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文 / 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題就是不斷創(chuàng)造卓越績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康成長。從某種意義上說，企業(yè)沒有績(jī)效，就沒有生存和發(fā)展權(quán)，但績(jī)效管理是一個(gè)世界級(jí)管理難題，企業(yè)沒有績(jī)效管理萬萬不行，有了績(jī)效管理往往又麻煩不斷，問題多多，困惑不已。今天從實(shí)踐操作的角度，與大家分享績(jī)效管理的十大方法。
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KPI：2/8原則，抓住企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)要素和主要問題
談到績(jī)效考核與管理，我們最熟悉不過的工具就是KPI。在企業(yè)管理實(shí)踐中，大家對(duì)KPI可謂既愛又恨。愛它，因?yàn)樗菭恳万?qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效的一種有效工具和方法，而且簡(jiǎn)單、實(shí)用；恨它，因?yàn)槿绻髽I(yè)一切以KPI指標(biāo)為核心，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來許多負(fù)面效應(yīng)，這個(gè)指揮棒有時(shí)可能會(huì)將企業(yè)帶到“溝里”。在數(shù)字化與智能化的新時(shí)代，對(duì)KPI 的反思與批判的聲音似乎也多了起來，有的企業(yè)家及學(xué)者甚至提出KPI已過時(shí)，提出“去KPI”的觀點(diǎn)。那么KPI到底是什么？
KPI是英文（Key Performance Indicator）的簡(jiǎn)稱，其理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八原理，關(guān)鍵少數(shù)百分之二十決定不重要的百分之八十，也就是抓關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素,抓主要矛盾。KPI實(shí)際上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的一種提煉和歸納，然后把這種戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化為可量化或者行為化的一套指標(biāo)體系。所以，KPI是事先確定和認(rèn)可的、可量化的、能夠反映目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度的一種重要的考核指標(biāo)體系。
KPI的目的是以關(guān)鍵指標(biāo)為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置和能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵要素及經(jīng)營管理重點(diǎn)問題上。
KPI分兩種：一種是基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的KPI，稱為戰(zhàn)略性KPI；一種是基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理所必須要解決的主要矛盾與問題的KPI，如質(zhì)量不穩(wěn)定、成本高、應(yīng)收帳款大，是某一企業(yè)所面臨的主要問題，要聚焦解決這些問題，質(zhì)量穩(wěn)定性、降低成本、減少應(yīng)收帳款，就可能成為這個(gè)企業(yè)下一經(jīng)營年度的KPI, 稱為現(xiàn)實(shí)經(jīng)營問題導(dǎo)向的KPI。
KPI的本質(zhì)就是抓關(guān)鍵，不追求系統(tǒng)、全面和完美的指標(biāo)設(shè)計(jì)，其特點(diǎn)非常明確。
（1）KPI是基于戰(zhàn)略的、聚焦主要矛盾的、可以層層分解的指標(biāo)體系
KPI也是一種戰(zhàn)略落地的工具，是通過將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，細(xì)化出具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)及行動(dòng)方案，來達(dá)成戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)的有效工具。按照二八規(guī)律，KPI要反映戰(zhàn)略績(jī)效驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵要素，解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)營的主要矛盾，KPI指標(biāo)體系非常簡(jiǎn)單、直接，聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)，承接企業(yè)戰(zhàn)略意圖，解決主要問題與矛盾?？?jī)效指標(biāo)明確、簡(jiǎn)單、具體、可操作、可量化。
華為在早期（1998年）確定“世界一流通訊設(shè)備供應(yīng)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)后，公司高層在珠海進(jìn)行封閉式大討論，最終在六個(gè)維度的（市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤和增長、制造優(yōu)勢(shì)、顧客服務(wù)、人與文化、技術(shù)創(chuàng)新）的戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素上達(dá)成共識(shí)，確定了成為世界一流企業(yè)的六大KPIs。
六大KPIs確定后，全公司范圍內(nèi)繼續(xù)細(xì)分。比如顧客服務(wù)，進(jìn)一步分解為“服務(wù)質(zhì)量、培訓(xùn)客戶、項(xiàng)目管理”等KPIs，并將每一個(gè)維度進(jìn)行遞延細(xì)分，確定出各個(gè)部門及崗位的KPI，如“服務(wù)質(zhì)量”，可細(xì)分為“產(chǎn)品滿意度、服務(wù)態(tài)度滿意度、產(chǎn)品安裝成本、顧客響應(yīng)速度、第一時(shí)間解決問題次數(shù)”等眾多可操作的KPI。
（2）KPI只抓取關(guān)鍵的、與業(yè)績(jī)直接相關(guān)的指標(biāo)
