數(shù)字化時代OKR為什么被越來越多的創(chuàng)新型企業(yè)所使用？其主要推動力是企業(yè)為解決不確定條件下長期方向明確但短期目標(biāo)不明或多變的問題。從商業(yè)模式角度來看，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、核心資源與能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等變化愈加復(fù)雜！
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01
不確定性時代推動企業(yè)升級轉(zhuǎn)型
后疫情時代咨詢業(yè)務(wù)的繁榮發(fā)展——自2019年12月新冠病毒強勢來勢，中國常態(tài)化疫情管理已然走過近兩年半，疫情的大面積傳播使得中國經(jīng)濟環(huán)境下行壓力進一步增大。在這樣一個大環(huán)境下，咨詢業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一個奇怪的現(xiàn)象：項目需求不降反增！對此，我認(rèn)為經(jīng)濟下行確對企業(yè)支付能力產(chǎn)生了一定影響，但這一時代確實對企業(yè)在經(jīng)營管理上產(chǎn)生了諸多以往不曾面臨的挑戰(zhàn)，咨詢的需求更加多元化、更加真實。
環(huán)境倒逼企業(yè)成長，中國企業(yè)回歸理性——到底是何原因使得企業(yè)對經(jīng)營管理的要求提升？我認(rèn)為除環(huán)境不確定性增加的因素外，更為主要的原因是過去中國企業(yè)發(fā)展過于粗放，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時對管理需求的提升自然顯現(xiàn)出來。這里我們來觀察一個特殊的指標(biāo)“國民總收入”（祥見“圖1”，簡單來說，從經(jīng)濟學(xué)視角看， “GDP”主要衡量中國境內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展情況，而“國民總收入”將跨國公司等因素也考慮在內(nèi)）
圖1：中國國民總收入與增速變化情況
從國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計年鑒中不難看出，早期“國民總收入”的增長率基本上都在兩位數(shù)以上，也即是說過去中國經(jīng)濟一直處于高速增長中，這一期間企業(yè)獲得的利潤主要是“風(fēng)口利潤”，以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為代表，2002年后一路快速擴張，新的商業(yè)模式層出不窮。但經(jīng)濟下行（增長率呈現(xiàn)下降態(tài)勢）要求企業(yè)不得不轉(zhuǎn)換獲利方式，賺取“經(jīng)營利潤”和“管理利潤”。前期燒資本擴規(guī)模后期獲得壟斷優(yōu)勢的發(fā)展思路難以契合中國的經(jīng)濟環(huán)境。
VUCA時代呼喚企業(yè)激發(fā)人才活力—VUCA一詞起源于20世紀(jì)90年代的美國軍方，指的是在冷戰(zhàn)結(jié)束后出現(xiàn)的多邊世界——其特征比以往任何時候都更加復(fù)雜以及不確定，是volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。在工業(yè)時代，組織環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營的核心要素是資本與土地，企業(yè)經(jīng)營管理的核心是如何完成高效率完成既定目標(biāo)。而在數(shù)字化時代，外部環(huán)境多變，企業(yè)無法按照以往的方式明確方向與任務(wù)，需要不斷的試錯與調(diào)整，這就使得“人”作為核心要素參與企業(yè)的經(jīng)營，尤其是貼近客戶的前線人才將發(fā)揮越來越大的價值，這也是諸多企業(yè)開展平臺化組織轉(zhuǎn)型的底層原因。這種前提假設(shè)發(fā)生變化的條件下，如何對企業(yè)核心人才有效管理成為企業(yè)無法逾越的鴻溝。人才管理是一個系統(tǒng)工程，所以本次我們聚焦到很多企業(yè)在探索的一個工具—OKR。
02
什么是OKR
