管理實踐中，人才在組織中的效能存在高低之別的問題，這與組織是否支持人才發(fā)展有著必然聯(lián)系。
組織的支持對于人才能力的發(fā)揮至關重要，如果缺乏管理資源和制度支持，人才即使有能力、有意愿，也無法充分施展才華，不能為公司做出最大的貢獻，公司戰(zhàn)略也就變得難以實施。
組織如何對人才提供支持？我認為可從組織優(yōu)化、團隊建設、組織賦能以及共享平臺四個方面提升組織對人才的賦能能力。
要提升人才的效能，即要盡量降低人才效能的內耗，從組織結構與流程設計上消除存在負面影響的傳統(tǒng)壁壘，又要以新的作用機制來促進個體的積極參與和價值貢獻。
從根本上來講，為了提升人才效能，組織優(yōu)化的關鍵是要通過增強價值創(chuàng)造體之間的聯(lián)系來打造價值共同體，包括組織的外部價值聯(lián)系與組織內部價值聯(lián)系以及內外價值的打通。
1.外部價值聯(lián)系的增強是指組織要開放自己，打造或融人到一個生態(tài)圈中。
互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)面臨一種全新的商業(yè)秩序、多元的消費者需求與所擁有的權力、生產主體之間競爭合作關系的新特點、人才的價值流動導向……這一切都驅使組織不得不開放自己，重新界定組織價值及其關系主體。
從基本趨勢上來看，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織之間正在形成種網(wǎng)絡關系，網(wǎng)絡上的各個點之間互聯(lián)互通，成員之間多樣化的合作關系要大于傳統(tǒng)競爭關系，封閉是沒有出路的，組織要以獨立且開放、合作且共享的心態(tài)融人到互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中去，更好地迎接技術更新所帶來的市場變化。
2.內部價值聯(lián)系的增強是指組織要對組織內的員工個體價值給予更多的重視與包容，在此基礎上增強員工與組織的聯(lián)系，增強個體價值實現(xiàn)與組織目標之間的聯(lián)系。
雖然組織中的人員行為具有非個體行為的天然屬性，個人貢獻依存于整個組織的活動，但當下隨著技術的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)授予了個體前所未有的能力，再加上新代員工個體對自我認知的改變，組織需要讓人才在組織中感受到被尊重、獨立以及價值創(chuàng)造的可能，才能獲得和保留人才資源，更好地做好協(xié)調與配合工作。
3.內外價值的打通指的是如何讓人才與組織價值一致，最直接的辦法是讓人才去面對市場、對接客戶需求，成為“經(jīng)營者”。
組織可以通過引入市場機制，調整自己與人才之間的權利義務關系，建立“人企聯(lián)盟”。循著本思路，在開放的組織生態(tài)環(huán)境中，人才甚至可以不再隸屬于單一的組織，與組織之間建立靈活的合作關系,在企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡中被充分共享，這也是更切合人性價值主張的調整，釋放人的欲望，在整個商業(yè)生態(tài)中引出更大的生產力。
上述三大價值聯(lián)系的改進與增強需求，促使企業(yè)在組織結構、業(yè)務流程等方面做出調整與優(yōu)化，根據(jù)企業(yè)的實際情況，不同組織有不同的調整重點與方法。
人才效能的提升不是以人才個人能力提升為目的，而是最終要實現(xiàn)組織整體能力的提升。而在高度不確定的經(jīng)營環(huán)境中，組織整體能力提升的基礎在于廣泛的合作，組織需要學會與更多的人合作，在不同地區(qū)、不同領域形成合作關系。團隊是組織廣泛合作關系的最佳實踐。
蘋果公司的史蒂夫·喬布斯曾認為，他所創(chuàng)造的最令他自豪的東西是他所打造的團隊。之所以如此，是因為團隊能夠將人才的優(yōu)勢能力組合在一起，類似“木桶原理”，每個人的長板集中在一起組合成一個容水量大的木桶，而且各個木板之間可以根據(jù)任務的內容與時限靈活拆組，快速且靈活。
