今天上午九點(diǎn)，深圳華僑城洲際酒店出現(xiàn)罕見的排隊(duì)進(jìn)會(huì)場(chǎng)的情形，很多同行都說好長(zhǎng)時(shí)間沒有見到這樣的盛況。
確實(shí)如此，此次峰會(huì)不管是乘風(fēng)破浪的女總裁，還是披荊斬棘的男性高管，在回顧疫情的應(yīng)對(duì)、部署情況后，言語中不經(jīng)意流露出這樣的話語：
跑馬圈地、粗暴發(fā)展的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。建立品牌、維護(hù)品牌越來越難，不管是引入基金進(jìn)來，還是采用互聯(lián)網(wǎng)打法，事實(shí)上整體游戲規(guī)則越來越精細(xì)化、數(shù)字化、全域化，因此對(duì)餐飲從業(yè)者要求越來越高。
今天聚焦數(shù)字化運(yùn)營(yíng)升級(jí)論壇，餐飲O2O創(chuàng)始人羅華山主持，木屋燒烤華南總經(jīng)理曾平、樂凱撒云計(jì)算CEO黃道泳、彩虹云寶的創(chuàng)始人周郁華、蓋世食品董事長(zhǎng)蓋泉泓、亦墨數(shù)字化聯(lián)合創(chuàng)始人張勱、棒大勺創(chuàng)始人潘炳財(cái)總、鑫蛙王子創(chuàng)始人劉長(zhǎng)鑫等企業(yè)代表參與此次論壇。
會(huì)場(chǎng)人氣極高，可謂里外三層，兩邊的走廊和后座都站滿了全國(guó)各地“好學(xué)”的老板們，站累了就干脆坐在地毯上（現(xiàn)在21：11分還有學(xué)員剛剛從晚間沙龍“下課”）。
因?yàn)槊總€(gè)嘉賓的演講內(nèi)容都非常精彩，只好逐日一一分享。今天首先推出餐飲O2O羅華山的演講，后續(xù)將推出木屋燒烤3月28日破500萬之奇跡篇、樂凱撒3日賣出18萬張9.9購(gòu)100優(yōu)惠券之流量篇等系列內(nèi)容。
疫情后的糾結(jié)
餐飲人經(jīng)常糾結(jié)疫情之后到底要現(xiàn)金流還是要規(guī)模，到底保客流還是保毛利。
在我看來一定是消費(fèi)下行，從日本或歐美國(guó)家的發(fā)展軌跡來看，大災(zāi)難（疫情）之后一定是具有性價(jià)比品牌崛起，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上彎道超車或規(guī)模擴(kuò)大。
優(yōu)衣庫(kù)怎么成長(zhǎng)起來的呢？就是在“經(jīng)濟(jì)失去的十年”實(shí)現(xiàn)了彎道超車，包括丸龜制面等品牌都是極致性價(jià)比從而實(shí)現(xiàn)彎道超車，所以我們要?，F(xiàn)金流和客流，而不是一味追求毛利。
怎么保毛利？?jī)?yōu)惠券是一個(gè)非常好的策略。為什么樂凱撒做9.9元購(gòu)100元優(yōu)惠券被眾多企業(yè)效仿？或者麥當(dāng)勞會(huì)員日百勝要做半價(jià)購(gòu)？這在營(yíng)銷界是非常有分享意義的案例。
01 第一重能力——產(chǎn)品
我們面對(duì)疫情，企業(yè)家一定要修煉三步曲：
第一重能力：線下運(yùn)營(yíng)力，這是基本功。
餐飲競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)永遠(yuǎn)是產(chǎn)品和內(nèi)功。所以線下運(yùn)營(yíng)從三個(gè)要素來去做重點(diǎn)的說明：
做好產(chǎn)品是內(nèi)功，最后要達(dá)到“小門店、大后臺(tái)”，最終從供應(yīng)鏈端達(dá)到效率的提升。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有兩大法則：
1、271原則：20%作為引流產(chǎn)品；70%作為利潤(rùn)產(chǎn)品；10%作為高端產(chǎn)品。
2、5款組合原則：爆款、引流款、活動(dòng)款、利潤(rùn)款、形象款。
很多企業(yè)會(huì)把產(chǎn)品組合和單品爆款用得很好，但是怎們QSC精細(xì)化管理并沒有做好；很多企業(yè)SOP手冊(cè)做了很多，但最后發(fā)現(xiàn)未執(zhí)行到位，最核心的環(huán)節(jié)就是在培訓(xùn)。
