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執(zhí)行力,決勝力
執(zhí)行力,決勝力
執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”;是公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因;是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距;它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù),而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程;它是戰(zhàn)略的一部分……
  執(zhí)行,是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力,就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。
  沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力
  東北一家國(guó)有企業(yè)破產(chǎn),被日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來(lái)讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是,日本人來(lái)了,卻什么都沒(méi)有變。制度沒(méi)變,人沒(méi)變,機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求:把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年,企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么?執(zhí)行,無(wú)條件地執(zhí)行。
  日本人的聰明在于,他們排除了所有羈絆,一針見血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。
  那么企業(yè)的本質(zhì)是什么?
  是領(lǐng)導(dǎo)者按市場(chǎng)需求預(yù)設(shè)一個(gè)目標(biāo),然后組織人員對(duì)此目標(biāo)予以堅(jiān)決的操作實(shí)現(xiàn)。更簡(jiǎn)約地說(shuō),企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行。顯然,在目標(biāo)——執(zhí)行——結(jié)果這一企業(yè)基本流程中,目標(biāo)的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事;結(jié)果的好壞,那也是一個(gè)財(cái)年或“很久很久以后”才能統(tǒng)計(jì)出來(lái)的數(shù)字;而企業(yè)在一年365天里的常態(tài),卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標(biāo)不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個(gè)過(guò)程。
  這才是企業(yè)生生不息的原因。
  所以一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。
  由此我們認(rèn)為,企業(yè)失敗通常由兩種原因?qū)е拢阂皇悄繕?biāo)(戰(zhàn)略)制定錯(cuò)誤,一是執(zhí)行不力——從領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部到基層每位員工,他們無(wú)時(shí)不刻不是處在一種“執(zhí)行過(guò)程”中,那么他們執(zhí)行的績(jī)效,此時(shí)顯然決定著企業(yè)的命運(yùn)——具體而言,他們?cè)趫?zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應(yīng)變等因素的優(yōu)劣,此刻都將成為企業(yè)命運(yùn)真正的決定性力量。
  這就是執(zhí)行力。
  全心全意立即行動(dòng),這是優(yōu)秀的執(zhí)行力;
  不痛不癢拖拖拉拉,這是低下的執(zhí)行力。
  執(zhí)行是如此重要,任何企業(yè)的成功都必然是執(zhí)行的成功,任何企業(yè)的失敗也必然是執(zhí)行的失敗,因?yàn)闆Q策失敗,說(shuō)到底也是決策者對(duì)他分內(nèi)工作執(zhí)行的失敗!
  執(zhí)行是如此重要,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終只是執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng)。為什么滿街的便利店,只有7-11一枝獨(dú)秀?為什么滿街的咖啡店,只有星巴克賓客滿座?其實(shí)各家店策略基本相同,結(jié)果卻大大相反,原因便在于執(zhí)行力不同!權(quán)威人士說(shuō),一個(gè)企業(yè)的成功,30%靠策略,40%要靠執(zhí)行。顯然,執(zhí)行比策略(戰(zhàn)略)更重要,你可以不進(jìn)行模式的創(chuàng)新,只需要像絕大多數(shù)企業(yè)那樣采取尾燈戰(zhàn)略,但是,你卻不能沒(méi)有完成任務(wù)的能力!而且即使你靠獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式,拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的距離,但若執(zhí)行力不夠,就一定會(huì)被模仿者追上!
  天下企業(yè)千千萬(wàn),成敗的決定性因素往往是執(zhí)行力,因?yàn)橹挥袌?zhí)行力才是真正直接對(duì)結(jié)果產(chǎn)生作用的力量;老板的執(zhí)行力將決定公司組織的執(zhí)行力,個(gè)人的執(zhí)行力則是個(gè)人成敗的關(guān)鍵!只有靠執(zhí)行力,成功的企業(yè)才能更加欣欣向榮,失敗的企業(yè)才能重現(xiàn)光明;只有靠執(zhí)行力,戰(zhàn)略才能隆隆推進(jìn),嶄新的未來(lái)才會(huì)撲面而來(lái)。
  真正優(yōu)秀的企業(yè),一定是奉行“執(zhí)行文化”的企業(yè)。
  沒(méi)有執(zhí)行力,就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
  
  在現(xiàn)實(shí)中,每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾,當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復(fù)雜,讓人焦頭爛額,老板們常常如此感嘆:“是啊,可又怎么辦呢?”其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到:執(zhí)行,是企業(yè)管理中最大的黑洞。
  企業(yè)管理中最大的黑洞
  ——流程中對(duì)結(jié)果起決定作用的因素
  毫無(wú)疑問(wèn),現(xiàn)實(shí)中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè),甚至它們有許多還來(lái)不及誕生,就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之;更有成千上萬(wàn)的企業(yè),默默地按照市場(chǎng)需要努力尋求發(fā)展,最終卻不知不覺地死亡。
  人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下,戰(zhàn)略本身并不是原因,因?yàn)樗麄冏冯S的是潮流;策略也沒(méi)有錯(cuò),因?yàn)樗麄冎O熟并按照正確的利潤(rùn)模式在操作。那么,究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失?。?br> ?。ㄒ唬?br>  相信所有人對(duì)下面的說(shuō)法都深有同感:許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐,議而不決,光說(shuō)不練,流于“口號(hào)管理”,策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上,也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表,更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。
  這樣的企業(yè),必然患上一種“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”,越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層,員工越是對(duì)工作拖拖拉拉,習(xí)慣了不痛不癢、馬馬虎虎,習(xí)慣了得過(guò)且過(guò)、敷衍了事;一旦認(rèn)真起來(lái),卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會(huì)私下給自己找理由:“畢竟,公司于我何有哉!”一旦整頓來(lái)臨,頭一低,風(fēng)頭過(guò)了,“又是一條好漢”,依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。
  這樣的基層員工,在每個(gè)企業(yè)中都大量存在。
  同時(shí),幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人,他們是高談闊論的思想家,他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者;他們常常身居中層要職,卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”;他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事,卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非,散布謠言。有意思的是,恰恰是這種人,常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣,或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p,或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人,不但自己執(zhí)行力欠缺,還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。
  甚至連中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán),也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險(xiǎn)遭崩盤。
  聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí),業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行,使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入。長(zhǎng)此下去,聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段,才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒:“(ERP)必須做好,做不成,我會(huì)受很大影響,但我會(huì)把李勤(當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁)給干掉!”李勤當(dāng)即站起來(lái):“做不好,我下臺(tái),不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉!”
