近些年，組織能力這一概念被廣為接受，人們開始認可，企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。事實上，管理學(xué)界很早就意識到，內(nèi)部管理未必能馬上幫企業(yè)賺到錢，但有助于提升企業(yè)的健康水平，因此，對管理有效性的檢驗標準并非盈利能力，而是能否形成“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。不過，我們必須明確：組織能力建設(shè)到底要從何處著手？所有的努力又究竟是為了什么？目前，當談起組織能力問題時，最經(jīng)常得到的一個回答是：員工的能力、員工的意愿、員工的治理方式，或者說員工會不會、愿不愿，治理方式允不允許，簡稱“能”“愿”“許”體系。我不否認，“楊三角”是一套富有啟發(fā)性的思維框架。但問題是，其關(guān)注點仍然是在人力資源層面，而非組織層面。對組織問題的回答，應(yīng)訴諸組織層面的概念，例如，組織的流程與結(jié)構(gòu)，而非員工層面的概念。這是有必要做出區(qū)分的。盡管組織內(nèi)所有的活動，最終都要靠人去完成，但我們必須要將員工層面的努力有效地組織起來，以一種整體能力呈現(xiàn)給顧客，或出現(xiàn)在競爭對手的面前。實際上，當我們從企業(yè)在市場端的表現(xiàn)來理解組織能力時，問題的實質(zhì)就凸顯出來。例如，相比其他快遞同行，順豐公司顯著的優(yōu)勢就是“快”。它曾以商務(wù)件立足，拼的是時效；后來做了冷鏈，速度還是快。換言之，這種能力在不同的產(chǎn)品事業(yè)部之間得到了復(fù)用，也證明是具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。背后除空運因素外，也包括在流程方面頗為貫通，各個單元、不同區(qū)域之間的協(xié)同性好，導(dǎo)致運營效率高。因此，我們更多采用“組織機能”的說法，以強調(diào)組織能力應(yīng)建立在一組機制的基礎(chǔ)上，形成“有組織的努力”。而對組織機能的檢驗標準，應(yīng)落實于市場競爭力，而不僅是完成了內(nèi)部管理。就像每個人都有一定的運動機能，但機能的強弱只有在競賽中才體現(xiàn)得最為明顯。這一問題對互聯(lián)網(wǎng)公司同樣重要。盡管許多互聯(lián)網(wǎng)公司中的價值創(chuàng)造流程較短，不涉及太多的勞動交換，主要采取團隊作業(yè)模式，但它們?nèi)砸鎸Φ膯栴}是：如何將創(chuàng)意精英們的工作有效串聯(lián)起來？這依然關(guān)乎企業(yè)的競爭力，例如就單一產(chǎn)品而言，響應(yīng)市場的速度；對多產(chǎn)品布局而言，如何有效實現(xiàn)對過往經(jīng)驗的調(diào)用，都涉及組織問題。組織能力建設(shè)的首要之事，便是在長處上做文章。每個企業(yè)要想在市場競爭中活下來，都需要有一套自己獨特的本領(lǐng)，換言之，長處就是安身立命之本。為此，每個企業(yè)都有必要對下述問題做出明確回答。問題1：你做的究竟是一攤怎樣的生意？該生意的本質(zhì)是什么？
問題2：這門生意的背后，到底是靠什么本事賺到了錢？
問題3：為積累這樣的本事，企業(yè)必須要開展哪些關(guān)鍵活動？
問題4：為完成關(guān)鍵活動的交付，必須要由哪些部門和人來承擔責任？你會發(fā)現(xiàn)，真正經(jīng)得起檢驗、扛得住擊打的企業(yè)本領(lǐng)，通常都是那些被組織化了的能力，背后必是一群人的共同努力和部門間的協(xié)同作戰(zhàn)。同時，對企業(yè)賺錢本領(lǐng)的回答，也不能訴諸“品牌溢價”這類說法。它只是一個結(jié)果，而不是原因。就像ZARA必然是有“品牌溢價”的，但其背后憑借的不是某個單一能力，而是一系列的努力。再舉一例。兩年前，某著名互聯(lián)網(wǎng)公司在與我的交流中談到，企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中，遇到了文化沖突問題，技術(shù)型人才和創(chuàng)意型人才合不來，相互之間也不理解，該怎么辦？我建議對方不妨把文化問題看作表象，而從以下一些基本問題入手，做深入思考。1）誰是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體？面向未來，哪類人才更為重要？這類人才需要什么？
2）在什么樣的條件下，才能讓價值創(chuàng)造主體自覺地把能力發(fā)揮出來？
3）如何通過價值創(chuàng)造流程將知識分子的工作串聯(lián)起來？如何沉淀和面向未來？
4）誰應(yīng)該獲得報酬，才能讓組織內(nèi)的其他人覺得合理？如何傾斜，依據(jù)是什么？
5）付酬的依據(jù)是什么？付什么（薪酬類型）？付多少？如何付？付了之后又怎么樣？
盡管從解決問題的角度，我們并不能急于“治本”，反倒需要靠“治標”來轉(zhuǎn)移問題，并為最終的“治本”留下空間，但有必要先把根本問題想清楚，即產(chǎn)生問題的原因究竟是什么。其次是在瓶頸處做改善。企業(yè)中并不是所有的短板都需要補齊，況且有的弱點是企業(yè)做出的選擇性讓步。但此處所說的瓶頸，特指這樣一類問題：它們在企業(yè)前期的發(fā)展過程中，并不會造成太大影響，甚至是在差異化競爭中被暫時擱置的問題，但是面向行業(yè)終局，這類遲遲得不到改善的弱點，卻會卡住企業(yè)發(fā)展的脖子，造成極大的麻煩。當企業(yè)真正確立起了一個長處，該長處通常很容易吸引內(nèi)部人的持續(xù)關(guān)注，進而不斷自我強化，反倒是那些瓶頸問題，經(jīng)常乏人問津。尤其當企業(yè)發(fā)展順風順水的時候，更容易被束之高閣。但你千萬不要放過這些瓶頸問題，因為它們終究不會放過你。在某種意義上，企業(yè)經(jīng)營就像一盤下不完的棋，只要沒下棋桌，就仍需保持警惕。多少偉大的企業(yè)，最終都死于傲慢。企業(yè)成功總是成功在自己的長處，但失敗往往是敗在自己的短處，尤其受困于發(fā)展的瓶頸。事后來看，企業(yè)是在什么時候錯失了改善的良機的？一定不是在出問題的時候，而往往是業(yè)務(wù)擴張得最一帆風順的當口。我們有必要把“業(yè)務(wù)增長”和“能力發(fā)展”分成兩個維度來看。實際上，做企業(yè)怕的不是虧損，也不是規(guī)模上沒變化，最怕的還是在關(guān)鍵問題上始終沒得到改善—問題懸在頭頂，你不知道它什么時候會掉下來—那才是最讓組織內(nèi)成員深感不安的地方。來源：本文節(jié)選自《組織的邏輯》叢龍峰著，經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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