有那么一家企業(yè)：4500多人，不打卡，沒(méi)績(jī)效，KPI聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)，說(shuō)白了，上不上班自己看著辦，工作完成了就行。一人工作，全家醫(yī)保，就算是新人剛上班，說(shuō)一句家里有人生病，立馬放6個(gè)月的帶薪假，懷孕也是一樣的待遇。相信這是大家心中夢(mèng)寐以求的企業(yè)，誰(shuí)都想去。
照說(shuō)這種無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律、無(wú)原則的“三無(wú)”企業(yè)，是不可能被人看好的。曾經(jīng)有一位《洛杉磯時(shí)報(bào)》的記者來(lái)采訪，搖著頭走了，報(bào)紙上堅(jiān)定地預(yù)測(cè)，“你們現(xiàn)在可以這樣管，等做到2億美元就不行了。”
兩個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人不服氣，等企業(yè)做到2億美元的時(shí)候，把記者請(qǐng)回來(lái)，記者一看，怎么管理還這么懶散，再次出言警告，你們這樣，到10億美元就要完！
最終，“現(xiàn)在我們每年?duì)I收超過(guò)65億美元了，但還是在這樣管理?！庇浾咭彩切帕诵埃澜绻烙?jì)也就你們家敢這樣做生意了。
這家完美避開(kāi)所有企業(yè)管理法則，卻憑著這股懶散做到世界第一的公司，就是全世界內(nèi)存界的一哥——金士頓！
金士頓
從上面的描述看來(lái)，雖然看似沒(méi)有任何的管理，但是實(shí)際上他能夠讓員工發(fā)自內(nèi)心的充滿熱情干活。這和企業(yè)的文化激勵(lì)、薪酬模式密不可分。文化好，薪酬高，激勵(lì)足，無(wú)疑是員工所向往的東西。員工發(fā)展好，企業(yè)自然不會(huì)差。
目前企業(yè)里，都喜歡用以下哪種薪酬模式呢？
一、工齡工資
很多老板為了讓員工穩(wěn)定的工作，都有用工齡工資的方法。這種方法有個(gè)弊端就是無(wú)形中逐年的增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，而且人員雖然穩(wěn)定了，但不一定就代表了忠誠(chéng)。
二、年薪制
用年薪留住人才，增加員工的期望感，但年后紛紛又陷入了離職潮里面去了。
三、送房或車(chē)
這是一種對(duì)高價(jià)值貢獻(xiàn)的人，或者十幾二十年的老員工的一種肯定與認(rèn)可。但是成本之高，是否又是最好的方法呢？
四、干股分紅
是留住高管，談薪時(shí)的一種方法。但并沒(méi)有讓員工掏錢(qián)進(jìn)來(lái)，加入雙向驅(qū)動(dòng)的思維，后續(xù)會(huì)顯得有點(diǎn)力不從心。
五、贈(zèng)予股份
贈(zèng)予股份的魅力確實(shí)不少。但是，做股權(quán)設(shè)計(jì)都會(huì)有一種說(shuō)法：買(mǎi)為上策、借為中策、送為下策，所以下策之計(jì)未必可取。
六、期權(quán)
員工最終能得到多少，都是由自身的價(jià)值貢獻(xiàn)決定的。
七、簽訂終身制
在沒(méi)有百分百了解對(duì)方，認(rèn)可對(duì)方價(jià)值的時(shí)候，最好別用這招，以免得不償失。
八。延期兌現(xiàn)
有效的留住人才，但激勵(lì)的力度會(huì)稍微減弱，所以用時(shí)需注意。
九、合伙人制
讓員工出錢(qián)但不占股，全員經(jīng)營(yíng)企業(yè)，共同分析增量的成果，有效的調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的積極性，增加員工的參與感。
十、不定時(shí)的使用激勵(lì)
增強(qiáng)激勵(lì)的神秘感，讓企業(yè)經(jīng)常充滿活力的狀態(tài)。
不管是哪一種薪酬模式的設(shè)計(jì)，都不能完全脫離員工的安全感不顧。否則，企業(yè)面臨的將會(huì)是員工抵觸、反抗，甚至造成人員的流失。老板要做的是在員工的舒適圈里，注入充滿彈性、激勵(lì)性的模式，讓其興奮起來(lái)。
所以，這兩者的平衡點(diǎn)就變得十分的重要了。通過(guò)找到這個(gè)點(diǎn)，可給予員工創(chuàng)造適當(dāng)?shù)南鄬?duì)的安全感。
寬帶薪酬之下，會(huì)影響員工的直接收入嗎？
如果模式是以扣減員工的工資，壓迫員工的收入為主，那這種模式，注定做不長(zhǎng)久。
所以寬帶薪酬的核心目標(biāo)在于平衡。平衡老板與員工的利益，一手幫助員工增加收入，一手支持企業(yè)改善績(jī)效。
員工收入增加了，并非伴隨著企業(yè)人力成本上升，而是促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)隨之增長(zhǎng)。讓員工收入與企業(yè)收益實(shí)現(xiàn)高度趨同，從根本上解決員工與老板的利益與思維的統(tǒng)一性。
員工和企業(yè)利益分配將會(huì)越來(lái)越精細(xì)和長(zhǎng)久，未來(lái)沒(méi)有公司，只有平臺(tái)，股東不再是剩余價(jià)值的唯一擁有者，老板只是搭平臺(tái)的，員工們就是演出者，搭平臺(tái)和演出者同樣重要，大家必須一起分享成果。
不以正激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)為導(dǎo)向的績(jī)效模式，最終必定會(huì)走向失敗的結(jié)局。很多老板做績(jī)效，往往都是想著如何去考核員工、壓制員工，每年都會(huì)訂很高的目標(biāo)讓員工去做，一旦完成不了的話，工資就會(huì)減少。導(dǎo)致員工一年比一年累，但工資卻不見(jiàn)增長(zhǎng)了多少。
對(duì)于不同層次的員工，建議設(shè)計(jì)的激勵(lì)性薪酬績(jī)效方案應(yīng)該這樣做：
1、高層：KSF+年薪制+股權(quán)激勵(lì)。以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價(jià)值為導(dǎo)向、以結(jié)果為導(dǎo)向、以多次分配為導(dǎo)向，全面調(diào)動(dòng)員工狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效快速改善。
2、中層：KSF+產(chǎn)值+超價(jià)值/剩余價(jià)值再分配。主要以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。
3、基層：一線崗位，產(chǎn)值+計(jì)件/提成+內(nèi)包+KSF；
二線崗位：PPV+KSF。主要以個(gè)人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價(jià)值管理。