  員工執(zhí)行不力對(duì)企業(yè)的影響有多大,于此已算是聳人聽聞。
  這只是一個(gè)極端的例子,諸如此類的案例,其實(shí)在我們身邊早已不勝枚舉。
  另外,那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人,還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)重的是,“辦公室政治”必然促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成,然后是惡性循環(huán),然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。
 ?。ǘ?br>  企業(yè)執(zhí)行力低下,還有另外一種表現(xiàn):
  比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略天下一流,但在20世紀(jì)90年代初期,它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復(fù)雜,但我們可以通過(guò)其信用公司以管窺豹。
  IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的?首先,現(xiàn)場(chǎng)銷售人員獲得一名有購(gòu)買意向的客戶,然后電告總部辦公室人員,辦公室人員將要求記錄在一張表格上;第二步,這張表格被送到樓上的信用部,信用部專人將其輸入電腦,并審核客戶信用度,把審核結(jié)果填入表格,然后將表格交給下一環(huán)節(jié)——經(jīng)營(yíng)部;第三步,經(jīng)營(yíng)部接到此表格后,又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng),對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作必要的修改填寫;第四步,此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處,他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦,計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率,然后連同其它材料一起,轉(zhuǎn)到下一步——辦事組;第五步,辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個(gè)特定的信封內(nèi),并委托快遞公司送到銷售人員手中。
  這一流程長(zhǎng)則兩星期,平均花費(fèi)7天(后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成)。在等待的7天中,銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”,電話詢問(wèn)也不得而知。于是沒(méi)有耐心等待的顧客,最后都離IBM而去。
  顯然,IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。
  這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的,但隨著需求變化,它就會(huì)漸漸變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不能及時(shí)發(fā)現(xiàn),即便發(fā)現(xiàn)也不能及時(shí)改革,因?yàn)樗麄兣聯(lián)p害既有的利益基礎(chǔ),于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。
  事實(shí)上,這是許多企業(yè)的通病。
  還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn),我們?cè)缫岩姂T不驚:比如高層己身不正,雖令不行;管理虎頭蛇尾,不能一以貫之;管理制度常常朝令夕改,員工無(wú)所適從,導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行;制度缺乏針對(duì)性和可行性,或者過(guò)于繁瑣不利于執(zhí)行,企業(yè)每定一個(gè)制度就是執(zhí)行者的一個(gè)緊箍咒,增加了執(zhí)行者的逆反心理;還比如流程過(guò)于繁瑣,缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎(jiǎng)懲制度……
 ?。ㄈ?br>  曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查:整整一年時(shí)間里,許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù),其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義。換言之,公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定,將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了,此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值,向公司支付100%的貨幣。顯然,這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)行力的,更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。
  在現(xiàn)實(shí)中,每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾。當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺,領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得,自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額,他們常常如此感嘆:“是啊,可又怎么辦呢?”
  其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到:這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn),是企業(yè)管理中最大的黑洞。
  問(wèn)題已經(jīng)發(fā)現(xiàn),怎樣才能解決?頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳當(dāng)然不行,它只會(huì)讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道,是建立一種執(zhí)行文化,讓所有文化的終極——執(zhí)行文化來(lái)影響執(zhí)行者的意識(shí),進(jìn)而改變他們的心態(tài),最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。
  所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的。那么,我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢?
  
  執(zhí)行文化,就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用,所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。這樣的團(tuán)隊(duì)注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。這樣的團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)無(wú)不勝。
  最優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)與終極文化
  ——高效組織是如何建立起來(lái)的
  執(zhí)行就是全心全意立即行動(dòng)
  所有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),事實(shí)上都是執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)槿魏涡碌膽?zhàn)略和模式都會(huì)引來(lái)眾多的模仿者;所有企業(yè)的問(wèn)題,事實(shí)上都是人的問(wèn)題,而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R(shí)從而改變?nèi)说男袨?。因此,多?shù)企業(yè)的失敗,是由于沒(méi)有建立起一種執(zhí)行文化,而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力所致。
  那么究竟什么是執(zhí)行?什么又是執(zhí)行文化?