這里都是麥當(dāng)勞的一些管理案例，他們能執(zhí)行下去就因?yàn)樗麄兊墓芾砺窂接袃蓚€(gè)方向：管理組和培訓(xùn)組同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理不走樣，頂層就是企業(yè)文化+合伙人的模式。我們把精細(xì)化管理課程老師的兩句話送給大家：
1、凡是涉及人要以秒為單位來計(jì)量。很多餐飲企業(yè)在用競(jìng)品，很多年前，餐飲老板糾結(jié)要不要做中央廚房，很多人擔(dān)心受制于人，配方怕人拿走，那都是扯淡。
你自己的效率怎么比工廠的效率高？只要你計(jì)算不清楚成本的，一律外包才算得清楚成本。
海底撈為什么牛逼？很重要的一點(diǎn)是計(jì)件制激發(fā)了人力，很多崗位的職務(wù)都是外包，現(xiàn)在把職能公司都解放出來，采用阿米巴模式。
以削土豆為例，清潔工反正請(qǐng)了，他空閑不去削皮切土豆嗎？但是你沒有算他花了多少成本，去皮的損耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第三方的成本，好像感覺便宜一點(diǎn)，算上這個(gè)人的工資、去皮拆解最小化單元，反而是成本高。
2、凡是涉及物要以克為單位來計(jì)量。烤魚上面的芝麻怎么控制用量？
一般做法芝麻過秤但麻煩，采用總量控制。比如100份配300g，100份以這個(gè)為單位不太影響顧客體驗(yàn)，這是精細(xì)化管理很小的案例。
所以餐飲企業(yè)必須從粗放式的紅利時(shí)代進(jìn)化到了管理精細(xì)時(shí)代，我們要向管理要利潤(rùn)，向管理要效益，這是非常重要的一點(diǎn)。
咱們門店呢，我們門店的裝修、品牌、管理需要體現(xiàn)：前端極致個(gè)性化、中臺(tái)極致精細(xì)化、后臺(tái)極致效率化。后臺(tái)的成本要優(yōu)于別人，是自己干還是依賴于第三方？這就是管理后臺(tái)的抉擇。
02 第二重能力：線上爆發(fā)力
借助與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的能力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的裂變，這邊主要是從1+N模式、業(yè)務(wù)數(shù)字化和戰(zhàn)略化給大家做分享。
兩年前也是CCFA論壇在北京，羅總提出1+N全渠道模式，很多企業(yè)一直在用。
未來很多餐飲品牌都是以1個(gè)堂食為基礎(chǔ)，以外帶+外賣+電商+零售+快閃N個(gè)渠道將成為標(biāo)配！
最終突破時(shí)間和空間的瓶頸，實(shí)現(xiàn)全渠道+全網(wǎng)絡(luò)+全時(shí)段。你租了500平方的店，臺(tái)位、凳子就這么多，怎么去延伸，非空間外的銷售都是要探索的。舉兩個(gè)案例：
1、麥當(dāng)勞的全日餐。麥當(dāng)勞不需要餐具，看餐具就知道它的零售化進(jìn)程；
2、大家樂。疫情前所有香港的餐飲上市公司業(yè)績(jī)都會(huì)有下滑，只有大家樂往上漲，就是因?yàn)樗牟藛谓Y(jié)構(gòu)多品類、少品種。
看起來很豐富，每個(gè)品類都有，但是每個(gè)品類的品種非常少，都是經(jīng)典款和基本款，讓大家過來消費(fèi)才能實(shí)現(xiàn)全渠道+全網(wǎng)絡(luò)+全時(shí)段。
另外，從會(huì)員系統(tǒng)到私域流量的轉(zhuǎn)型。
流量不是用戶，用戶不是韭菜，以前大家沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，就是靠會(huì)員系統(tǒng)來做儲(chǔ)值和積分，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有了工具來實(shí)現(xiàn)流量的運(yùn)營(yíng)。
營(yíng)銷一直在變，營(yíng)銷的本質(zhì)一直沒有變；聚焦于用戶，流量不是用戶。