企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素是一個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)面臨的經(jīng)營管理問題是方方面面的，如果考核想要面面俱到，一是顧此失彼，二是陷入復(fù)雜而無法操作的陷阱。所以考核一定要抓關(guān)鍵、抓主要矛盾。上世紀(jì)九十年代末期，我們?cè)诮o美的做集團(tuán)各經(jīng)營單元的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，最初設(shè)計(jì)了二十八個(gè)指標(biāo)，美的創(chuàng)始人何享健一看這個(gè)方案，就批評(píng)我們搞得大復(fù)雜，過于理想化，沒法操作。他明確提出：“對(duì)各事業(yè)部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)不要超過五個(gè)，考核表不能厚厚一大本，而是要一張紙能說清楚?！?/span>
KPI就是關(guān)鍵績(jī)效。企業(yè)發(fā)展初期，先要活下來，考核指標(biāo)不需要那么復(fù)雜，關(guān)注銷售收入、回款等幾個(gè)指標(biāo)就可以了。創(chuàng)業(yè)完成后，要追求市場(chǎng)份額、客戶數(shù)量、成長速度，就應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的KPI，到達(dá)一定規(guī)模之后，就要變?yōu)樽非笠?guī)模效率、利潤、資金周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)收益等KPI了。
考核指標(biāo)就是一個(gè)指揮棒，企業(yè)在發(fā)展過程中，資源是有限的，所以要抓取關(guān)鍵的、與業(yè)績(jī)直接相關(guān)的指標(biāo)，利用KPI來集中配置資源，牽引組織和員工的行為，讓戰(zhàn)略能夠有效聚焦，以關(guān)鍵要素驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（3）KPI是強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向的考核指標(biāo)
KPI一般與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算體系相配合，采取非對(duì)稱性資源配置原則，集中配置資源于關(guān)鍵績(jī)效要素上，將企業(yè)資源在戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要點(diǎn)上壓強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)有效突破。
KPI有利于企業(yè)將資源和人才壓強(qiáng)配置在關(guān)鍵領(lǐng)域，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)或軟脅上，集中絕對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力，飽和進(jìn)攻，撕開一個(gè)口子，殺出一條血路，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。
但KPI不重視過程把控，不重視內(nèi)部協(xié)同，也不重視長期組織能力培育，會(huì)引發(fā)“短期主義”和“唯財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)論”。所謂績(jī)效主義毀了索尼，就是指索尼在上世紀(jì)九十年代中期引進(jìn)KPI為中心的定量化考核體系，破壞了索尼長期價(jià)值主義與團(tuán)隊(duì)主動(dòng)協(xié)同合作的文化。因此，企業(yè)應(yīng)用PKI時(shí)，需要配套其他手段來彌補(bǔ)KPI的偏執(zhí)與不足。
（4）KPI是以財(cái)務(wù)指標(biāo)或直接影響財(cái)務(wù)指標(biāo)為主
早期的KPI完全以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，比如利潤、銷售收入等，極少關(guān)注其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
但是在企業(yè)發(fā)展中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的直接性和關(guān)聯(lián)性指標(biāo)很難區(qū)分。以小米為例，當(dāng)我們以財(cái)務(wù)視角關(guān)注小米路由器的業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，會(huì)以銷售額和利潤為主。但小米為了鼓勵(lì)員工以客戶為中心，將路由器的用戶活躍度、用戶使用時(shí)長、用戶各功能使用時(shí)長作為考核指標(biāo)。這些用戶對(duì)于產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是小米的KPI。再比如，小米手機(jī)維修需要1小時(shí)內(nèi)完成，配送速度從3天降到2天，客戶電話接通率達(dá)到80%等等。從這個(gè)角度來說，小米不是沒有KPI，而是沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的KPI。
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平衡計(jì)分卡（the Balanced Score Card）：多維關(guān)注，促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展
KPI主要以財(cái)務(wù)性和結(jié)果性指標(biāo)為主，可以有效的配置資源，實(shí)現(xiàn)不對(duì)稱資源壓強(qiáng)，推進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。但是容易忽視企業(yè)中長期戰(zhàn)略能力建設(shè)，過于追求股東價(jià)值最大化，而忽視了相關(guān)利益者的價(jià)值訴求，可能不利于企業(yè)持續(xù)成長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
綜合平衡計(jì)分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭（Robert S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）于1992年提出的?？ㄆ仗m和諾頓對(duì)12家業(yè)績(jī)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡的理論與方法。平衡計(jì)分卡最初是提出了一套能夠讓高層管理者快速全面考察企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。它主張從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。
發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已迭代到了第四代，不再僅是一種績(jī)效考核工具，而是上升到了戰(zhàn)略研究、制定、執(zhí)行及戰(zhàn)略協(xié)同的有效工具。