  對(duì)員工而言,執(zhí)行就是完成任務(wù)的過(guò)程。
  對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運(yùn)作流程,包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn),以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估,將戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào),以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。
  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面,執(zhí)行的典范當(dāng)然是通用電氣前總裁杰克?韋爾奇,是IBM前總裁郭士納,是中國(guó)的柳傳志、張瑞敏;員工方面,執(zhí)行的典范當(dāng)數(shù)《把信送給加西亞》中的上尉羅文。
  幾乎所有人都認(rèn)為,《把信送給加西亞》頌揚(yáng)了一種忠誠(chéng)、敬業(yè)的美德,但我們寧愿認(rèn)為它倡導(dǎo)的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。當(dāng)羅文接過(guò)美國(guó)總統(tǒng)的信時(shí),他不知道加西亞在哪里,他只知道自己惟一要做的事是進(jìn)入一個(gè)危機(jī)四伏的國(guó)家并找到這個(gè)人。他二話沒(méi)說(shuō),沒(méi)提任何要求,而是接過(guò)信,轉(zhuǎn)過(guò)身,全心全意,立即行動(dòng)。他堅(jiān)定決心,奮不顧身,排除一切干擾,想盡一切辦法,用最快的速度去達(dá)到了目標(biāo)。
  是的,這就是最偉大的執(zhí)行力!這種精神,就是我們倡導(dǎo)的執(zhí)行文化。
  執(zhí)行文化,就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用,所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。該解雇的解雇,該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì),所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結(jié)派和是非謠言都堅(jiān)決杜絕。然后逐漸讓所有員工從意識(shí)深處習(xí)慣并認(rèn)同公司倡導(dǎo)的執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式,以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度,促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中,并從骨子里改變自己的行為。最終,使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。
  如果一個(gè)企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行文化,那么企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將前所未有地被激發(fā)出來(lái)。
  執(zhí)行文化,將使企業(yè)達(dá)到運(yùn)作的最高境界。
  向企業(yè)的終極文化沖刺
  那么,怎樣才能建立起執(zhí)行文化?
  答案只有一個(gè):各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中,親力親為,成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)!尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。
  我們認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能,他必須相信,“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí),否則我現(xiàn)在做的一切根本沒(méi)有意義”,因此他必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,參與到員工中去。只有這樣,他才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解,才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距,并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。而且不論組織大小,這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。
  試想一下,如果一支球隊(duì)的主教練只是在辦公室里與球員達(dá)成協(xié)議,卻把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理,情況會(huì)怎樣?那將一塌糊涂。主教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的,他應(yīng)當(dāng)通過(guò)實(shí)際的觀察來(lái)發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特點(diǎn),只有這樣他才能為球員找到更好的位置,也只有這樣,他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給球員。
  對(duì)一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),情況也是如此。
  而且,只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能確定、影響,并形成企業(yè)文化的風(fēng)格。原因很簡(jiǎn)單,因?yàn)橹挥凶罡哳I(lǐng)導(dǎo)者才能左右組織中對(duì)話的基調(diào),而這種基調(diào)對(duì)企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生決定性影響。那么,在你的組織里,人們的談話是充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩?還是能夠從實(shí)際出發(fā),提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題,針對(duì)這些問(wèn)題展開具體的討論,并最終找出正確的解決方案?如果是前者——你可能永遠(yuǎn)無(wú)法了解企業(yè)的實(shí)情;如果希望是后者,領(lǐng)導(dǎo)者就必須親力親為,與自己的管理團(tuán)隊(duì)一道以巨大的熱情和精力,深入到企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去,身體力行地像發(fā)動(dòng)機(jī)一樣帶領(lǐng)員工,去面對(duì)和解決每一個(gè)問(wèn)題。
