保持優(yōu)秀的團隊，是一個動態(tài)的過程———鐵打的營盤流水的兵，一個豪華而過氣的全明星球隊是虛有其表。“疲牛”、“懶牛”的問題，如果動態(tài)地來看和解決，并不像看起來那么困難。

人才周期

做過銷售的人都知道，銷售是一件非常辛苦的工作。有時候，要部分甚至全部地犧牲自己的私人生活和感情，才能有所成。但是，一個銷售人員能有多少熱情，或者能保持多長時間的熱情呢？雖然因人而異，但多年用人實踐的反饋是：優(yōu)秀的銷售人員一般只有2-3年的工作周期，普通的可能只有1-2年。

另外，銷售人員的敬業(yè)熱情也和其生命周期息息相關(guān)。對于一個20多歲的年青人，他可以全身心地出差、加班、像陪女朋友一樣地陪客戶，只要有進步的希望，有成長的感覺，再加上一定程度上的經(jīng)濟回報。但是，當他27、28歲的時候，經(jīng)驗相對豐富，有女朋友或男朋友的感情牽掛，在平衡工作和生活時，進行取舍和有所保留是一定的。這決定了相當多的人無法一如既往地投入工作，特別是經(jīng)驗的增長不足以彌補大量的投入減少。至于30歲之后的中層以上管理者，所累所系之事就更多了。這就造成優(yōu)秀員工在一個職位上的工作周期最長只有2-3年。雖然升職是延長工作周期的重要方法，但如果由于各種主客觀的原因無法提升，而員工又狀態(tài)下滑，拿鞭子再怎么抽，效果也不明顯，甚至會起到反面的效果，比如，員工會心存怨氣，做出不利于企業(yè)的事。這個時候，換人基本上是無法避免的事。

記得當初被“疲牛”們拖得筋疲力盡、在取舍間糾結(jié)良久的時候，我所管業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的一位總經(jīng)理提出了“人才周期論”的主張。大家一起溝通總結(jié)后達成共識：人才從啟用到優(yōu)秀到淘汰是有生命周期的，普通員工1-2年，優(yōu)秀員工2-3年，用人需恰逢其時才能用得好，同時，人才的周期與他的能力和心態(tài)成正比。

“疲牛”不打

時至今日，我很少看到“疲牛”被再次激發(fā)的成功案例，那怕我們付出了大量溝通和指導(dǎo)的時間和精力。溝通、溝通再溝通，我曾經(jīng)以為可以用自己的職場經(jīng)驗去規(guī)勸影響他們，也曾經(jīng)和一些員工交談超過一天。但是，正如婚姻專家勸告“任何改變你另一半的努力都會失敗”，你憑什么去改變一個有幾十年人生和工作經(jīng)歷、有自己獨立思想的人？

另外，對于在當前崗位上表現(xiàn)不佳的員工，升職和調(diào)薪這樣通常的手段，實施起來很困難：領(lǐng)導(dǎo)沒信心，結(jié)果也無法服眾。而且，事實證明實施的效果并不好，有很多問題不是靠漲點工資，升個職就能解決的，那樣只會讓問題越來越難解決。

所以，構(gòu)建優(yōu)秀團隊的要義在于發(fā)現(xiàn)合適的人，而不是將人變得合適。能力可以培養(yǎng)，態(tài)度和心態(tài)不能。“疲牛”打不成“快牛”，“懶牛”也不會因為你用心良苦而改變。與其久拖不決，雙方耗費精力、疲憊不堪，不如省下這些時間和氣力，好合好散。特別是對于一些職位比較高、掌握一定公司及市場資源的“疲牛”，打的風險就更大了。打則生怨，怨則生恨。一個心懷怨恨的高層“疲牛”，將會給企業(yè)帶來多大的傷害？這樣的例子，在我服務(wù)過的企業(yè)和其他企業(yè)，都是發(fā)生過的案例。

心理過關(guān)

沒有開除過員工的管理者，不是一個成熟的管理者。

曾經(jīng)作為一個初出茅廬的分公司負責人，在面對自己苦心培養(yǎng)的手下狀態(tài)下滑時，我也很苦惱。我試著花很多的時間和他們?nèi)贤?，了解他們的想法，幫助他們認識職業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸，希望激發(fā)他們進一步努力的斗志。但是，收效甚微。

而我卻因為沒有時間去做更重要的事，包括開拓重要的客戶，影響了自己的工作績效。而同時，這些激情不再的老人，他們對于新人的負面影響也是非常明顯的。一些本身很有激情和想法的年青人，或者狀況迅速?；?，或者離開公司去找自己更喜歡的激情團隊，造成不必要的人才流失和損失。

在痛下決心后，我不得不讓這些曾經(jīng)和我一起沖殺過的“戰(zhàn)友們”離開。因為，團隊是典型“不患寡而患不均”的地方。只要中間有一個人不努力而又能為公司所容忍，那么其他人的積極性會急劇下滑。

作為老板應(yīng)該知道辭退從長遠看對員工未必是壞事。而且要快速果斷地處理。即使是做出了突出貢獻的員工，也要知道當初公司付了工資，用獎金為他的業(yè)績買單，提供了他個人發(fā)展的平臺，其實雙方是互不虧欠的。這完全是一個公平買賣。所以，辭退員工只要是出于公心就沒有錯。

內(nèi)備外引

解決“疲牛”的問題，功夫在詩外：一是提前準備好梯隊，重要崗位一定要做好“備份”。這種備份，一方面是在下一級中優(yōu)秀而有潛力者中尋找和培養(yǎng)，可以將他們安置在其他部門或者區(qū)域，以備不時之需；另一方面，“疲牛”的上級就是他最好的備份，下級不行，上級就要頂上去。二是重視外部人才的引進，多儲備外部的人才資源。

我們要經(jīng)常問自己：“在市場上以同等價格能請到更好的人嗎？”，如果答案是“YES”，那么就證明現(xiàn)有崗位上的員工需要調(diào)整。

招聘工作日常化，是人才儲備的重要制度。不要等到缺人了再安排招聘，往往這時候備感“好人難找，人才難求”。至于部門經(jīng)理以上的人員，合適的可以說是可遇不可求。

所以，總經(jīng)理只有平時重視人員招聘，并將這個工作變成一個日常工作，才會不斷在“誤打誤碰”中發(fā)現(xiàn)適合公司的人員。只要這樣堅持幾年，就會發(fā)現(xiàn)公司的人才隊伍比較堅實了。

如果我們在內(nèi)部有更多的人才儲備，在外部有更多可以引入的資源，對待“疲牛”、“懶牛”，我們處理起來時，會不會更加從容？

預(yù)防為先

前面說到的都是被動的措施，所以，如何保護“快牛”，避免“疲牛”，是解決問題最好的方法。因為，就像老客戶的價值是新客戶的10倍，老員工確實也是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是那些“快牛”。從失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗，我感覺，持續(xù)激勵和關(guān)注好像是唯一的方法。

激勵，在于集中和強化，將公司有限的資源優(yōu)先集中到這些快牛身上，讓他們有更好的收入和更好的發(fā)展空間。另外，多關(guān)注他們，多與他們交流?？傊蛔?#8220;快牛”變成“疲牛”，是解決“疲牛”問題的最好辦法。（洪磊）