稅務(wù)部門近年來動靜不斷，改革逐步推向深化，2016年營改增、2017年金三系統(tǒng)、2018年國地稅合并，2019年最大的動作是社保支出征繳“改嫁”稅務(wù)。如果說之前的稅務(wù)改革只影響到會計人員或部分行業(yè)，那么社保費由稅務(wù)征收的改革則影響到絕大多數(shù)國民。
根據(jù)相關(guān)權(quán)威數(shù)據(jù)，目前按照社保法規(guī)定，以實際工資水平作為社保繳費基數(shù)足額繳納社保費的企業(yè)不足3成，接近80%的企業(yè)未能全額繳納社保。這也是為什么此消息一出，很多企業(yè)特別是民營企業(yè)充滿了擔(dān)憂情緒，甚至很多人擔(dān)心，稅務(wù)部門甚至?xí)防U以前年度欠繳的社保費支出。為何企業(yè)談社保色變？根據(jù)相關(guān)測算，“五險一金”已占到工資總額的40%至50%，員工月薪萬元，企業(yè)實際成本高達(dá)14410元。
考慮到社保支出對于企業(yè)的負(fù)擔(dān)如此之重，小編今天與大家分享幾個關(guān)于企業(yè)社保費籌劃的方法，供大家參考：
一、利用“上年度工資標(biāo)準(zhǔn)”籌劃
社保費用的計算原理很簡單，等于職工上年度實際工資水平*繳費率。其中，繳費率是額定的，因此留給企業(yè)的籌劃空間就只有工資水平了。根據(jù)社保法的規(guī)定，大學(xué)畢業(yè)生等新入職員工第一年的社保繳費基數(shù)是按照首月工資標(biāo)準(zhǔn)確定的。
一般來說，新員工入職都會有見習(xí)期，見習(xí)期的工資一般都不是拿全額的，因此可以讓新入職員工首月工資或見習(xí)期工資合理地降低，并在以后月份再予以調(diào)節(jié)，通過這一方式可以一定程度上減少企業(yè)社保費用的支出，還能降低新員工第二年的社保費支出。此外，如果企業(yè)在年末時發(fā)放年終獎金、績效獎勵等，可以考慮在第二年的年初時再發(fā)放，這樣可適當(dāng)降低下一年度的社保費基數(shù)。
二、利用使用“非全日制員工”籌劃
根據(jù)社保法第十條規(guī)定：“無雇工的個體工商戶、未在用人單位參加基本養(yǎng)老保險的非全日制從業(yè)人員以及其他靈活就業(yè)人員可以參加基本養(yǎng)老保險，由個人繳納基本養(yǎng)老保險費?！彼^的非全日制從業(yè)人員，是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過四小時，每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式。
用人單位可以使用非全日制員工應(yīng)對季節(jié)性、臨時性的用工需求。舉個例子，電商企業(yè)每逢“雙11”活動，需要大量的物流倉儲、運貨發(fā)貨、技術(shù)維護、客服售后等人員，企業(yè)沒有必要與其簽訂正式用工合同，這樣對企業(yè)來說既增加了用工靈活性，又減少了社保費等成本負(fù)擔(dān)。再比如，企業(yè)有一個臨時技術(shù)軟件開發(fā)需求，可以與技術(shù)人員簽訂勞務(wù)性合約，雙方達(dá)成合作關(guān)系，企業(yè)無需為其繳納社保。因此，企業(yè)通過使用非全日制員工進行社?；I劃也不失為一個可行之法。
三、通過“崗位外包”籌劃
崗位外包，是單位將某個崗位的工作完全外包給第三方人力資源服務(wù)機構(gòu)，這樣做的好處不僅僅是員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、在職離職管理、績效管理等全流程都外包給了服務(wù)商，同時對于企業(yè)社保費負(fù)擔(dān)也有積極影響。采用崗位外包形式后，企業(yè)只需與第三方簽訂合同，并依據(jù)合同結(jié)算即可，無需向相關(guān)崗位人員直接發(fā)放薪酬，相應(yīng)的社保費用企業(yè)也無需承擔(dān)，大大節(jié)省了管理成本。
那么企業(yè)內(nèi)部有哪些崗位適合外包呢？適合外包的崗位一般包括兩種，一種是事務(wù)性、重復(fù)性、不需要太多判斷性的工作崗位；一類是專業(yè)服務(wù)類崗位，比如稅務(wù)籌劃與法律咨詢崗位。我們舉幾個例子說明：
1、后勤業(yè)務(wù)板塊：保安、保潔、炊事員、水電工等；
2、呼叫中心：客服、外呼人員；
3、連鎖商超：收銀員、導(dǎo)購員、營業(yè)員、促銷員等；
4、職能板塊：前臺、文員、駕駛員、打字員；
5、金融板塊：大堂經(jīng)理、保險送單員、事故勘察員等。
以上這些崗位都比較適合通過簽訂外包協(xié)議轉(zhuǎn)嫁人員管理職責(zé)，以達(dá)到精減在編員工，減少管理成本的目標(biāo)。
四、通過“組織變革”籌劃
企業(yè)組織變革主要來自于自上而下的頂層設(shè)計，其變革動力往往來自于市場環(huán)境與技術(shù)環(huán)境的變化。比如，海爾公司的創(chuàng)客性組織，海爾近些年特別強調(diào)“三化”，即企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化，其中員工創(chuàng)客化是核心。在海爾打造的創(chuàng)客型組織下，企業(yè)與員工的關(guān)系不再是上下級關(guān)系，而是股東與創(chuàng)業(yè)者的平等關(guān)系，而創(chuàng)客組織很多時候采取的是“合伙制”模式，員工都成為了自己的CEO。在這一改革舉措下，海爾公司的在冊員工大幅減少，在線資源越來越多。在新的組織模型下，企業(yè)因變革帶來了制度紅利，更帶來了實實在在的包括社保負(fù)擔(dān)下降的成本紅利。
當(dāng)然，在管理實踐中，很少有企業(yè)純粹為了籌劃社保費而進行組織變革的，因其牽一發(fā)動全身。實施組織變革的出發(fā)點大多數(shù)是從市場大環(huán)境出發(fā)而做出的重大決策。但不可否認(rèn)的是，組織變革有時確實能達(dá)到減輕企業(yè)管理成本的目的。
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