很多人說，我們拿一堆工具來實(shí)現(xiàn)裂變，一天之內(nèi)拉多少群，其實(shí)那些都不是你的用戶，那些都是流量。
用戶也不是韭菜，拉來了私域流量就割韭菜，其實(shí)沒有把私域流量的核心本質(zhì)搞清楚。核心本質(zhì)是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)用戶，以QSC好產(chǎn)品好體驗(yàn)留住用戶。
新零售是我們餐飲今年推廣的主題，有數(shù)字化有新零售產(chǎn)品。
餐飲企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的兩個(gè)前提：新零售的前提就是食品化數(shù)字化。“拉面說”一家才成立兩年的企業(yè)，今年會(huì)突破10個(gè)億。零售企業(yè)與餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同，我們很難同時(shí)兼顧，但是我們要往這個(gè)方向去努力。
我們?cè)趺慈プ鲂铝闶勰?？列舉了五個(gè)前提：
第一，自身產(chǎn)品穩(wěn)定，品質(zhì)保障。不能說嘗出來是一個(gè)味道，拿回家又是另外一個(gè)味道。客戶的穩(wěn)定提升，一定要有流量和用戶基礎(chǔ)。為什么呢？西貝在去年甄選商城做了5個(gè)億的應(yīng)收，因?yàn)樗麖?年前開始積累會(huì)員，現(xiàn)在有2千萬的會(huì)員，所以他才能賣得動(dòng)增選商城的產(chǎn)品。
很多人說我做了直播，上了天貓或上了抖音，并沒有用。因?yàn)槟銢]有體驗(yàn)，一定要把這些人拉上來成為你的會(huì)員系統(tǒng)，沉淀下來才可能賣得動(dòng)貨，否則就是流量分層在各個(gè)層面。
第二，有用戶和流量基礎(chǔ)。怎么做線上線下的產(chǎn)品能力，品牌及內(nèi)容，內(nèi)容及流量，包括視覺、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)都用好新零售。
第三，餐品+食品，選品及開發(fā)能力。
第四，線下、線上的相互倒流能力。
第五，內(nèi)容+視覺+營(yíng)銷+運(yùn)營(yíng)。
這確實(shí)是一個(gè)精英創(chuàng)業(yè)的命題，以前是廚師創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在都是精英群毆才能實(shí)現(xiàn)餐飲品牌化和規(guī)模化的增長(zhǎng)。
剛才說到數(shù)字化的前提，新零售的前提就是數(shù)字化，把整個(gè)業(yè)務(wù)流程全部進(jìn)行數(shù)字化的升級(jí)。從選址階段，選址在很大程度上決定了開店是否成功。
選址如何做？數(shù)字化都有工具，整個(gè)流程從選址到最后的評(píng)價(jià)。大眾點(diǎn)評(píng)現(xiàn)在是一個(gè)非常重要的流量入口，評(píng)價(jià)是非常重要的一個(gè)要素，大家一定要重視起來。差評(píng)或好評(píng)一定要及時(shí)回復(fù)，我們有專門的課程去重點(diǎn)講解。
所以總結(jié)下來，這個(gè)階段就是用戶運(yùn)營(yíng)為王，搭建私域流量，在業(yè)務(wù)層面保證用戶的在線化，最終沉淀于用戶池，最終做好品牌IP。
培養(yǎng)自家的超級(jí)用戶，愿意為你的品牌來去買單，愿意為你的品牌來實(shí)現(xiàn)，別人攻擊的時(shí)候，超級(jí)用戶愿意站出來。
我是亞朵的超級(jí)用戶，我睡枕頭睡蕎麥的，否則容易上火，喝什么水，牙刷根據(jù)你的喜好已經(jīng)配好，已經(jīng)非常好了，我沒有必要去其他酒店說換什么東西，已經(jīng)離不開它了，還有一些福利活動(dòng)或跨界活動(dòng)。我們前面做的所有內(nèi)容都是要建立我們的超級(jí)用戶、超級(jí)管理，這才是品牌打造的路徑。
02 第三重能力：組織協(xié)同能力、戰(zhàn)略能力
前幾年都學(xué)德魯克的定位和品牌學(xué)，餐飲企業(yè)做好就是組織力強(qiáng)，最終延伸到供應(yīng)鏈的組織力，這是餐飲的兩大核心變量。
