不通用，所以我推薦的方法是通過招聘網(wǎng)站，通過智聯(lián)招聘還有前程無憂等等方面去咨詢、調(diào)查同等類型、同等人數(shù)、同等行業(yè)的薪酬水平。

在這里我也想跟大家互動一下，在今天的課程當(dāng)中，0-200之間的，有這個員工公司規(guī)模的扣1，200-500之間人員規(guī)模的公司扣2，500以上的扣3，了解一下大家的情況好嗎？

做完我們的薪酬調(diào)查之后，我們在設(shè)計的一部分就是你的薪酬架構(gòu)和寬帶薪酬的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。在這個設(shè)計的過程當(dāng)中大家可能會遇到很多困難和你不知道怎么去進(jìn)行調(diào)整，同時你的寬帶設(shè)置多少為合理，才能在你的成本控制范圍之內(nèi)，這是在我今天的范圍需要跟大家去講的。在這個過程當(dāng)中怎么去確定寬帶薪酬不超出你公司大的范圍和不低于一個市場行情，這個東西就需要結(jié)合公司和你的薪酬調(diào)查報告了。

所以說這一步來說是倒數(shù)第二步，因為你要把前面的崗位價值評估，這是內(nèi)部的，還有根據(jù)一個薪酬調(diào)查，這是外部的，內(nèi)外結(jié)合才好根據(jù)兩個部分去進(jìn)行寬帶薪酬的設(shè)計和薪酬架構(gòu)的設(shè)計。

最后一部分就是涉及到加班費(fèi)和工資條，這塊其實就是我們在很多薪酬架構(gòu)里面設(shè)計到的一些說明，例如加班費(fèi)、崗位工資、工齡工資這些福利方面的解說。對于這部分的話，一般薪酬方案也是不可缺少而且你也需要規(guī)范化?？磥碓诮裉斓娜藛T當(dāng)中，大部分都是1和3的公司，要么就是一個小規(guī)模的，要么就是大規(guī)模的公司。在這里我也會跟大家進(jìn)行一些針對性的解答。首先第一個就是我的組織架構(gòu)圖怎么設(shè)計，這個是非常關(guān)鍵的，市面上也很少會講到組織架構(gòu)圖這個部分，今天我為什么會跟大家來說這樣的一個部分，其實也是非常關(guān)鍵的。

在這當(dāng)中就會涉及到你薪酬的等級，大家可以看到，我們傳統(tǒng)的行政，按照行政等級來進(jìn)行組織架構(gòu)圖的劃分，可能是說大部分的公司都是采用這種，例如部門，例如部門長，例如我的科長還有等等部門下面的一些經(jīng)理、主管，包括你的組長，包括制造行業(yè)的有組長、副組長、班長等等這些。那么在這里面的話我們可以看到，行政級別的劃分是有一個相對崗位價值不是很明確的。那么我們做薪酬方案設(shè)計的時候，既然要做崗位價值評估，那么你就可以設(shè)計一套關(guān)于崗位價值之間的相對價值。例如我們可以看到8，他可能是總經(jīng)理，而6可能是一個生產(chǎn)部的部長，而5可能是一個行政部的部長。為什么6比5要高一級，可能是因為他的崗位價值，生產(chǎn)部部長的崗位價值會比行政部的部長大一些。所以說在這個過程當(dāng)中大家就知道了，我們的組織架構(gòu)圖就體現(xiàn)了一個崗位價值。而在大部分的公司，一般是采用第一種，就是行政級別的組織架構(gòu)圖，而真正涉及到組織崗位架構(gòu)圖的很少，因為有很多公司不太需要這一塊去進(jìn)行調(diào)整，但如果是說你真的要從一個薪酬方案，真的去體現(xiàn)每一個崗位之間的價值和每一個公司，每一個崗位的權(quán)限，那么我建議你做薪酬方案的調(diào)整，可以做一套關(guān)于崗位價值、組織架構(gòu)圖的設(shè)計。