  此時(shí),一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化,就會(huì)不知不覺地注入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。
  需要強(qiáng)調(diào)的是,薪酬與績(jī)效的緊密結(jié)合,是執(zhí)行文化建立的基本前提。
  做一個(gè)善于刨根問(wèn)底的人
  “問(wèn)問(wèn)為什么”是領(lǐng)導(dǎo)者深入基層最基本的行為,豐田公司生產(chǎn)副總裁大野泰舉例說(shuō)明了問(wèn)5次(或更多次)“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋,去尋找最重要的問(wèn)題根源的。
  假定一臺(tái)機(jī)器停止了工作。
 ?、佟盀槭裁礄C(jī)器停止了工作?”“因?yàn)樗?fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),保險(xiǎn)絲燒斷了?!雹凇盀槭裁磿?huì)出現(xiàn)超負(fù)荷現(xiàn)象?”“是因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑油不足?!雹邸盀槭裁摧S承的潤(rùn)滑油會(huì)不足?” “因?yàn)闈?rùn)滑油油泵無(wú)法充分泵油?!雹堋盀槭裁从捅貌荒艹浞直糜??”“因?yàn)橛捅玫那S壞了,它運(yùn)行時(shí)嘎嘎作響。”⑤“為什么油泵的曲軸會(huì)壞?”“因?yàn)闆](méi)有給它裝過(guò)濾網(wǎng)進(jìn)行保護(hù),讓金屬碎片漏進(jìn)去了?!?br>  在這一連串問(wèn)題中間的任何一處停下來(lái),都意味著沒(méi)有找到問(wèn)題的根源。刨根問(wèn)底的目的就是要抽出問(wèn)題的本質(zhì),最終根本性地解決一個(gè)問(wèn)題,而不是手忙腳亂地不斷地去解決更多的問(wèn)題,這里面有成本、效率等可以探究,更重要的是能建立起一種執(zhí)行文化。顯然,員工們經(jīng)常在這些“為什么”的督促、和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度(這是建立執(zhí)行文化最根本的保障)約束之下,工作必然精神抖擻、一絲不茍,久而久之形成習(xí)慣,執(zhí)行文化必然水到渠成。
  臺(tái)塑老板王永慶就是這樣一位“刨根問(wèn)底”的高手。在公司馳名海外的“午餐匯報(bào)會(huì)”上,王永慶經(jīng)常用刨根問(wèn)底的方式追問(wèn)部屬每一個(gè)細(xì)節(jié)問(wèn)題,若平時(shí)馬馬虎虎,定會(huì)被問(wèn)倒,隨后就是嚴(yán)厲的訓(xùn)斥……
  事實(shí)就是如此,這樣的企業(yè)必然會(huì)形成一種注重實(shí)際、立即行動(dòng)的工作氛圍,領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為帶動(dòng)其他人高速轉(zhuǎn)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī),最后企業(yè)的每個(gè)部門都成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)群(每個(gè)人都成為可以自我啟動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)),執(zhí)行文化就完全形成。有意思的是,好的員工會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者的參與和交流中得到表現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個(gè)公司中,執(zhí)行文化便會(huì)呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味,而變得更加活潑、團(tuán)結(jié)、高效,而且開放透明。
  領(lǐng)導(dǎo)者的這些表現(xiàn),也就是他自己的執(zhí)行力表現(xiàn)之一。所以正如迪克?布朗所說(shuō):“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力決定著企業(yè)組織的執(zhí)行力;改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是改變整個(gè)企業(yè)行為方式的最有效的手段?!?br>  當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和各層員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時(shí),企業(yè)就會(huì)變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個(gè)“最大的黑洞”,也會(huì)消失無(wú)形?! ?br>  對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,學(xué)會(huì)執(zhí)行將幫助你選擇一個(gè)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。事實(shí)上,如果無(wú)法確保自己的組織有足夠的能力來(lái)執(zhí)行的話,你根本無(wú)法制定出一份行得通的計(jì)劃。
  執(zhí)行可以為你定下一切活動(dòng)的基調(diào),只有執(zhí)行才能接近事實(shí)的真相。
  上行下效:天底下最完美的辦法
  ——解讀一個(gè)奉行執(zhí)行文化的企業(yè)
  郭臺(tái)銘,中國(guó)臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家,后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、鑄造業(yè)等,短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡,營(yíng)業(yè)額從新臺(tái)幣318億元沖上2450億元,被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家,連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。
  郭臺(tái)銘隨身帶個(gè)小鬧鐘,性格十萬(wàn)火急。他帶人如帶兵,看不得年輕人不上進(jìn),看不得事情沒(méi)效率,他可以三天三夜不睡覺趕出貨來(lái),可以直接沖到生產(chǎn)線,連續(xù)6個(gè)月守在機(jī)器旁,硬是盯著磨出技術(shù)!“執(zhí)行力說(shuō)穿了,就是看你有沒(méi)有決心。”
  如果說(shuō)郭臺(tái)銘有信仰,他和鴻海的信仰就是執(zhí)行力。
  問(wèn)到文化,他說(shuō)“上行下效,就是鴻海的文化”!