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動(dòng)激勵(lì)模型，豐富員工的價(jià)值與收入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工收入由自己決定、自我計(jì)薪。
那么如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬模式？
逐步打破固定薪酬制。
薪酬與績(jī)效完全整合。
共贏與創(chuàng)造是核心。
實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化（公司與個(gè)人產(chǎn)值）與價(jià)值化（工作分割定價(jià)、增值）。
目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績(jī)效文化。
一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)與要求。
很多老板都沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題：
企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的三大上升：成本上升、費(fèi)用上升、員工流動(dòng)率上升；
企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的三大下降：利潤(rùn)下降、銷(xiāo)售下降、品質(zhì)合格率下降。
老板們都沒(méi)有在這問(wèn)題上深刻、認(rèn)真的思考過(guò)到底是為什么？很多人會(huì)將問(wèn)題原因放在員工工資上漲、員工不滿足當(dāng)下福利、90后新生軍進(jìn)入等方面。
而我認(rèn)為，造成企業(yè)問(wèn)題百出、混亂、無(wú)秩序的主要因素是：
1、管理成本大：80%以上的管理成本是人與人之間的成本、溝通的成本。
2、犯大企業(yè)病、國(guó)企?。貉鄹呤值汀⒉块T(mén)之間每天都勾心斗角，心不趨同一致，導(dǎo)致積極性不足、行動(dòng)力緩慢、目標(biāo)不一致。
3、無(wú)系統(tǒng)的內(nèi)部管理制度：談起制度大多數(shù)都是壓力、管控的制度，讓員工們時(shí)刻充滿了壓抑，無(wú)激勵(lì)可言。
薪酬全績(jī)效模式
給管理者找出核心6-8個(gè)績(jī)效價(jià)值指標(biāo)；
在每一個(gè)指標(biāo)上，找到對(duì)應(yīng)的平衡點(diǎn)；
超出平衡點(diǎn)，再設(shè)計(jì)詳細(xì)的分配規(guī)則。
KSF模式就是將公司管理層人員的工資和績(jī)效融合在一起的月度激勵(lì)模式，這是國(guó)內(nèi)目前唯一一個(gè)增加員工收入、又不增加企業(yè)成本的薪酬模式，解決企業(yè)考核的難題！幫助企業(yè)留人、激勵(lì)人、快速搭建一套系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制！
因?yàn)檫@是把薪酬和績(jī)效大幅度的全面融合。所以，一旦KSF模式落地到企業(yè)里，會(huì)出現(xiàn)兩種良好的現(xiàn)象：
員工都會(huì)開(kāi)始在意績(jī)效的結(jié)果，因?yàn)榭?jī)效最終會(huì)作為影響工資的一大關(guān)鍵，當(dāng)然這里推行的績(jī)效是以正激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)導(dǎo)向的，而不是扣罰的思維。所以推行KSF模式之后，員工都會(huì)欣然接受。
老板也會(huì)再也不用苦惱怎么給員工去加薪了，也不用擔(dān)心加上去的工資是否會(huì)影響企業(yè)的利潤(rùn)。因?yàn)?，在這套模式里面，我們強(qiáng)調(diào)的就是工資的高低全憑員工自己去創(chuàng)造，也就是說(shuō)你想要高工資，只要愿意付出高價(jià)值，滿意的結(jié)果自然會(huì)給到你。
KSF薪酬全績(jī)效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別
KSF薪酬全績(jī)效模式操作指引
如何提取與設(shè)計(jì)KSF:
第一步 ：崗位價(jià)值分析
第二步 ：選取6-8個(gè)指標(biāo)
第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義
第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)
第五步 ：選定平衡點(diǎn)（設(shè)計(jì)重點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個(gè)點(diǎn)）
第六步 ：測(cè)算、套算
這種薪酬方案設(shè)計(jì)最為核心點(diǎn)就是利益平衡點(diǎn)設(shè)計(jì)：
平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一個(gè)是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個(gè)面是:產(chǎn)值+價(jià)值！
盈虧平衡點(diǎn)
也稱(chēng)“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。
歷史均值
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。
共識(shí)點(diǎn)
即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒(méi)有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)來(lái)判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。
保守預(yù)算
由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂(lè)觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷(xiāo)售額1000萬(wàn)，但這可能是樂(lè)觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)。
同期可比值
通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說(shuō)服力。
總結(jié)：經(jīng)營(yíng)的核心在于人，人的核心在于激勵(lì)；激勵(lì)的核心在于分配，分配的核心在于薪酬設(shè)計(jì)。
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