美團(tuán)、滴滴、拼多多三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭近期的瘋狂舉動(dòng)可總結(jié)為三點(diǎn)：到處開(kāi)店、到處挖人、到處補(bǔ)貼。
以補(bǔ)貼為例，據(jù)《開(kāi)曼4000》報(bào)道，滴滴在湖南和湖北為了沖刺單量，針對(duì)團(tuán)長(zhǎng)分別就下單數(shù)量和下單人數(shù)并進(jìn)行雙重獎(jiǎng)勵(lì)，甚至有地方出現(xiàn)一瓶礦泉水只賣(mài)兩毛九，團(tuán)長(zhǎng)還能賺三毛的情況。
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的瘋狂擴(kuò)張和補(bǔ)貼，作為深耕這條賽道的社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)，興盛優(yōu)選如何應(yīng)對(duì)？答案是打持久戰(zhàn)。
《第三只眼看零售》了解到，興盛優(yōu)選高層不久前召開(kāi)了一次應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購(gòu)的戰(zhàn)略會(huì)議，最終以孫子兵法中的一句話來(lái)作為會(huì)議共識(shí)，那就是“不可勝在己，可勝在敵”。
換言之，興盛優(yōu)選的戰(zhàn)略是穩(wěn)住自己的節(jié)奏，等待對(duì)手“犯錯(cuò)”。
市場(chǎng)研判
今年6月以來(lái)，伴隨著滴滴、美團(tuán)、拼多多三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局，社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)。目前看，興盛優(yōu)選沒(méi)有因?yàn)椤耙靶U人”的入侵而改變自己的打法和擴(kuò)張節(jié)奏。
《第三只眼看零售》了解到最新數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選日均訂單超過(guò)1000萬(wàn)單，每周新增門(mén)店數(shù)約為15000家。以10-15元的客單價(jià)估算，興盛優(yōu)選每日的交易額至少在1億-1.5億元之間。與前半年相比，興盛優(yōu)選至少保持著30%的訂單環(huán)比增長(zhǎng)。
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大力度補(bǔ)貼，興盛優(yōu)選的策略是“克制”。從興盛優(yōu)選售賣(mài)商品的價(jià)格上看，各類(lèi)商品盡管下調(diào)了售賣(mài)的價(jià)格，也推出了購(gòu)物優(yōu)惠券，降幅約10%-30%不等，但不會(huì)像巨頭那樣無(wú)底線“燒錢(qián)”。另外，由于興盛優(yōu)選SKU可以達(dá)到上千種，這使得它有足夠的空間來(lái)進(jìn)行差異化操作。
興盛優(yōu)選采取持久戰(zhàn)的出發(fā)點(diǎn)是，利用補(bǔ)貼打閃電戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)巨頭慣用的手法，而對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)這一新興的賽道，互聯(lián)網(wǎng)巨頭更希望速戰(zhàn)速?zèng)Q，但何時(shí)終結(jié)這場(chǎng)戰(zhàn)事，又不是某一家巨頭能說(shuō)了算的。
業(yè)內(nèi)人士判斷，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)短期看燒六個(gè)月錢(qián)，中期看燒一年錢(qián)，長(zhǎng)期看可能是三年甚至更久?！罢者@樣補(bǔ)貼下去，滴滴有可能成為率先退出的一個(gè)玩家。美團(tuán)和拼多多也許堅(jiān)持更久的時(shí)間”。上述業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。
武漢中商超市一位負(fù)責(zé)人表示，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在社區(qū)團(tuán)購(gòu)上的補(bǔ)貼不會(huì)持續(xù)太久，今年春節(jié)會(huì)有一場(chǎng)慘烈的消費(fèi)者爭(zhēng)奪戰(zhàn)，到時(shí)候社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)明朗。
從快消品流通鏈來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)的大肆補(bǔ)貼對(duì)原有的商業(yè)生態(tài)產(chǎn)生破壞。多位行業(yè)人士認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的補(bǔ)貼對(duì)上游經(jīng)銷(xiāo)商，下游超市等流通體系造成巨大沖擊，業(yè)界主流意見(jiàn)呼吁各方玩家回歸到商業(yè)常識(shí)中來(lái)。
“零售創(chuàng)新應(yīng)該回歸以顧客價(jià)值創(chuàng)造為本的原則，要從GMV驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動(dòng)，從資本價(jià)值驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)，尊重基本理性和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不應(yīng)以犧牲社會(huì)利益為代價(jià)，把商業(yè)創(chuàng)新淪為資本的工具”。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮表示。
基于上述判斷，興盛優(yōu)選并沒(méi)有貿(mào)然跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)，而是以穩(wěn)妥為基調(diào)?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑d盛優(yōu)選未來(lái)兩三年的策略不會(huì)有太大變化，依然是“用戶體驗(yàn)，舍命狂奔”。需要注意的是，“用戶體驗(yàn)”放在了“舍命狂奔”前面，這說(shuō)明興盛優(yōu)選在擴(kuò)張速度和擴(kuò)張品質(zhì)之間，選擇了品質(zhì)。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，盡管興盛優(yōu)選并沒(méi)有緊跟互聯(lián)網(wǎng)巨頭的補(bǔ)貼戰(zhàn)，但它也并非無(wú)動(dòng)于衷，巨頭的入局使得它或?qū)⒈M快開(kāi)啟新一輪融資以儲(chǔ)備足夠彈藥。