1.團隊建設關鍵點
團隊建設關鍵點主要在于兩個方面：第一是獨立的小型靈活團隊打造；第二是解決團隊之間的溝通協(xié)作問題。
從組織層面來看二者皆重要，但很多時候人們往往更多關注前者，注重研究團隊內部的構成與運作。但其實組織人才效能的提升，不僅需要一個個靈活應對挑戰(zhàn)、充滿活力的小團隊，更需要在組織系統(tǒng)內，實現(xiàn)團隊之間的良好合作，由此才能放大團隊的優(yōu)勢，持續(xù)為組織創(chuàng)造價值。
組織在戰(zhàn)略層面上就無法真正發(fā)揮出團隊的優(yōu)勢，因為一個個的小團隊只能提供戰(zhàn)術上的優(yōu)勢，戰(zhàn)略能力還得看整體。這其實是一個團隊建設規(guī)模化的問題，組織必須想辦法在企業(yè)內部建立起交錯有效的渠道連接。
2.團隊建設方式
（1）獨立的小型團隊建設
優(yōu)秀的團隊建設重點不是個人能力的凸顯與提升，而是團隊成員之間互相適應、協(xié)調及合作能力的打造，能夠有機地融合成一個整體。這一點不能靠運氣而來，而是團隊被精心訓練的結果，訓練主要有兩個關鍵點：
一是打造團隊成員之間相互信任的關系。要想使得團隊成員之間互相適應，具備良好的協(xié)調與合作能力，一方面要通過共同的任務活動幫助他們做到互相了解并理解，包括彼此的優(yōu)點與缺點，使團隊成員在實踐中感受到相互扶持的作用與意義；另一方面，團隊領導要注意在任務分工與業(yè)績評價的過程中，真正體現(xiàn)出對合作的引導與價值認可。
公平的管理制度有助于團隊成員之間建立信任關系，而且在表揚團隊中業(yè)績突出者的時候，要對其具體的工作行為和結果予以公示。這樣即能夠提高大家對于獎勵結果的接受度，又便于團隊成員了解合作者的行為方式，以更好地找到自己在集體中的定位，提升價值貢獻。
二是理解并構建團隊的共同努力目標。提到“朝著同一個目標努力”似乎是老調重彈，但此處的理解并構建團隊的共同努力目標有其來自團隊本身的特點，即強調靈活、強調合作所帶來的問題解決能力的提升，尤其是在當下這個變化迅捷且挑戰(zhàn)多元的競爭環(huán)境里，這一點尤為重要。
基于此，一方面團隊要遵循傳統(tǒng)管理之道，即成員們都理解和認可既定的努力目標，同時按照預想的方式去做；另一方面團隊要有自發(fā)智慧，在面對臨時狀況的時候，能夠正確地重塑目標，即構建新的努力目標并進行行為調整，落于實際，后者更為重要。
（2）規(guī)?；瘓F隊建設
在小團隊建設已經(jīng)較為理想的情況下，組織所面對的就是規(guī)?；瘓F隊建設的新任務，即需如何確保個個優(yōu)秀的團隊在放到整個組織的層面上依然能夠發(fā)揮其優(yōu)勢。
斯坦利·麥克里斯特爾上將提出建立團隊之間的有效聯(lián)結的解決方案——“由小團隊構成大團隊”，即 “化整為零”，跳出“團隊”這個抽象化的概念，而是從一個具體的“團隊成員”入手，讓這些具體的人與人之間建立生動的聯(lián)系，而且這種聯(lián)系也是上升到“互信“程度的深層次聯(lián)系，就像培養(yǎng)團隊內部的互信關系一樣去培養(yǎng)不同團隊成員之間的互信關系。
在具體操作的時候，引入“聯(lián)絡官計劃”即建立互信聯(lián)系不是所有成員都去建立，而是通過團隊的“代表人"來實現(xiàn)。
案例：“聯(lián)絡官計劃”
人才對組織的訴求相對簡單：其一是“愿意干”，其二是“可以干”。組織賦能就是針對員工 “可以干”訴求的滿足，這不僅是員工單方面的期待，對組織的意義更為重要。
阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴先生的一個論斷：“未來組織最需要的不是管理或激勵，而是賦能”，他認為：“在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，而且一個人對某件事做出決策時，他也會對這件事的結果更為關注?！?/span>