  郭臺(tái)銘:1982年我去日本做市場(chǎng)調(diào)查,發(fā)現(xiàn)連接器在電訊、電子產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,將形成一個(gè)成長(zhǎng)很快的市場(chǎng)。于是我決心投入。我定下的發(fā)展戰(zhàn)略是,我要做全球最大的市場(chǎng)占有率。
  我認(rèn)為做零組件要先到主戰(zhàn)場(chǎng),做出名了,再回到臺(tái)灣。所以我的零組件一定要先賣給美國(guó)的大廠,之后再賣給臺(tái)灣的主機(jī)板廠。如果我賣汽車零件,我不會(huì)先賣給本地廠家,我會(huì)先賣給日本豐田、德國(guó)奔馳。
  賣給世界級(jí)的客戶,是讓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力快速提升的捷徑,當(dāng)然更是挑戰(zhàn),要是我們先賣給國(guó)內(nèi)小廠,他們的要求比較低,我們就無(wú)法進(jìn)步。那時(shí)候美國(guó)市場(chǎng)快速成長(zhǎng),時(shí)機(jī)也對(duì)。
  我們先做個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)和接口設(shè)備的連接器。我到美國(guó)打市場(chǎng),結(jié)果發(fā)現(xiàn)主戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMP很大。所以我改變了策略:AMP賣1元,我就賣6毛錢,成本9毛錢,賠錢做。可是我要告訴客戶,我的品質(zhì)技術(shù)可以信賴。這一階段叫進(jìn)入期。
  當(dāng)客戶接受我以后,我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是賣1元,我們就賣8毛。那個(gè)階段,我們開始損益兩平。再后來(lái)我們也賣1元賺錢了,因?yàn)槲覀兊钠焚|(zhì)、交貨期,客戶可以接受,同時(shí)我們也有非常好的技術(shù)來(lái)維持和保證品質(zhì)。
  [執(zhí)行力解讀]執(zhí)行是一門學(xué)問(wèn),它是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ),因?yàn)椴荒軋?zhí)行的戰(zhàn)略沒(méi)有任何意義;同時(shí),一份針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際制定的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)質(zhì)上就是一份行動(dòng)計(jì)劃,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全可以依賴它來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。正如上面郭臺(tái)銘進(jìn)軍美國(guó)的計(jì)劃。
  戰(zhàn)略制定,是執(zhí)行流程的重要開端。制定之前,領(lǐng)導(dǎo)者必須確定戰(zhàn)略背后的一些關(guān)鍵性問(wèn)題:你的企業(yè)處于一種什么樣的狀況,它面臨著哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn),在面對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)它具有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?一旦制定了計(jì)劃,又要考慮該計(jì)劃假定的前提是否成立,是否有更好的選擇?你的組織是否有足夠的能力將該計(jì)劃付諸實(shí)施?
  而戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略就是方向、時(shí)機(jī)和難度。在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)者最重視的應(yīng)該是“難度”——那么他應(yīng)該確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序和步驟,找到一條可以承受并可行的途徑渡過(guò)難關(guān)。
  郭臺(tái)銘:我們有個(gè)客戶在美國(guó)芝加哥。當(dāng)初我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交不出貨,于是這家公司叫我們開發(fā)。結(jié)果發(fā)生一些材料無(wú)法適應(yīng)芝加哥寒冷天氣的狀況。于是我親自帶領(lǐng)員工特地趕到美國(guó)去,才發(fā)現(xiàn)連接器必須做-C50º度的測(cè)試。那是20世紀(jì)80年代,天氣非常冷,冬天零下二三十度。
  我們?cè)O(shè)計(jì)時(shí),對(duì)美國(guó)濕冷的天氣沒(méi)有感受,沒(méi)有進(jìn)行環(huán)境溫差試驗(yàn)。我們什么都接、什么都包,員工自己提了皮包就過(guò)去了,連夜趕著對(duì)產(chǎn)品做檢查,把全部有問(wèn)題的貨從生產(chǎn)線上挑出來(lái)。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn),再空運(yùn)去美國(guó)。當(dāng)時(shí)我們下定決心,即使賠錢也得讓客人換貨。
  一部分員工到美國(guó)去幫客人找到問(wèn)題、解決問(wèn)題、把貨換過(guò)來(lái),在臺(tái)灣的所有團(tuán)隊(duì)就24小時(shí)不眠不休地接力賽,加班加點(diǎn)。結(jié)果是3天內(nèi)生產(chǎn)線沒(méi)有停工,兩個(gè)星期之內(nèi)把貨全部換好,滿足了客戶的要求。
  這應(yīng)該是我們?cè)诿绹?guó)開拓連接器市場(chǎng)時(shí),得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗(yàn)。光有好的策略、好的方向,到美國(guó)去是不夠的,必須還要有決心。就是說(shuō),客戶的要求要百分之百做到,哪怕是賠錢,哪怕是當(dāng)初你沒(méi)有料到的要求。
  一個(gè)非常重要的課題就是,把你要去做到的事情,用一種什么樣的方法執(zhí)行出來(lái)。
  我們有一個(gè)非??蓯鄣膱F(tuán)隊(duì),大家遇到困難時(shí)有決心,不怕困難,一直試驗(yàn)。你只要給機(jī)會(huì),我們就一次不行,兩次;兩次不行,三次,最后一定要比對(duì)手便宜或者品質(zhì)更好、服務(wù)更好。
  [執(zhí)行力解讀]執(zhí)行的關(guān)鍵前提是決心。沒(méi)有決心加西亞的信不可能送到,沒(méi)有決心共產(chǎn)黨不能奪取天下,沒(méi)有決心共產(chǎn)黨的軍官不會(huì)帶頭沖鋒在前喊“同志們,跟我上”,而國(guó)民黨軍官退在后面叫“兄弟們給我頂住”,也就是沒(méi)有身先士卒的決心。只要下定決心,執(zhí)行力就至少被激發(fā)出了大半。
  當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被激發(fā)出堅(jiān)定不移的決心時(shí),所爆發(fā)出來(lái)的力量的確是可怕的。
  執(zhí)行的另外一種含義是:努力找出結(jié)果(包括各階段)與預(yù)期不符的地方,一旦找到偏差,就堅(jiān)決地不斷地予以改進(jìn)。對(duì)企業(yè)而言,每克服一次困難,整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次。從未面對(duì)困難的企業(yè)是長(zhǎng)不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn),學(xué)到理論,學(xué)會(huì)如何去做未來(lái)。在美國(guó),很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話:“人們永遠(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣,而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式?!?br>  郭臺(tái)銘帶領(lǐng)員工們遠(yuǎn)赴美國(guó),雷厲風(fēng)行地解決困難,這樣的經(jīng)歷會(huì)讓每個(gè)參與和沒(méi)參與的員工改變意識(shí)。面對(duì)困難決不放棄決不逃避,用每個(gè)人的努力匯集成一種集體的力量去克服。正如一句老話:“團(tuán)結(jié)就是力量。”團(tuán)結(jié)在此時(shí)的含義是共同的目標(biāo),共同的責(zé)任,共同的價(jià)值觀,共同的忘我奮斗的精神!