“興盛優(yōu)選融資已經(jīng)超過(guò)100億元，風(fēng)投一直看好它，后面就算再融100億也不成問(wèn)題。保守估計(jì)下一輪融資至少在十億美金?！币晃簧鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)觀察者指出。
《第三只眼看零售》了解到，興盛優(yōu)選在開(kāi)通江蘇區(qū)域后，下一步將開(kāi)通浙江、安徽兩大區(qū)域，未來(lái)將重點(diǎn)布局長(zhǎng)三角地區(qū)。
不同內(nèi)核
作為深耕社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道的企業(yè)，興盛優(yōu)選與美團(tuán)、滴滴、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)展的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)有什么本質(zhì)上的不同？
《第三只眼看零售》認(rèn)為，由于二者的定位、基因以及初心不同，盡管都在開(kāi)展社區(qū)團(tuán)購(gòu)，興盛優(yōu)選與互聯(lián)網(wǎng)巨頭在經(jīng)營(yíng)路線上產(chǎn)生巨大分歧點(diǎn)：社區(qū)團(tuán)購(gòu)到底是流量之爭(zhēng)，還是履約之爭(zhēng)？
互聯(lián)網(wǎng)巨頭是用零售業(yè)務(wù)來(lái)做互聯(lián)網(wǎng)，最終目的是收割流量。在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的視野里，拼團(tuán)業(yè)務(wù)和共享單車(chē)、充電寶等互聯(lián)網(wǎng)工具并沒(méi)有什么不同，拼團(tuán)業(yè)務(wù)只是其事業(yè)版圖中的一角，是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的局部戰(zhàn)爭(zhēng)。
興盛優(yōu)選是以互聯(lián)網(wǎng)的方式做零售。興盛優(yōu)選脫胎于芙蓉興盛，它創(chuàng)辦的使命是“復(fù)興門(mén)店”、“賦能上游”和“改變消費(fèi)者生活方式”，其零售基因強(qiáng)大。對(duì)于興盛優(yōu)選而言，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是它的全部，對(duì)它而言是全面戰(zhàn)爭(zhēng)。
體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)思路上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭是擴(kuò)張速度優(yōu)先，其策略是先占地盤(pán)，搶奪團(tuán)長(zhǎng)和用戶，然后再逐步提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；而興盛優(yōu)選是經(jīng)營(yíng)質(zhì)量?jī)?yōu)先，注重服務(wù)體驗(yàn)和履約效率，然后才是“舍命狂奔”。
一位行業(yè)觀察者指出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在電商、打車(chē)、外賣(mài)等領(lǐng)域無(wú)往而不利，并且積累了一套行之有效的方法論。在上述領(lǐng)域中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只需要連接兩端，即B端和C端，比如商戶和消費(fèi)者、車(chē)主和乘客、餐廳和食客等，是典型的“雙輪驅(qū)動(dòng)模型”。
而社區(qū)團(tuán)購(gòu)是需要“四輪驅(qū)動(dòng)”的業(yè)務(wù)，涉及到大B端（供應(yīng)商）、小B端（店主/團(tuán)長(zhǎng)）、C端（消費(fèi)者）以及物流端四個(gè)維度的連接與整合。因此，互聯(lián)網(wǎng)巨頭既有的“兩輪驅(qū)動(dòng)”方法論能否玩轉(zhuǎn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“四輪驅(qū)動(dòng)”模型，是興盛優(yōu)選的機(jī)會(huì)點(diǎn)所在。
上述觀察者指出，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的優(yōu)勢(shì)是流量和資金，而在門(mén)店、物流、供應(yīng)鏈等方面存在一定的短板。綜合分析，除了在流量方面，興盛優(yōu)選沒(méi)有先天優(yōu)勢(shì)外，在門(mén)店、供應(yīng)鏈、物流等方面有一定的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
以門(mén)店為例，起家芙蓉興盛的興盛優(yōu)選深知夫妻老婆店的痛點(diǎn)，這使得它在商品結(jié)構(gòu)上、對(duì)加盟門(mén)店的管理上有自己的洞察，它的加盟商/團(tuán)長(zhǎng)也更具粘合度。
“雖然很多團(tuán)長(zhǎng)身兼數(shù)職，承接了各個(gè)平臺(tái)，但從商品質(zhì)量、到訂單滿足率等方面綜合來(lái)看，經(jīng)過(guò)數(shù)年時(shí)間迭代和打磨的興盛優(yōu)選要優(yōu)于跑馬圈地的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)?！鄙鲜鲇^察者指出。
再以供應(yīng)鏈為例，具有B2B背景的興盛優(yōu)選在商品資源上有諸多沉淀，SKU數(shù)能夠達(dá)到1000多個(gè)，給商戶提供更多商品搭配。
一位接近興盛優(yōu)選的行業(yè)人士認(rèn)為，履約能力是社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)腔A(chǔ)，決定了商品的品質(zhì)和備貨能力；門(mén)店是關(guān)鍵，掌控著引流和售后等連接和體驗(yàn)的環(huán)節(jié)；物流是核心，決定了到貨的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和品質(zhì)感。
“物流是興盛優(yōu)選最核心的壁壘。他們?nèi)敬蟾庞?0000多人是物流人員。興盛優(yōu)選從創(chuàng)立至今，一共迭代過(guò)五次物流模式，其履約成本下降近50%。”上述行業(yè)人士表示。【完】
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