產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)思想傳播，研發(fā)管理實(shí)踐分享！
科技企業(yè)老總、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、研發(fā)主管好評(píng)如潮!
溝通是信息傳遞的必要手段，是開展協(xié)作的橋梁，協(xié)作的目標(biāo)是發(fā)揮群體合力、創(chuàng)造1+1＞2的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，隨著公司在職能化部門建設(shè)的不斷完善，部門間的壁壘也無形中被不斷加強(qiáng)，縱向決策的層次增多也容易帶來決策的效率下降，并形成員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程負(fù)責(zé)的工作驅(qū)動(dòng)心態(tài)，面向激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)不斷提升的客戶個(gè)性化服務(wù)需求，公司需要建立對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，提高服務(wù)效率和效果，如何打破部門間的“墻”，建立面向市場(chǎng)的快速反應(yīng)隊(duì)伍，形成各部門間的高效配合，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)，真正打造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終領(lǐng)先對(duì)手，贏得市場(chǎng)和客戶。
管理者70%以上的工作都是在溝通，有溝通才有協(xié)作，溝通下屬，溝通領(lǐng)導(dǎo)，跨部門溝通，因此溝通的效果好壞就直接影響到工作的成效，建立正確的溝通心態(tài)和掌握良好的方法、技巧就尤為必要。
華為有一句話“感情也是生產(chǎn)力”，對(duì)企業(yè)、主管有感情，員工和企業(yè)、主管的黏性就強(qiáng)，效率自然就高；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有感情，戰(zhàn)斗力肯定強(qiáng)；部門之間有感情，協(xié)調(diào)自然就容易。感情哪里來？來自溝通，來自激勵(lì)，良好的溝通，高效的激勵(lì)。
跨部門團(tuán)隊(duì)既是跨部門溝通與協(xié)作的一種重要表現(xiàn)形式，也是深度的跨部門協(xié)作的綜合體現(xiàn)，作為非組織化的隊(duì)伍，在建立、管理和成長(zhǎng)方面有更多的挑戰(zhàn)，如何避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)的猜忌、不配合甚至對(duì)抗等影響團(tuán)隊(duì)的心態(tài)和行為，樹立共同的目標(biāo)和愿景，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作激情，形成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，良好的溝通和協(xié)作都是必不可少的。
在現(xiàn)在的集成產(chǎn)品開發(fā)的模式中，跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作是非常重要的一個(gè)方面，甚至我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)企業(yè)的研發(fā)管理水平，跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的得分是其中比較重要的一項(xiàng)，這里面跨部門團(tuán)隊(duì)的含義，不同于跨部門的溝通與協(xié)作，而是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成單位。對(duì)企業(yè)來說，是否具有重量級(jí)的產(chǎn)品開發(fā)及管理團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起對(duì)產(chǎn)品開發(fā)全流程的管理，是相當(dāng)必要的。支持企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)有三類跨部門團(tuán)隊(duì)，一類是集成管理團(tuán)隊(duì)，我們稱之為司令部，一類是組合分析及管理團(tuán)隊(duì)，稱之為參謀部，一類是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，即是作戰(zhàn)部隊(duì)，司令部是對(duì)產(chǎn)品線的所有產(chǎn)品的組合成功負(fù)責(zé)，主要職責(zé)有：明確產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略方向等，對(duì)具體的項(xiàng)目關(guān)鍵決策點(diǎn)的評(píng)審，承諾和提供資源和資金，在跨項(xiàng)目間安排資源管道的優(yōu)先分配順序等，參謀部是對(duì)市場(chǎng)信息分析和整理，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和任務(wù)書等為司令部提供決策依據(jù)，主要職責(zé)是制定和維護(hù)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定和維護(hù)產(chǎn)品組合與路標(biāo)，制定項(xiàng)目任務(wù)書，制定產(chǎn)品線的預(yù)研規(guī)劃等，作戰(zhàn)部隊(duì)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)的重量級(jí)跨部門團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生命全流程的管理，主要職責(zé)是管理、執(zhí)行并決策產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，執(zhí)行PDCP上簽訂的合同，完成各階段的活動(dòng)和交付件等。這三類團(tuán)隊(duì)有機(jī)組合，相互協(xié)作，構(gòu)成公司產(chǎn)品線運(yùn)作的核心，當(dāng)然，還有其他的團(tuán)隊(duì)如TDT、RMT、TMG等，分別發(fā)揮各自不同的作用。
幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成全是來自各個(gè)功能領(lǐng)域，包含有marketing、銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)、技術(shù)支持、采購、制造等部門，每個(gè)代表要代表其功能領(lǐng)域履行職責(zé)，進(jìn)行決策，承擔(dān)團(tuán)隊(duì)任務(wù)，代表本身或是項(xiàng)目經(jīng)理，或是管理者，他們既是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行者，又是決策參與者，把各功能部門的需求傳遞到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作中，并把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的要求反饋到功能部門。
以上幾個(gè)團(tuán)隊(duì)不是簡(jiǎn)單的協(xié)作，而是團(tuán)隊(duì)的共同承擔(dān)、共同參與和共同決策，項(xiàng)目組長(zhǎng)扮演的角色是隊(duì)長(zhǎng)，而不是兼職老板，重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)而不是獨(dú)裁。
要保證團(tuán)隊(duì)運(yùn)作好，還需要明確以下幾個(gè)方面：
1、明晰每個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍，每個(gè)角色的R&R（角色和職責(zé)），主要的關(guān)注點(diǎn)與決策內(nèi)容；
2、明晰關(guān)鍵的活動(dòng)要求，比如業(yè)務(wù)計(jì)劃，產(chǎn)品路標(biāo)，市場(chǎng)分析，需求管理，上市發(fā)布，退出管理等，并明確產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)例行的活動(dòng)，在什么點(diǎn)對(duì)什么內(nèi)容進(jìn)行什么樣的決策；
3、明確的運(yùn)作日歷，以保證團(tuán)隊(duì)成員在參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)時(shí)不產(chǎn)生時(shí)間沖突；
4、明確的運(yùn)作規(guī)范，比如如何做決策評(píng)審，運(yùn)作的主要規(guī)則甚至包括在會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后如何準(zhǔn)備和跟進(jìn)，當(dāng)會(huì)議爭(zhēng)執(zhí)不下如何進(jìn)行決策，會(huì)議跑題如何處理。
考核機(jī)制要支撐跨部門運(yùn)作，考核方式要避免有責(zé)無權(quán)，團(tuán)隊(duì)結(jié)果與個(gè)人無法掛鉤等情況都將會(huì)是在跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中經(jīng)常遇到的問題和挑戰(zhàn)，合理的跨部門考核可以充分的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)積極性，平衡跨部門團(tuán)隊(duì)與功能部門之間的關(guān)系。
要使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有效，團(tuán)隊(duì)成員還必須進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，建立共同的行事準(zhǔn)則，良好的溝通平臺(tái)與渠道，實(shí)現(xiàn)跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作例行化、常態(tài)化。
我們相信按這種方式思考和運(yùn)行，就可能提升跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率和效果，最大程度的發(fā)揮跨部門團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和決策能力，通過跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作形成面向市場(chǎng)、面向客戶、面向企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的運(yùn)作模式，綜合性的集中發(fā)揮公司的整體資源優(yōu)勢(shì)，去解決我們?nèi)缃裉幱诎l(fā)展中的企業(yè)經(jīng)常面對(duì)和面臨的問題。
在跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中除了嚴(yán)格遵循以上的一些規(guī)則，還要避免出現(xiàn)以下的現(xiàn)象：
跨部門的運(yùn)作很難有一張全家福
經(jīng)常出現(xiàn)委派不能代表的“代表”參加會(huì)議
為什么分配跨部門的工作這么難
為什么流程執(zhí)行中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“缺斤少兩”的現(xiàn)象
為什么有些功能部門隨意更換參加跨部門團(tuán)隊(duì)的人員
有時(shí)候出現(xiàn)忙著去救火的時(shí)候，所有的東西都拋之腦后
最后，理想的跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作就是如同企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，有著明確而眾所周知的目標(biāo)，清晰而無可退讓的責(zé)任意識(shí)，良好而無所不在的溝通，優(yōu)秀而相互彌補(bǔ)的技能，激情且簡(jiǎn)捷有力的領(lǐng)導(dǎo)，包括對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的了解，強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，有效的激勵(lì)措施，因而有快速的決策，高效的開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的成功和公司的快速發(fā)展。
不管在跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中可能出現(xiàn)什么樣更多的問題，重要的是我們是否能堅(jiān)持，能否拋開個(gè)人、部門利益，把公司的利益放在首位，建立對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，對(duì)流程負(fù)責(zé)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)的思維模式和行為習(xí)慣。
阻礙你攀登的，不是遠(yuǎn)處的群山，而是你鞋里的一粒沙，眼里的一粒沙，心里的一粒沙。
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