  郭臺(tái)銘:肩負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)層,要以身作則,負(fù)起責(zé)任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標(biāo)。任何執(zhí)行層的人有困難、做不到,經(jīng)營(yíng)層的人和規(guī)劃管制層的人都會(huì)跟他們一起做。我們很重視這一點(diǎn),要求親自參與,每一個(gè)高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。比如說(shuō)我們開發(fā)產(chǎn)品與生產(chǎn),都是由各方案的組織會(huì)議推動(dòng),每個(gè)項(xiàng)目組織都由高階主管來(lái)帶領(lǐng)。最重要的是,用有經(jīng)驗(yàn)、有能力的上面的人來(lái)負(fù)起責(zé)任。我覺得這是很重要的一個(gè)文化:責(zé)任應(yīng)該由上級(jí)來(lái)扛。
  在我們公司,品質(zhì)的執(zhí)行力如果發(fā)生任何抱怨,要由上到下負(fù)責(zé),不是由下到上。如果連續(xù)發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題,我們事業(yè)處的主管要罰站,在同仁面前受罰。大家為了面子,就不能讓品質(zhì)走樣。今天如果老師出問(wèn)題,我們一定罰校長(zhǎng),不會(huì)罰老師,這樣子來(lái)激勵(lì)大家。員工會(huì)想,今天我如果做不好,上面的人要幫我背責(zé)任,所以我要想辦法做好。如果不會(huì)做,上面的人會(huì)跟我一起做。
  非常重要的一點(diǎn)是,領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。
  我們的執(zhí)行力做法很清楚。第一,分層負(fù)責(zé);第二,由上面帶領(lǐng)下屬實(shí)際執(zhí)行;第三,數(shù)字管理。鴻海嚴(yán)格要求,任務(wù)過(guò)程一出問(wèn)題,主管優(yōu)先到工作現(xiàn)場(chǎng)處理。
  其實(shí),到現(xiàn)在我都沒(méi)有固定的辦公桌,哪個(gè)單位需要督導(dǎo),我就搬過(guò)去。為了提升技術(shù)水準(zhǔn),我曾經(jīng)將辦公桌放在沖壓生產(chǎn)廠領(lǐng)班的桌子隔壁,監(jiān)督指導(dǎo),我跟他們一起改善。我的會(huì)議廳就在領(lǐng)班的辦公室,用木板隔出一小空間。這樣運(yùn)作了6個(gè)月,我們將沖壓技術(shù)提升至國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō),上行下效,就是鴻海文化。
  執(zhí)行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做,底下同仁就會(huì)跟著做。光談授權(quán)未必有用,管理哪有什么訣竅,主管帶頭做,底下照著做,就是如此。
  [執(zhí)行力解讀]:①行為是思想與實(shí)際的具體聯(lián)接點(diǎn),每一級(jí)組織的“上行下效”行為,事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá),即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任,中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任,員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解,每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé),每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落,它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的文化;②自上而下的處罰方式,會(huì)使員工之間產(chǎn)生一種情感互動(dòng),下面的人一旦問(wèn)心有愧,就會(huì)從靈魂上被觸動(dòng)。這就是執(zhí)行文化中的社會(huì)軟件部分,它是企業(yè)文化中最柔軟的部分,更無(wú)形、更細(xì)膩,但卻能更廣泛更深入地影響人的情感,雙方就能以此形成更好的互補(bǔ)溝通,建立起信任和相互欣賞,達(dá)到類似于心有靈犀般的朋友式的境界,這樣的執(zhí)行將更加徹底;③這是一種開放的風(fēng)格,敢于承擔(dān)責(zé)任的文化會(huì)培養(yǎng)每一個(gè)人豁達(dá)的胸襟。這種胸襟會(huì)使組織更加敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí),讓組織變得更加真誠(chéng)、大氣和善于學(xué)習(xí),培養(yǎng)出一種高尚的組織心態(tài);④郭臺(tái)銘將自己的辦公桌擺在沖壓車間領(lǐng)班桌旁邊,它仿佛就是一劑強(qiáng)心針,讓整個(gè)組織一下子高度緊張起來(lái),執(zhí)行氛圍就會(huì)立即產(chǎn)生。⑤郭臺(tái)銘堅(jiān)守沖壓車間,更是一種強(qiáng)硬的執(zhí)行作風(fēng)。同當(dāng)年柳傳志雷霆震怒一樣,他們都有一種巨大的情感強(qiáng)度,勇于面對(duì)事實(shí)而決不回避,敢于用一種強(qiáng)硬的方式去震動(dòng)和督促自己的下屬。
  心理學(xué)家發(fā)現(xiàn),情感上的脆弱會(huì)讓人變得優(yōu)柔寡斷,對(duì)錯(cuò)誤的人和事姑息縱容,失去采取必要的行動(dòng)甚至失去正確判斷的能力。此時(shí)不但企業(yè)受損,你還很難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人,久而久之,企業(yè)的整體素質(zhì)將全面降低。
  
  只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候,一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng),是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)而又曲折的過(guò)程。這里面有預(yù)期的回報(bào),更有突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
  目標(biāo)與結(jié)果間“缺失的一環(huán)”
  ——管理咨詢的致命傷與解決之道的探索
  管理咨詢風(fēng)行天下,但除了給企業(yè)做做智囊、顧問(wèn)尚可之外,真正對(duì)企業(yè)進(jìn)行徹底改造終獲成功的案例寥寥無(wú)幾,失敗者卻多如牛毛。享有盛譽(yù)的全球最大管理咨詢公司麥肯錫來(lái)到中國(guó)、奧美廣告來(lái)到中國(guó),幾年之后收獲的卻是一連串的尷尬。
  我們不得不追究一個(gè)問(wèn)題,那就是,麥肯錫在中國(guó)為何屢屢以失敗告終?