賦能的核心是重新分配組織權力。
賦能從本質上來看，關乎組織權力的重新分配，即將組織的決策權力和資源向一線傾斜，向事發(fā)現(xiàn)場以及直接面對問題的人員傾斜的調整過程。
組織權力的重新分配絕對不是簡單地放松控制，也不是“賦能”削弱和減少領導的權力，只是調整權力發(fā)揮作用的方式，改變領導者所扮演的角色。這正如斯坦利·麥克里斯特爾上將的觀點，領導賦能前后的角色變化類似于“下棋”與“種花“的關系，領導者需要把注意力從棋盤上移動棋子轉移到構建生態(tài)系統(tǒng)上去。
賦能后，領導者還需要做到及時獲取信息，了解現(xiàn)場發(fā)生了什么事情，這些事情又為什么會發(fā)生。但差別在于，領導者不需要一個一個地做出行動決策，不需要越級去做一線人員的決策工作，而是監(jiān)控流程和行動過程與結果即可。
領導者的職責變成了建立和維系一個良好的生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)造和維系組織氛圍，更多地去培養(yǎng)人才，而不是細節(jié)指導。
共享平臺，是一個組織為了提高資源效率而產生的概念。它主要包含兩方面的共享：資源的共享，以期改善個人工作成果的效益；信息的共享，旨在通過提高組織的活力與有效性，從而提高人才效能。
1.共享資源，放大個人效益
任何一個企業(yè)在組織內部都是資源共享的，當人才與企業(yè)之間形成聯(lián)盟關系之后，雖然成為整體經(jīng)營價值鏈上的一分子，但可以在組織的資源平臺上獲得支持，使其在組織中所得資源的成本要低于在組織外部獲取的成本，所獲得的收益分配也較為合理。
管理專家穆勝提出：“組織平臺上的資源可以包括兩方面：一是需求側的品牌優(yōu)勢、門店（終端）優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、流量（用戶）優(yōu)勢；二是供給側的供應鏈優(yōu)勢、生產優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢物流送達優(yōu)勢等。”如此，使組織面對環(huán)境和任務，變得快捷、靈動、減少內耗，資源流向效率最高的地方。
2.共享信息，提高組織的活力與有效性
為了人才效能得以提升的信息共享，不僅指傳統(tǒng)的組織內部的有效溝通機制建立，而是從基于人性的角度，倡導組織對人才更為開放更加真誠。之所以這么說，是因為當前組織與人才之間信任關系的建立對組織發(fā)展有特別重要的影響，而建立信任關系的重要前提就是雙方能做到真實信息的充分共享。
受傳統(tǒng)管理觀念的影響，不乏有些組織管理者為了維護權威或者所謂的流程規(guī)范，樂于把控甚至過濾信息，但在當前的經(jīng)營環(huán)境中，組織若還秉持此類觀念與做法則是有很大隱患的。
一方面是在賦能的大勢所趨下，關鍵決策的信息可能會直接影響到問題的解決，所以組織中的核心人才需要能夠全面地了解組織的全貌，尤其是相互之間產生緊密聯(lián)系的業(yè)務或部門運作概況。因此，更好地理解組織的整體情勢與自身當前定位，便于及時做出準確決策，以免給企業(yè)帶來傷害。
另一方面是員工的價值崛起會對組織提出共享信息的急切要求，組織與人才之間擁有對稱的信息才能更好地達成共識，人才在讓自己具有主人翁之感的組織里才能更投人，大大激發(fā)其創(chuàng)造力，使組織更有效率并充滿活力。
信息共享有多種方式，可以通過正式的溝通機制的有效落地來實現(xiàn)，也可以通過開放組織的相關資料來實現(xiàn)，包括負面資料，比如不具備保密性質的一些報告、客戶滿意度調查報告產品與服務的市場報告等。此外，還可以充分借助信息技術的力量，通過信息平臺建設與權限開放，幫助人才更加便捷地獲取所需信息。
案例：谷歌的“狂熱星期五”
注：本文摘編自《人才管理“三能”模式：打造組織人才能力供應鏈》 白潔編著；復旦大學出版社
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