OKR（Objectives and Key Results）起源最早可以追溯到德魯克的目標(biāo)管理理論，其核心思想是倡導(dǎo)由命令驅(qū)動式的管理向目標(biāo)驅(qū)動式管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)對目標(biāo)的控制與管理。1999 年，英特爾公司正值從存儲卡制造商向全球微處理器供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的重要時期，時任總裁的安迪.葛魯夫在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上提出 “高產(chǎn)出管理”的概念，其強調(diào)：公司的經(jīng)營與管理上要 “聚焦”于少數(shù)幾個最重要的目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是自上而下和自下而上的雙向互動過程，并且為了適應(yīng)環(huán)境的變化要提高目標(biāo)設(shè)定的頻率，同時目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，這也成為OKR 最初的模型。葛魯夫?qū)⒆约旱墓芾砝砟钤谟⑻貭柾茝V過程中培養(yǎng)了一代代的頂尖管理者，其中約翰.杜爾作為谷歌的投資人將OKR導(dǎo)入了谷歌，谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里佩奇和謝爾蓋布林將這套管理理念在谷歌不斷完善。2013 年，谷歌風(fēng)投的合作伙伴瑞克克勞此意公開的 OKR培訓(xùn)將該工具帶入公眾視野，此后，被Facebook等知名公司引入并逐漸在硅谷盛行起來迅速推廣至世界各地。
在谷歌，OKR根據(jù)組織的層級被劃分為 4 個層級，由上至下依次是：
《OKR:Driving focus, alignment and engagement with OKRs》作者Niven與 Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動企業(yè)不斷前進”。簡單的來說，我認(rèn)為OKR是一個目標(biāo)管理與評價系統(tǒng)，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略方向與目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司、部門與經(jīng)營單元、團隊、個人的重點任務(wù)，將資源與精力投注在產(chǎn)生績效的20%關(guān)鍵績效點上，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)突破。
數(shù)字化時代OKR為什么被越來越多的創(chuàng)新型企業(yè)所使用？其主要推動力是企業(yè)為解決不確定條件下長期方向明確但短期目標(biāo)不明或多變的問題。從商業(yè)模式角度來看，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、核心資源與能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等變化愈加復(fù)雜！以我們服務(wù)的一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，其核心業(yè)務(wù)為CDN（網(wǎng)絡(luò)加速）已經(jīng)做到傳統(tǒng)企業(yè)中前三的位置，但騰訊、阿里、華為等公司崛起后，將CDN作為全局業(yè)務(wù)中一個小環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)上述公司僅賺取微薄的利潤，甚至到后期演變成市場價格戰(zhàn)，CDN業(yè)務(wù)允許虧損，在云計算等其他業(yè)務(wù)上獲得高額利潤。這對該領(lǐng)域傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。這并非個例，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然成為中國企業(yè)的一種常態(tài)。對于變革方向全體成員都有著明確共識，但階段性目標(biāo)與任務(wù)似乎很難達成共識。OKR作為一個有效的目標(biāo)管理與評價系統(tǒng)，能夠在一定程度上幫助企業(yè)聚焦并達成共識，推動戰(zhàn)略的落地。
03
OKR與績效考核的關(guān)系
華夏基石在輔導(dǎo)企業(yè)落地OKR系統(tǒng)時遇到最多的一個問題，就是OKR與公司績效考核的關(guān)系（在此我們討論狹義的績效考核而非廣義的績效管理）。這里筆者談一些粗淺的看法：
首先，工具的本質(zhì)不同?？冃Э己说谋举|(zhì)是考核，而考核聚焦在“事”的層面，關(guān)注既定目標(biāo)的完成情況，側(cè)重對計劃偏離情況的衡量；而OKR不是一個考核工具，它關(guān)注的“人”和“事”的組合，側(cè)重對環(huán)境與客戶需求的靈活應(yīng)變，以及對全面價值的評價；