  一、生搬硬套,難以切合實(shí)際。臂如在王府井百貨的咨詢中,在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的實(shí)際特點(diǎn)時(shí),就按照他們?cè)跉W美操作百貨零售公司咨詢項(xiàng)目的管理軟件直接克隆過(guò)來(lái)。結(jié)果與王府井格格不入,難以實(shí)施;
  二、戰(zhàn)略過(guò)于“理論化”,戰(zhàn)術(shù)過(guò)于“理想化”。在樂(lè)百氏的咨詢中,這種“理論化”和“理想化”的特征,就表現(xiàn)得尤其明顯。麥肯錫做的“樂(lè)百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點(diǎn)是,“造就中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”。麥肯錫通過(guò)極其詳盡和具有說(shuō)服力的論證,明確地告訴樂(lè)百氏:“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向?!薄斑M(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒(méi)有出路?!庇谑牵敖袢湛蓸?lè)”胎死腹中。
  而就在樂(lè)百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí),樂(lè)百氏的老對(duì)手娃哈哈,以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額投入,進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域,推出了娃哈哈“非??蓸?lè)”。
  而樂(lè)百氏的茶飲料卻并沒(méi)有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響”。
  于是,1998年也就成為了樂(lè)百氏的“災(zāi)年”,當(dāng)年樂(lè)百氏的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度從前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。顯而易見,麥肯錫未能實(shí)事求是地對(duì)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境作正確的估計(jì),這是其本身執(zhí)行不力。
  三、過(guò)分相信下猛藥,而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。在為康佳的咨詢中,由于對(duì)康佳的企業(yè)情況缺乏足夠的了解和深入論證,以至于出具的方案與康佳多年來(lái)形成的企業(yè)文化和考核尺度產(chǎn)生沖突,一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門和人員,因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化,而導(dǎo)致積極性反而較以前減退。
  而在組織構(gòu)架上的建議,把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理,施行事業(yè)部制,使經(jīng)營(yíng)管理重心下移。但是,各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理,只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具,自行實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃,結(jié)果不但上下脫節(jié),就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。
  同樣,麥肯錫為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢也犯了和康佳一樣的問(wèn)題,新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理向程序化管理轉(zhuǎn)變,與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。
  我們認(rèn)為,麥肯錫的咨詢文本應(yīng)該是相當(dāng)優(yōu)秀的。但問(wèn)題是:1、它所服務(wù)的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化,改革是否得到大多數(shù)人的認(rèn)同,是否上面一聲令下,企業(yè)各階層就能不折不扣地堅(jiān)決執(zhí)行到底?2、那個(gè)“不為人知的鴻溝”——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo),和企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間,是否有著不可逾越的差距?這是企業(yè)本身的素質(zhì)問(wèn)題。3、麥肯錫在具體的咨詢過(guò)程中,本身缺乏執(zhí)行力。
  最關(guān)鍵的是,中國(guó)企業(yè)的改革只要傷筋動(dòng)骨,就不會(huì)被好好地執(zhí)行。優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的企業(yè),在進(jìn)行ERP改造時(shí)還差點(diǎn)胎死腹中,那么普通企業(yè)脫胎換骨式的改革,失敗的可能性必然大于成功。
  那么,在改革的目標(biāo)與結(jié)果之間,企業(yè)究竟該怎樣去執(zhí)行?