因為關(guān)于崗位價值評估體系的話，在市面上可能比較通用的，一般的是關(guān)于海式和美世評估，而對于中小型企業(yè)我一般會采用的方法是會根據(jù)現(xiàn)在目前公司各個崗位的任職資格，他行業(yè)的經(jīng)驗和要求，同時根據(jù)他在公司里面的工資這幾塊來進(jìn)行一些確定。但是這種崗位價值的評估方法只適合于100人以下的，100人以上的我還是建議用科學(xué)的美世或海式評估來進(jìn)行崗位價值的評估，來設(shè)計你這樣的一個關(guān)于崗位價值評估的組織設(shè)計圖。

第二個部分我要跟大家講的是你的崗位說明書跟你的薪酬方案有什么樣的聯(lián)系，這也是為什么很多人的步驟里面亂了，很多人的公司或者很多的HR伙伴做了崗位說明書之后，根本沒有用過崗位說明書是為什么？因為覺得很少有東西會跟崗位說明書有掛鉤或者有關(guān)聯(lián)，但我今天在這里跟大家說，你的崗位說明書其實跟薪酬方面是有很大關(guān)聯(lián)的，等一下我在寬帶薪酬里會重點講這個部分。首先你的任職資格里面就有一個教育水平、專業(yè)工作經(jīng)驗和專業(yè)知識技能還有管理知識技能，這是我在一個公司里面做咨詢的時候，幫他們的人事經(jīng)理做的任職資格。在這個方面大家可以會覺得，這個東西對我有什么用處，大家可以看到旁邊，他的任職資格、學(xué)歷、職稱、從業(yè)經(jīng)驗和崗位經(jīng)驗，可能是說都不一樣的，有一些是等于的，有些是小于的，有些是大于的，例如我們的任職資格，可能學(xué)歷要求的是本科，但他是大專學(xué)歷。這個人很優(yōu)秀，但他只有一個本科學(xué)歷，我招不招他？可能我要看他下面的條件。第二個就是職稱，第三個是從業(yè)經(jīng)驗，第四個是職位經(jīng)驗、崗位經(jīng)驗。在這當(dāng)中我們就會形成一個對比，例如小于、等于、大于這當(dāng)中，我們就會給他們做薪酬等級的劃分?，F(xiàn)在人力資源經(jīng)理的薪資按照我們通常的，他是拿中旬的，就是在寬帶薪酬里面是經(jīng)理級的五級，但他可能因為很多條件達(dá)不到五級，我們可能給他三級或四級的水平，在這個方面我們就給任職資格做了很多的調(diào)整。

接下來我跟大家說的是第二個方面，就是從哪些渠道去診斷公司的薪酬問題。

這也就是說，如果是說你現(xiàn)在是一個HRM或者HRD，或者是一個薪酬主管。你到一家公司去，你入職的原因就是因為，可能新增的一個崗位就是你的薪酬主管或者HRD，我招你進(jìn)來，你就是來給我做一份薪酬方案或績效方案的，那你剛開始進(jìn)入一家公司怎么開展薪酬工作，怎么去開展這些工作，這是我第二部分要跟大家講的，這也是在我的人力資源群里面很多伙伴問我的，我現(xiàn)在到了某家公司，但我入職的第一天領(lǐng)導(dǎo)就要我去做薪酬，但我不知道公司現(xiàn)在存在哪些問題，我也不知道怎么去入手，今天我在這個部分要跟大家講一下。

首先第一個就是來源于你的工資表，你可以升到一家公司或者你做薪酬調(diào)整的時候，你要看你工資表里面的工資是不是分配得合理，例如你的加班費(fèi)，有些公司是不是按照你的崗位工資、基本工資加起來的一個加班費(fèi)，或者是說按照當(dāng)?shù)氐囊粋€最低工資標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行核算的，或者說你的這個崗位工資有沒有例如經(jīng)理級和主管級的崗位公司有沒有差別，或者崗位津貼等等，這里面你就要看有沒有存在分配方面的問題。

第二，跟各部門的主管溝通，例如這個部門現(xiàn)在的薪酬公不公平，同時他們對員工，對這個薪酬方面滿不滿意，滿意度怎么樣。

第三，是否體現(xiàn)崗位價值。有些公司招一個技術(shù)人員和招一個行政人員的工資是一樣的，那肯定是沒有競爭優(yōu)勢的，在這個過程當(dāng)中，對于有一些企業(yè)，尤其是日企和韓企，他可能對于職位是非常有概念的，但是對于這個崗位價值他是沒有概念的，所以說他會用同等的薪酬去招聘一個經(jīng)理，無論你是技術(shù)經(jīng)理還是人事經(jīng)理，或者你的物流經(jīng)理，都是用一個薪酬水平聚焦的，沒有體現(xiàn)崗位價值，在這個過程中你人才的市場競爭力就會相對來說比較小。