第二，設(shè)計的邏輯不同?？己舜蠖嘧陨隙?，強調(diào)目標(biāo)的逐級分解；而OKR強調(diào)上下結(jié)合，在保持方向一致的條件下最大程度調(diào)動人的積極性。
第三，應(yīng)用的場景不同。績效考核應(yīng)用的場景更為廣泛（是的，沒有看錯），無論處于何種階段或是何種類型的企業(yè)，都離不開績效考核與評價，這是組織與個人價值評價非常重要的一個組成部分；而OKR適用于環(huán)境多變、對創(chuàng)新要求較高、需要不斷試錯的條件下，從反向來思考就不難理解，如果公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)、計劃等都非常明確，那么唯一要做的就是層層分解與評價，OKR自下而上的共創(chuàng)所耗費的管理成本與其收益之間失衡，失去工具使用的意義。
04
OKR落地實踐七大要點
伴隨OKR在國內(nèi)創(chuàng)新型公司的普及，很多公司在獲得收益的同時，也面臨OKR落地過程中諸多問題與挑戰(zhàn)，結(jié)合華夏基石多年來輔導(dǎo)企業(yè)OKR落地經(jīng)驗，在此提煉OKR落地需要把握的要點：
01
分步推進，效果為先
很多企業(yè)看到OKR的亮點，盲目的引進、照搬工具，脫離了公司具體的管理場景，對原有的機制和體系造成了較大的沖擊，變革收益卻收效甚微。華夏基石認(rèn)為，在導(dǎo)入OKR之前，企業(yè)應(yīng)對自身做一個全面系統(tǒng)診斷，分析戰(zhàn)略與目標(biāo)管理的痛點，是目標(biāo)分解出現(xiàn)問題？是應(yīng)變性不足？是評價不夠全面系統(tǒng)？亦或是其他問題。結(jié)合當(dāng)前面臨的主要問題，有側(cè)重的實施OKR。例如，很多企業(yè)戰(zhàn)略管理體系非常成熟，戰(zhàn)略解碼（從戰(zhàn)略到任務(wù)、計劃、指標(biāo)、目標(biāo)）形成的指標(biāo)體系適用性較好，最大的問題是重考核輕管理，管理人員日常對員工的輔導(dǎo)與賦能不足。那么在導(dǎo)入OKR時，側(cè)重點就應(yīng)該是如何加強日常的跟蹤與復(fù)盤，而不是在O與KR分解上下功夫。另外，很多企業(yè)試圖一步到位，把OKR跟企業(yè)ERP、MRP、EHR等數(shù)字化經(jīng)營管理系統(tǒng)完全打通，我們肯定企業(yè)對OKR的重視和對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入，但也提醒企業(yè)要結(jié)合實際合理配置資源。很多企業(yè)在早期通過表格、線下等方式，也產(chǎn)生了巨大的效果。數(shù)字化是手段而非目的，企業(yè)要回歸導(dǎo)入OKR的目標(biāo)而非工具本身。
02
兼顧現(xiàn)實，通盤思考
OKR對人才活力的調(diào)動非常強調(diào)對目標(biāo)的分解、跟蹤、復(fù)盤、動態(tài)優(yōu)化等動作，而企業(yè)中一般主導(dǎo)OKR的部門是人力資源部或是戰(zhàn)略管理部，這些部門對具體的業(yè)務(wù)場景并不是非常熟悉，所以經(jīng)常會出現(xiàn)“本本主義”、“教條主義”，書上說要復(fù)盤就每周復(fù)盤，書上說共創(chuàng)就新增共創(chuàng)會，給管理人員和員工增添了較大的負(fù)擔(dān)。在此，華夏基石強調(diào)OKR管理系統(tǒng)要與企業(yè)日常經(jīng)營管理相融合，是對原有體系的完善與優(yōu)化，是對管理人員與核心人才的訓(xùn)練與賦能，而非刻板的增加動作。舉例來說，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有早會、小組總結(jié)會、燒烤會等，這些會議完全可以和復(fù)盤會、共創(chuàng)會等相融合，而非額外再增添諸多會議。原有開展復(fù)盤的小組可以作為亮點，這個過程中人力資源部的重點是找到以前沒有認(rèn)真復(fù)盤的部門或小組，輔導(dǎo)其在原有會議中展開復(fù)盤或總結(jié)?？偨Y(jié)來說，導(dǎo)入OKR要認(rèn)真理解其理念與精髓，思考如何嵌入企業(yè)，而不是生硬執(zhí)行動作。
01
上下結(jié)合，穩(wěn)中有進