  柳傳志認(rèn)為,此時(shí)企業(yè)必須遵循的一個(gè)指導(dǎo)性原則是“拐大彎”。也就是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)重大問(wèn)題的解決要打足提前量,及早進(jìn)行預(yù)期設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備防范措施,而不能事到臨頭再踩剎車,拐急彎。只有“拐大彎”,問(wèn)題的解決才能穩(wěn)定而平滑,遇到的阻力就會(huì)較小,企業(yè)的振蕩和損失才會(huì)降到最低程度。另外,在具體運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的處理過(guò)程中,要學(xué)會(huì)“擰螺絲”,就像用4顆螺絲釘來(lái)固定一個(gè)平面一樣,不能先擰緊一個(gè)螺絲再去擰其它4個(gè),要循序漸進(jìn),每一個(gè)螺絲擰幾環(huán),輪番進(jìn)行,在不斷的平衡過(guò)程中,最終將螺絲全部擰緊。這樣的處理方式才會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題,才能及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠?,?shí)現(xiàn)最終的成功。
  當(dāng)今時(shí)代,每個(gè)人都在討論變革。不斷有人在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織之類的理念。但如果不能采取有效方法將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),再宏偉的理念也無(wú)濟(jì)于事,再多的學(xué)習(xí)也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值,再誘人的變革最終只會(huì)落得胎死腹中。而且,你的組織還會(huì)向著更糟糕的方向發(fā)展,因?yàn)槭?huì)吸干組織中每個(gè)人的能量,而不斷地失敗則會(huì)毀了整個(gè)組織。
  實(shí)達(dá)的慘敗就是例子。
  所以執(zhí)行必須以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)——這種方法貫穿著一種理念:有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的、有效的執(zhí)行工作。
  
  人們不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣,而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。所以三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力,永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好。
  你的企業(yè)中有沒(méi)有農(nóng)夫的影子
  ——一個(gè)農(nóng)夫和他三心二意的故事
  有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái),告訴妻子說(shuō)要去耕田,當(dāng)他走到40號(hào)田地時(shí),卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒(méi)有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒(méi)有喂,于是轉(zhuǎn)回家去;經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)時(shí),望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經(jīng)過(guò)木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當(dāng)要去取柴的時(shí)候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟,這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到夕陽(yáng)西下,油也沒(méi)有加,豬也沒(méi)有喂,田也沒(méi)耕。最后什么事也沒(méi)有做好。
  相信現(xiàn)實(shí)的生活里,有很多人跟故事中的農(nóng)夫一樣沒(méi)有定性,常常很難把一件重要的事完成,這個(gè)致命傷就是缺乏“執(zhí)行力”。如果把這個(gè)農(nóng)莊比作一個(gè)企業(yè),農(nóng)夫不能對(duì)如何解決企業(yè)里的種種問(wèn)題事先作統(tǒng)籌安排,不能確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序,即沒(méi)有良好的流程設(shè)計(jì),只顧手忙腳亂地頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。顯然,作為戰(zhàn)略決策者,農(nóng)夫是缺乏執(zhí)行力的,他的企業(yè)就必然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力;同時(shí),作為執(zhí)行者,他沒(méi)有定力,沒(méi)有為完成一個(gè)任務(wù)必須堅(jiān)定不移的決心,而是三心二意,最終一事無(wú)成。
  雖然故事有些夸張,但只要仔細(xì)對(duì)照,你就能發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)中,或多或少都有農(nóng)夫的影子。
  在這個(gè)故事中我們還可以看到,戰(zhàn)略的錯(cuò)誤必然導(dǎo)致公司失敗,但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司能夠成功,這時(shí)執(zhí)行力成為公司成敗最關(guān)鍵的因素,因?yàn)橹挥袌?zhí)行力才是真正直接對(duì)結(jié)果產(chǎn)生作用的力量。但在現(xiàn)實(shí)中,幾乎所有人都把執(zhí)行視為理所當(dāng)然,不作研究,卻不知執(zhí)行本身也是一門學(xué)問(wèn)。
  可以這樣說(shuō),執(zhí)行大概是企業(yè)管理學(xué)中最大的黑洞,如何進(jìn)行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本運(yùn)營(yíng)、預(yù)算等等書籍充斥各個(gè)書店,可謂汗牛充棟??墒?,該如何執(zhí)行這些想法,卻往往被忽視?,F(xiàn)在,管理學(xué)院培養(yǎng)的往往是一大堆高談闊論、坐而論道之人,他們可以當(dāng)很好的幕僚人才,然而要當(dāng)高級(jí)經(jīng)理,僅是思想者并不夠,還要是能做事的實(shí)干家。
  有一句話我們必須永遠(yuǎn)牢記:“人們不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣,而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式?!蓖瑫r(shí),注重執(zhí)行的公司,它的變革速度通常會(huì)快過(guò)其它公司,因?yàn)樗咏鼘?shí)際情況。
  所以我們要說(shuō)的是:重要的是向著目標(biāo)立即行動(dòng)起來(lái)。阿里巴巴的馬云和全球頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資商孫正義都不約而同地認(rèn)為:三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力,永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力更好。
  任何事情算得再好,不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做,重要的是在執(zhí)行過(guò)程中,遇見一個(gè)困難解決一個(gè)困難,堅(jiān)定決心,堅(jiān)持不懈地做下去,最終總能達(dá)到目的地。這個(gè)時(shí)代成功的企業(yè)家們,有誰(shuí)不是這樣做出來(lái)的呢?
  正如《把信送給加西亞》中的那個(gè)偉大的羅文上尉,他知道只要自己的方向是正確的,“那么,現(xiàn)在就行動(dòng)吧”!
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