第四個，我們要看這個薪酬是否具有激勵性，我們的薪酬不僅僅是說我設(shè)計了這個東西，為什么要設(shè)計寬帶薪酬，就是因為彈性比較高，激勵比較大，員工可以知道我現(xiàn)在是第幾級，我下一次晉升是從幾級，例如我下一次從五級晉升到六級，大概可以晉升多少的工資，員工是有方向感、目標(biāo)感的，而在一個沒有薪酬方案，或者只是一個固定的，夾帶薪酬的，在這個過程當(dāng)中員工根本不知道他的努力方向是哪里，我下一級的晉級是哪里。同時我們加薪的時候也是很隨意，如果沒有一套方案，相對來說會很隨意。

第五，我們的加薪是否有科學(xué)依據(jù)，就是你的加薪有沒有晉升條件，有沒有加薪的條件，可能很多公司都是忽略這一方面的，包括我面試一些人力資源經(jīng)理或者人力資源總監(jiān)，我問他你設(shè)計這個薪酬方案從一級到二級怎么去晉升，他可能說你在公司待滿了這么久就可以晉升，這個方向絕對是錯誤的，如果說你待滿多久就能晉升，那公司的人力成本絕對是飛速發(fā)展，飛速擴(kuò)張，在這個過程當(dāng)中你的薪酬方案無法繼續(xù)運(yùn)用，同時得不到推動，員工的抱怨也是非常多的，從而會影響這個方案的激勵性。

所以說我們的加薪是否有科學(xué)依據(jù)，也是我今天跟大家說最重要的一部分，這也是市面上存在的問題，很多人把薪酬方案設(shè)計出來了，但是過了一兩年，這個方案可能慢慢就不會按照這個來執(zhí)行，還是按照主管或者老板說加幾百，或者說我們的經(jīng)理大概加幾百的工資就去隨意去破壞這個制度，這個制度久而久之就會變成一個形同虛設(shè)，所以今天的課程當(dāng)中我會重點說到寬帶薪酬這一塊，寬帶薪酬也是之前我實操的部分，包括中位值等等方面，我在后面也會大概介紹一下。

這是我關(guān)于今天的課程特意給大家設(shè)計的表格，這張表就是寬帶薪酬的試算表。很多人做寬帶薪酬的時候，這也是我之前第一次講課的時候很多人的心得，我以前做寬帶薪酬，可能一級、二級的加薪水平可能就是加兩百、三百、四百，可能沒有什么科學(xué)依據(jù)，但今天我們可以看到這張表格絕對是有科學(xué)依據(jù)存在的，在這里我也會跟大家詳細(xì)來講解我這張表格到底是怎么設(shè)計出來的。雖然這個表格我們可以看到L7的九級也很低，但這只是我的一個測算表，而不是真正公司的一個薪酬水平。

大家可以看到這張表格，首先我們來看他設(shè)計的步驟

首先第一個，我們是看到他的中位值的級差，中位值這一塊級差第一個等級是非常關(guān)鍵的，就是我們的L1級，你怎么確定這當(dāng)中的中位值，涉及到之后的薪酬水平的遞增。之前很多的同事包括很多的伙伴問我這個中位值怎么確定，這里有一個公式可以去進(jìn)行測算，包括你們公司現(xiàn)在薪資較高職位的，或者說經(jīng)理級別或者總監(jiān)級別以上的中位值或者較低的專員級或社員級等等的中位值，但這里也有一個方法去測算你的中位值，就是你把最底層的崗位，例如專員級的工資，把他的工資來算一個中位值也是OK的，作為你最低一等的中位值來進(jìn)行測算，因為這才是根據(jù)公司的一個情況。而我們的薪酬調(diào)查報告到底有什么用？薪酬調(diào)查報告其實是在我們做這個寬帶薪酬測算的時候給了我們一個參考的依據(jù)，例如我們的L1等是專員級的工資，我們可以看到這個市面上關(guān)于人事專員、行政專員、物流專員，這些崗位大部分的薪酬范圍是什么樣子的，我們可以看到，我們就可以去進(jìn)行一個測算。

