作者/曾老師

導讀

剛開年不久，很多職業(yè)經紀人和核心的高管也面臨著同樣的問題：怎么去給員工漲工資？留住激勵核心人才！老板沒發(fā)話加薪誰敢去加員工的工資，工資不到位怎么去談激勵員工和留住員工。

年底剛過就是的高發(fā)期，如果老板不漲工資，員工又要加工資，到底怎么做？

當下常用傳統(tǒng)薪酬模式：

• 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
• 就報酬多少而言，有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優(yōu)秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
• 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業(yè)成本，蠶食企業(yè)利潤。
• 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
• 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
• 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優(yōu)秀員工來說，跳槽加薪更快。

案例

記得馬云曾經說過：

那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那么加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬云的看法很簡單，就是加工資更要加價值。如果價值不增長，只增加收入，結果就是企業(yè)的人力成本越來越高。而且，企業(yè)會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。

所以馬云實行了薪酬全績效的模式，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。

阿里巴巴：馬云

所以在此：

建議中小的企業(yè)建議是做KSF的模式.

本文介紹這這個創(chuàng)新酬績效模式，可以實現員工工資越高，企業(yè)效益越好！

本文下面詳細介紹這這個KSF模式實操內容，來自《績效核能》一書，想要深入學習，可以點擊下面鏈接購買原版書籍，贈送內部學習視頻課程。

那么設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

這是一種最能體現管理者和企業(yè)共贏的模式，適用于管理者崗位和一線銷售。

KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。

這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！

1、盈虧平衡點。

也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。

3、共識點。

即企業(yè)與員工達成共識的支點。常用于歷史數據不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業(yè)員工流失人數等。

4、保守預算。

由于可參考數據不全或新業(yè)務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業(yè)喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。

企業(yè)不做績效管理，等于沒有管理，政府也一樣，中小企業(yè)主們，你還在用固定工資嗎？你的企業(yè)的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。

文：曾老師

作者簡介：

長期從事績效薪酬設計研究和實踐；

足跡踏遍五湖四海，為廣大企業(yè)診斷把脈；

救死扶危，誓做企業(yè)薪酬績效改革的踐行者！