核心變量就是供應(yīng)鏈和組織力，這也是一個(gè)戰(zhàn)略能力。我們采訪過西貝的賈總，類似的企業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)：
第一，戰(zhàn)略高度，人家有事業(yè)心，一定要干到品類第一這樣的戰(zhàn)略高度；
第二，我愿意分享；
第三，組織協(xié)同；
第四，學(xué)習(xí)進(jìn)化力。
模式進(jìn)化。疫情之后餐飲企業(yè)的兩極分化嚴(yán)重，不管是連鎖品牌和非連鎖品牌；二是向上趨優(yōu)，一定要滿足正餐化；向下好省，一定要有效率和性價(jià)比，快餐化。
合伙人模式的直營(yíng)和加盟都是渠道或模式，最終要到合伙人的模式。去年我們組織了幾次去華萊士學(xué)習(xí)，內(nèi)管控全部都是直營(yíng)模式，你在我這里做得好，你回去找親戚開一個(gè)店，總部出一部分資金，你也出一部分資金，因?yàn)槟阍诠靖蛇^，價(jià)值觀和管理模式都不會(huì)走樣，后臺(tái)有保證，實(shí)現(xiàn)社會(huì)化分工。
包括小餐飲模式，去年餐飲O2O也組織了很多人去學(xué)習(xí)的，他們把外部的資源方納入進(jìn)來作為事業(yè)體和品牌聯(lián)合體的一個(gè)股東。
中國(guó)這么大，你怎么可能干得完那么多家店，包括樂凱撒，今年說開100家店，也開始嘗試跨區(qū)域做戰(zhàn)，一定要整合當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)來拓展市場(chǎng)。
渠道下沉怎么下沉？抓住三四五線城市，海底撈今年突破1000家，新開300家（保底的數(shù)字），重點(diǎn)進(jìn)駐城市全部都在三四五線城市，海底撈這么高的客單價(jià)企業(yè)都能下沉，我們有什么不能下沉的呢？早一天下沉就早一天享受下沉的紅利。這個(gè)模式是進(jìn)化的一個(gè)方向。
學(xué)習(xí)進(jìn)化、組織創(chuàng)新。大的連鎖非常注重學(xué)習(xí)，像樂凱撒披薩學(xué)院，云味館有米線學(xué)院、真功夫米飯大學(xué)、喜家德餃子大學(xué)等等，
一是前端的管控；二是后端的培訓(xùn)。
兩端都是企業(yè)要想做連鎖擴(kuò)張非常重要的一個(gè)基礎(chǔ)，最終才能實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同和創(chuàng)新，具體由于時(shí)間的關(guān)系，我就不去展開講了。
2020年，我們的CEO、操盤手一定要比團(tuán)隊(duì)多一份責(zé)任思考，看到本行業(yè)正在發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變革，跳出當(dāng)前局勢(shì)和自己正在做的業(yè)務(wù)局限，不給自己設(shè)限。
從現(xiàn)在起，學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)思維。蘋果任何體驗(yàn)、產(chǎn)品、路徑都是設(shè)計(jì)出來的。并不是互聯(lián)網(wǎng)思維，我們要建設(shè)創(chuàng)新文化，做我們的B方案作為備選才能應(yīng)對(duì)非常時(shí)刻的一個(gè)變化。
所以，最終我認(rèn)為餐飲行業(yè)與O2O一樣的，都有兩面性，存在陰陽兩極。
既要低頭拉馬，也要抬頭看天；既要腳踏實(shí)地，也要仰望星空，看看門店和消費(fèi)者；既要持續(xù)盈利，也要?jiǎng)?chuàng)新進(jìn)化。
04 匯報(bào)學(xué)員情況
一天下來要給大家匯報(bào)一下游學(xué)營(yíng)的學(xué)習(xí)情況。今天中午深圳觀漁品牌創(chuàng)始人董聞奇盡地主之誼，請(qǐng)學(xué)員去印力中心二樓的店里品菜、觀摩、學(xué)習(xí)。觀漁的菜品美不勝收、味道超級(jí)棒，上兩款大家隔屏品鑒品鑒。
純屬深夜放毒哈！
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