第二，我們要設(shè)計幅寬，我也跟大家說了，幅寬最高的設(shè)計是50%-150%，大家可以認(rèn)真看這張圖，9級旁邊的寬幅就是幅寬，第一級可能是80%，第二級可能是100%，第三級可能是85%，為什么這樣來設(shè)計，就是能夠快速擴(kuò)大寬幅，讓你的薪酬水平得到一個控制的范圍之內(nèi)，這也就是我們做薪酬的時候一定要有測算，而不是隨意加，L1加200這種方法。

第三，遞增系數(shù)，從L1到L2到L3，每一個級別晉升的時候我怎么去確定他增加多少錢，這也是涉及到你最高層拿到多少錢的重要依據(jù)，所以說在這個過程當(dāng)中，我為什么在剛開始講課的時候，就是你一定要清楚你老板的測算，明年的預(yù)算大概是什么樣的，你才能根據(jù)這個來設(shè)計你的寬帶薪酬。同時你也要根據(jù)內(nèi)部員工現(xiàn)在是第幾級工資，明年增加到第幾級工資，測算一下他明年需要增加多少成本，能不能控制在這個范圍之內(nèi)，如果不能把遞增系數(shù)降低，把寬幅降低，那么你的成本就會得到一個控制范圍之內(nèi)。

第四，我們等級的最小值，等級的最小值就是我們的L1等有一個中位值，剛開始的中位值怎么來確定，大家看到L1的等級里面，我們看到這個中位值，我們怎么來確定這個等級的最小值？就是要乘幅寬，有一個公式不跟大家說了，但我這是來告訴大家怎么近來實操的。

第五，等級的最大值，把第一級最低最小值算出來之后，你可以從L1到L7，從一級到九級所有的寬幅和遞增系數(shù)都已經(jīng)確定了，你所有的東西都能出來，相對來說非常科學(xué)，而不是我直接給你加多少錢。

第六就是你的檔差

第七還有第八就是你的重疊度

最后一個就是我希望大家在這里面進(jìn)行一下取整，公式也有，我希望大家如果是有機(jī)會，即使你現(xiàn)在不做薪酬測算，我也希望你今天或者明天有時間去進(jìn)行你們公司的調(diào)查，如果你是涉及到薪酬這一塊，你知道公司目前的薪酬水平，也知道公司的工資表，你可以進(jìn)行這樣的測算，大概預(yù)測一下你們每個等級的一個級差、等差還有你的遞增系數(shù)大概是多少。

同時在這里面我們也會遇到一些問題，什么問題？

就是這個老板說，這也是我經(jīng)常去做咨詢的時候很多老板會遇到的問題，就是說你從一級，例如L1，從一級到二級怎么控制他升到二級，這是我之前跟大家說到的，很多人沒有涉及到這塊，我會重點講這部分，從一級升到二級、二級升三級、三級升四級或連跳兩級需要干嘛？需要設(shè)置條件的，而不是隨意設(shè)置出來不去管，我作為我的人力資源部門，作為我的薪酬管理部門，我沒有權(quán)限去調(diào)控，沒有權(quán)限主觀去操控這樣的東西，那么公司的人力成本就會時失控，同時你設(shè)置的這個東西不會得到很好的應(yīng)用和良好的落地執(zhí)行。

所以說我在做這個，包括我現(xiàn)在目前公司里在做薪酬改革的時候，或者說我給一些公司去做咨詢的時候，我一定要告訴老板，這當(dāng)中我把條細(xì)、條件設(shè)置得非常合理，而不是直接把表給大家，所以我們做薪酬方案的時候，一定是需要背后無數(shù)的數(shù)據(jù)支撐而不是說直接真的就是按照書本上，按照教科書去說的，就像很多理論老師也會跟你說怎么去做，但你一定要根據(jù)公司實際情況的預(yù)算結(jié)果以及成本來算，而不是簡簡單單把東西做了，但不符合是否符合公司，是不是因地制宜，這是最關(guān)鍵的一步。

