?文/海洲老師丨（darrenzhz）

導(dǎo)讀：

蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段非常經(jīng)典的話：財(cái)聚人散，人聚財(cái)散。你要想把人才聚攏來(lái)，就要散財(cái)；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會(huì)散去。最后永遠(yuǎn)得不到大財(cái)，這是凝聚人才的硬道理。

薪酬機(jī)制分配才是第一生產(chǎn)力。如果你不舍得把財(cái)富與員工分享，那你的企業(yè)將無(wú)法與員工共同走下去，而且永遠(yuǎn)也做不大。

真實(shí)案例：

前不久，有位企業(yè)主和我交流，談到了最近給員工交代工作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)特難布置下去。每次給員工多分配點(diǎn)工作，讓他加班時(shí)，員工就會(huì)反問(wèn)我一句：我拿的工資只是5000元而已，干足5000元的活就夠了，干嘛要做出七八千的工作量？

此時(shí)，老板無(wú)言以對(duì)，不過(guò)也在反思：?jiǎn)T工憑什么要做出超額的工作呢？不過(guò)，話又說(shuō)回來(lái)，如果每位員工都在抱怨工作時(shí)，老板就要加工資，而且還是固定的去加，如此下去，企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)也會(huì)越來(lái)越重。因?yàn)槔习逶谙?，即使要加工資也應(yīng)加的有價(jià)值，而無(wú)緣無(wú)故的加固定工資，只會(huì)成為企業(yè)的成本而不是資本。不加薪員工鬧，加了，員工反而會(huì)引起更大的矛盾。

而對(duì)于傳統(tǒng)加固定薪資的弊端：

1. 缺乏激勵(lì)作用，無(wú)法調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性。

2. 就報(bào)酬多少而言，有薄待績(jī)優(yōu)者而厚待績(jī)差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長(zhǎng)期存在，則優(yōu)秀員工流失率會(huì)增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進(jìn)心不很強(qiáng)的的員工。

3. 會(huì)讓企業(yè)慢慢的走向成本的階段，負(fù)擔(dān)會(huì)越來(lái)越重。

4. 固定加薪能滿足員工一時(shí)，但無(wú)法滿足員工長(zhǎng)久。

再舉一個(gè)例子：

1. 如果你的一名主管月工資是5000元，現(xiàn)在你為他調(diào)薪500元，會(huì)產(chǎn)生什么效果？

2. 對(duì)企業(yè)多了一份歸屬感，有效期3個(gè)月。

3. 對(duì)工資多了一份滿意，有效期不到6個(gè)月。

4. 工作多了一份熱情、主動(dòng)，有效期3-6個(gè)月。

而通常6個(gè)月后，員工開始對(duì)工資增長(zhǎng)滋生新的需求，并且隨著時(shí)間延長(zhǎng)，需求日趨強(qiáng)烈，如不能滿足，將逐步影響到工作的熱情與歸屬感。

企業(yè)如何為員工“加工資”更有效？

1. 加工資，員工壓力較小，改進(jìn)相對(duì)就少；加激勵(lì)，員工壓力較大，改進(jìn)相對(duì)較多。

2. 加工資，員工總覺(jué)得自己拿的還不夠；加激勵(lì)，員工會(huì)覺(jué)得可能是自己努力不夠。

3. 加工資，動(dòng)力在企業(yè)；加激勵(lì)，動(dòng)力在員工個(gè)人。

4. 加工資是剛性，可以留人；加激勵(lì)是彈性，可以激勵(lì)人。
   

不同層次的員工對(duì)激勵(lì)有不同的需求，例如：

1、操作員：這個(gè)月我能賺到多少錢？（計(jì)件與產(chǎn)值分配）

2、技術(shù)員：我的創(chuàng)新究竟就能給我?guī)?lái)什么價(jià)值？包括直接的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)同（價(jià)值激勵(lì)）

3、中層者：我的收入什么時(shí)候才能達(dá)到我的期望目標(biāo)值？（職業(yè)規(guī)劃）

4、高層者：這是我的事業(yè)嗎？我是否能成為決策者和股東？（股權(quán)、合伙人與長(zhǎng)效激勵(lì)）

為什么要設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制？

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，就好像拉車的馬沒(méi)有喂足草料；

沒(méi)有長(zhǎng)期薪酬計(jì)劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食；

沒(méi)有不斷增長(zhǎng)的薪酬，就好像天天長(zhǎng)大的白虎得不到更多的肉食。

如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制？

1、逐步打破固定薪酬制。

2、薪酬與績(jī)效完全融合。

3、共贏與創(chuàng)造是核心。

4、實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化（公司與個(gè)人產(chǎn)值）與價(jià)值化（工作分割定價(jià)、增值）。

5、目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績(jī)效文化。

6、一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。

7、當(dāng)前價(jià)值與未來(lái)價(jià)值的大薪酬包計(jì)劃。

推薦解決方案：KSF薪酬全績(jī)效模式。

KSF薪酬全績(jī)效模式操作指引

如何提取與設(shè)計(jì)KSF:

• 第一步 ：崗位價(jià)值分析

• 第二步 ：選取6-8個(gè)指標(biāo)

• 第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義

• 第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)

• 第五步 ：選定平衡點(diǎn)（設(shè)計(jì)重點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個(gè)點(diǎn)）

• 第六步 ：測(cè)算、套算

這種薪酬方案設(shè)計(jì)最為核心點(diǎn)就是利益平衡點(diǎn)設(shè)計(jì)：

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一個(gè)是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個(gè)面是:產(chǎn)值 價(jià)值！

盈虧平衡點(diǎn)

也稱“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

歷史均值

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。

共識(shí)點(diǎn)

即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒(méi)有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)來(lái)判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

保守預(yù)算

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂(lè)觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷售額1000萬(wàn)，但這可能是樂(lè)觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬(wàn)的銷售目標(biāo)。

同期可比值

通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說(shuō)服力。

全國(guó)最實(shí)用、快效、前沿獨(dú)創(chuàng)“KSF薪酬全績(jī)效模式 ”如何系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)？可以加海洲老師個(gè)人號(hào)darrenzhz好友。我將發(fā)這個(gè)模式設(shè)計(jì)【內(nèi)部學(xué)習(xí)視頻】與你分享學(xué)習(xí)?。?/p>