OKR強調(diào)充分調(diào)動員工積極性共創(chuàng)目標(biāo)與任務(wù)，但這不代表所有的事項都是第一時間自下而上去研討。無論是OKR還是其他目標(biāo)管理工具，都有一個前提假設(shè)既方向統(tǒng)一。如果在初始階段便全員參與討論，那么很容易出現(xiàn)一些企業(yè)面臨的問題，員工對公司發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)夸夸其談，各行其是！這里提供一種思路，在“O”的分解過程中，以上級為主，適當(dāng)時機引入下級參與討論；在“KR”的分解過程中，強調(diào)全員共創(chuàng)。這背后的主要原因是，管理人員由于其視角與能力，對方向的理解與思考更為準(zhǔn)確，而員工貼近一線，對實現(xiàn)目標(biāo)的具體動作更為熟悉。這樣自上而下與自下而上有機結(jié)合，才能真正發(fā)揮OKR的效果。
04
評價為主，計分為輔
一些企業(yè)在推行OKR過程中，將KR的評價打分作為核心的關(guān)注點，這嚴(yán)重背離了OKR的初衷，這樣的操作方式本質(zhì)上就是把OKR做成了另類的績效考核。OKR更為強調(diào)復(fù)盤和全面系統(tǒng)的評價，這個評價的結(jié)果并不是以KR的評分為核心，這僅僅是一個輸入數(shù)據(jù)而已。舉一個具體的場景，研發(fā)人員按照既定目標(biāo)開展技術(shù)與產(chǎn)品攻關(guān)，但最后未能成功研發(fā)新品。KR的評分可能很低，但這個人的綜合評分可能很高！為什么？雖然沒有新品產(chǎn)出，但也驗證了原有技術(shù)方向是錯誤的，為后續(xù)研發(fā)方向和資源投入提供了良好的決策依據(jù)，對公司產(chǎn)生了巨大的價值。這就是為什么OKR要做季度、半年度、年度的Peer Review(同伴評審)，評審的不是分?jǐn)?shù)而是個人創(chuàng)造的價值。這也是傳統(tǒng)KPI考核不具備的特征。
05
謹(jǐn)慎評價，綜合應(yīng)用
OKR的評價結(jié)果與員工績效工資、獎金分配等掛鉤是很多企業(yè)采取的方式，能夠掛鉤或是掛鉤的比例，華夏基石認(rèn)為要根據(jù)其評價結(jié)果的有效性綜合考慮。很多企業(yè)早期導(dǎo)入OKR是評價結(jié)果更多是對KR的評價，這一時期就應(yīng)該謹(jǐn)慎考慮，不與薪酬掛鉤或是設(shè)置較小的掛鉤比例。當(dāng)只是對KR進行評價卻又與績效薪酬掛鉤，這樣的操作方式與傳統(tǒng)KPI考核本質(zhì)上沒有任何區(qū)別，最終遇到的問題就是在O與KR上陷入無休止的爭論和博弈，都不愿承接更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，谷歌早期OKR與薪酬掛鉤的比例也不足10%。當(dāng)經(jīng)過一段時間的運行與迭代，OKR的評價結(jié)果不僅限于KR也包括個人能力、價值創(chuàng)造等多維度時，那么結(jié)果應(yīng)用則可以與績效薪酬、年終獎、個人晉升等相聯(lián)系。
06
明確主體，理性定責(zé)
如果OKR作為試點，其他非試點的部門和員工如何對試點人員進行評價？外部合作伙伴存在利益糾紛不能客觀、公正評價怎么辦？其他部門不愿配合怎么辦……很多企業(yè)在評價環(huán)節(jié)都提出類似的問題，這里華夏基石強調(diào)：第三方?jīng)]有責(zé)任和義務(wù)來評價他人，OKR的評價是從第三方獲得以“事實”為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，而非具體的評價性結(jié)論。直接上級、隔級領(lǐng)導(dǎo)、評委小組是評價的主要責(zé)任人，在輸入數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行校準(zhǔn)與評價。OKR不是甩鍋，不是在評價結(jié)果上“和稀泥”。
07
轉(zhuǎn)變觀念，勇于擔(dān)責(zé)
很多企業(yè)在導(dǎo)入管理工具時，管理人員提出的要求無外乎：能否把大家職責(zé)界定清楚？能否直接輸出指標(biāo)與目標(biāo)值？能否精準(zhǔn)出結(jié)果不用討論沒有爭議……這背后最大的問題，是管理人員寄希望于通過工具來回避本應(yīng)承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能。OKR在目標(biāo)分解、復(fù)盤總結(jié)、全面評價等各個關(guān)節(jié)，都需要管理人員投入時間與資源，與員工達成共識。所有識圖一勞永逸解決管理問題的，都是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。OKR只是工具，管理必須依靠管理者本人。
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