因為即使你的方案設(shè)計得特別好，就像我們做咨詢，或者說我現(xiàn)在給有些公司做咨詢，有很多老板他都很怕咨詢，為什么？他會顯得很專業(yè)，但真正落地起來沒人會操作，操作起來很困難，這也就是說，我們做薪酬方案的時候一定要站在公司立場和你專業(yè)的立場進(jìn)行分析。

而在這里面我們要考慮你的公司，考慮人力成本不好控制，我們在設(shè)置條件的時候就分為兩個部分進(jìn)行操作，一個是升職的，一個是你的職級，這兩個方面一定要有晉升條件，而且標(biāo)準(zhǔn)化是可量化的。

同時我們在做升職等或升職級的時候，一定要跟績效考核掛鉤，包括我在很多的微課里面講過，績效薪酬不分家，大家要有概念，如果你的績效脫離了薪酬，其實你就沒有激勵性了，沒有很大的控制權(quán)了。因為在很多的公司里面，你的績效跟薪酬不掛鉤了，那么你這個東西就很難去落地執(zhí)行。而我在任何公司設(shè)計績效方案也好，設(shè)計薪酬方案也好，薪酬方案變了，肯定績效方案也有些小變化，績效方案變，薪酬方案肯定也有小變化，所以說績效薪酬絕對要掛鉤，所以說在你的寬帶薪酬的設(shè)計當(dāng)中，一定要牽扯到績效考核的部分來進(jìn)行考核，這樣員工才會覺得薪酬考核對我來說是非常重要的，而且對他來說會產(chǎn)生很大的激勵性，因為涉及到他加工資，不僅僅是說他每個月拿到的10%或30%的績效工資，而是說在這家公司里面，你的薪酬不好，你可能就沒法去晉升某個崗位，你的績效不好，你就沒辦法漲工資，有這個概念我們就區(qū)分了一個概念，獎勤罰懶，區(qū)別優(yōu)廉（音）。這是我們做績效考核、做薪酬最關(guān)鍵的。

而很多公司晉升的時候，他做寬帶薪酬的時候只涉及到年限，不去考核這個員工合不合格，對公司有沒有貢獻(xiàn)，對公司的成果大不大，從來沒有考慮，或者說對公司的獎勵，之前的作為有哪些，如果說你站在這種立場去做，那么你的公司里面這個薪酬就產(chǎn)生不了激勵性，因為我作為一個不合格的員工，我同事也可以獲得加薪，我作為一個合格、優(yōu)秀的員工也只能贏得這么點加薪，我心里肯定會覺得不公平。就像你們在學(xué)校里上課一樣的，現(xiàn)在學(xué)校大部分是獎勵一些優(yōu)秀學(xué)生，而差的學(xué)生可能不會獎勵，如果說學(xué)校取消了這種，把所有的同學(xué)每一年都發(fā)獎學(xué)金，我覺得就沒有一個人，不是說每個一個人，大家的積極性就會下降，因為他可能學(xué)習(xí)成績不好還是獲得了獎勵，而我的學(xué)習(xí)成績很好，我花了這么多成本、努力去進(jìn)行學(xué)習(xí)，但我還是跟他得到的成果是一樣的，那這個成果就沒有一個激勵性。

所以說在升職等、升職級我是告訴他了一個方法論，同時舉了一個我給一個公司設(shè)置的一個例子。大家可以鋪開這張表看一下，這里面因為我打了一個馬賽克是因為涉及到公司的一些隱私信息，在這里我就不方便透露。我們的升職等和升職級還會有更復(fù)雜的，我沒有截圖過來，包括我的公司里面有做崗位勝任力模型的。在這里我也跟大家說，崗位勝任力模型是怎么做的，其實如果你也不掛鉤薪酬是很難落地的，而它到底是什么？就是我之前跟大家說的寬帶薪酬的這張表，例如L1是專員級，專員一級的崗位勝任力大概怎樣的，專員二級一直到九級是怎樣的，或者說第二級是主管級，主管級一級的崗位勝任力到二級是什么樣的崗位勝任力，這方面你才是非?？茖W(xué)有依據(jù)的，你的崗位勝任力模型同時也會起到很好的作用，但我在這上面寫了一句，有精力的可以去執(zhí)行這個崗位勝任力，而如果說公司制度不完善，才剛開始做薪酬方案，才剛開始進(jìn)行改良，我是不建議大家去這么操作的。

那么在這一部分的話我們在升職等和升職級的時候我就跟大家講到了這一些，希望大家能夠在你真正的實際工作當(dāng)中去應(yīng)用和實踐到，然后能夠輔助到你去做薪酬方案，跟這些中高層討論的時候給你一個充足、站立的立場，因為很多的中高層做薪酬方案其實是反對的，因為他可能會，例如我是某個崗位的，我現(xiàn)在拿的工資是一樣的，我可能不愿意去做這個改革，在這個方面你確實是需要搜羅很多的數(shù)據(jù)，給大家強(qiáng)調(diào)一下，一定要做充足的準(zhǔn)備，你一定要想到，他們會問什么問題你提早就要想好答案，這是我們做人力資源總監(jiān)或主管時非常重要的能力，需要去做鍛煉的。在我做宣講的時候他們會問什么問題，我就要想到這些問題的答案，在這個過程當(dāng)中你的方案才能得到執(zhí)行和推動，在會上才能得到一致認(rèn)可。

最后一張圖是崗位價值的體現(xiàn)，這也是我的一張表格，這里面我就沒有做一些馬賽克的東西，這里的話我們可能涉及到的就是一些門店的東西，在這里面我們可以看到，這是我截的一個部分圖，這個崗位的分類表是有什么樣的作用？就是說例如我現(xiàn)在是一個什么樣的崗位，我下一步晉升到什么樣的崗位，我能夠在這張表里找到一個目的，這也是某個公司的總經(jīng)理問我的，這也是很多公司面臨的問題。例如我現(xiàn)在是招聘一個技術(shù)人員，不管是互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)人員還是生產(chǎn)車間的技術(shù)人員，這個技術(shù)含量特別高，你無法用專員級、主管級的工資，L1或L2去找到這個崗位工資的時候，你會用什么樣的方法去招聘，我就按照這個來套，一個技術(shù)人員可能是專員級，但他在市面上的價值就很高，在這里面你怎么去做這樣的調(diào)整，這也是很多學(xué)員問過我的問題。

在今天的課程當(dāng)中我也跟大家來說一下怎么去做這些高崗位價值人員的摸底。第一，所有的崗位區(qū)別，我們最好用L1到L7，而不是說專員級、經(jīng)理級等等這些級別來定，因為L1會包含哪些崗位，我們可以在崗位分類表里面進(jìn)行體現(xiàn)，而例如我的一個技術(shù)專員，他可以到達(dá)L7，但他的職級和職等是不對應(yīng)的。例如他現(xiàn)在是一個專員，那么他就是專員，但是他拿的星級，他是專員級，星級可能拿的是經(jīng)理八級的工資，在這里面，我們在崗位分類表這里面有一個區(qū)別和體現(xiàn)，我們不一定是說這個崗位就限定死了，例如一個專員就只能拿到L1的工資，主管級的就只能拿到L2的工資，不是設(shè)定死的，所以我們也是有一個目的所在的，因為你的工資跟你的崗位肯定是會有一些不對應(yīng)的，因為你可能作為一個人力資源部的經(jīng)理，可能你跟一個互聯(lián)網(wǎng)公司的程序員比，可能你都拿不到程序員的工資。為什么這么說？因為他的崗位價值，他市面上的稀缺程度以及他的經(jīng)驗在市場的價值比較高，所以這里面我們也需要用崗位的分類表來進(jìn)行體現(xiàn)。

所以說我們在做薪酬的時候要把這幾部分，寬帶薪酬剛剛說了三部分，你考慮進(jìn)去了，這樣才方便你去落地執(zhí)行和去進(jìn)行方案的討論和研討，這也是非常關(guān)鍵的，對你們來說，對于中小型企業(yè)和大型企業(yè)來說是至關(guān)重要的一步。

今天的課程就到這里跟大家說結(jié)束了，可能有些方面我今天重點講的知識點還是在最后一個部分，希望大家能夠回去好好地消化了解，明天可以按照我所說的東西來進(jìn)行一個計劃和執(zhí)行。