第一代平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)體系的提出，主要是通過引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)及過程指標(biāo)，以彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)及結(jié)果指標(biāo)的不足, 同時(shí)四個(gè)方面的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)反映了股東、客戶、員工等相關(guān)利益者的績(jī)效價(jià)值訴求。但第一代平衡計(jì)分卡在實(shí)際操作過程中又步入了理想法和指標(biāo)體系過于復(fù)雜的陷阱，所以作者又將平衡計(jì)分卡與KPI相融合，借助平衡計(jì)分卡的四維框架，每個(gè)維度抓關(guān)鍵績(jī)效，而且四個(gè)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間具有相互的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與協(xié)同關(guān)系。由此將平衡計(jì)分卡迭代升級(jí)為“戰(zhàn)略地圖”。
第二代平衡計(jì)分卡（戰(zhàn)略地圖）,將績(jī)效考核與管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略研究和管理的高度，平衡計(jì)分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的有效工具。平衡計(jì)分卡通過明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)等方式，將戰(zhàn)略目標(biāo)真正轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)。這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制、組織的短期增長與長期增長、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)，從而完成績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略置于中心地位，使經(jīng)理們看到了公司績(jī)效的廣度與總體。
（1）平衡計(jì)分卡能有效連接戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施
運(yùn)用平衡計(jì)分卡框架及四大方面的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效要素可以繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，描繪出企業(yè)戰(zhàn)略要素的運(yùn)行軌跡及相互關(guān)系，使平衡計(jì)分卡從一種考核工具上升到戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的工具。
（2）平衡計(jì)分卡能有效平衡企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)
平衡計(jì)分卡有效平衡了短期和長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)視角。
財(cái)務(wù)目標(biāo)始于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)來自于為外部客戶創(chuàng)造的價(jià)值，要實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)目標(biāo)值，必須要滿足或超出客戶期望，同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長層面的變革。平衡計(jì)分卡既是一套解釋和鏈接企業(yè)戰(zhàn)略的工具，同時(shí)，也是一種長期讓組織自我變革和驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。
平衡計(jì)分卡有助于將企業(yè)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)變?yōu)楣芾硐到y(tǒng)，通過明確戰(zhàn)略共識(shí)、傳遞溝通戰(zhàn)略、戰(zhàn)略落實(shí)到人、預(yù)算體系配套、細(xì)化行動(dòng)方案、定期戰(zhàn)略研討、反饋及改進(jìn)提升等方式，將企業(yè)各價(jià)值要素協(xié)同形成合力。
（3）平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略溝通和共識(shí)機(jī)制
利用評(píng)價(jià)維度和指標(biāo)，平衡計(jì)分卡可以把復(fù)雜的、模糊不清的概念，轉(zhuǎn)變?yōu)樽尮芾碚哌_(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。同時(shí)讓管理者明確業(yè)績(jī)同各模塊與行為之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，有利于了解企業(yè)全貌，并切實(shí)履行自身的定位和職責(zé)。
圍繞以上特點(diǎn)，從“平衡計(jì)分卡”開始，卡普蘭和諾頓一共出版了五本書，來系統(tǒng)闡述平衡計(jì)分卡的迭代與進(jìn)化。要全面系統(tǒng)地了解四代平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程，大家可以系統(tǒng)地讀一下這五本書。
《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。提出了著名的四個(gè)層面框架，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)層面是衡量戰(zhàn)略成功的最終標(biāo)志，其他三個(gè)層面是財(cái)務(wù)成果的驅(qū)動(dòng)因素。
《戰(zhàn)略中心型組織》。提出成功實(shí)踐平衡計(jì)分卡的五大關(guān)鍵性成功因素：由高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的語言、以戰(zhàn)略為核心整合組織資源、將戰(zhàn)略落實(shí)為每個(gè)人的日常工作、讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的循環(huán)流程。
《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》。強(qiáng)調(diào)使用統(tǒng)一的模板來描述戰(zhàn)略，提出四個(gè)層面的12個(gè)戰(zhàn)略要素，分別為：財(cái)務(wù)層面的營業(yè)收入增長和生產(chǎn)率提升；客戶層面的產(chǎn)品/服務(wù)特征、客戶關(guān)系、品牌與企業(yè)形象；內(nèi)部運(yùn)營層面的運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理和社會(huì)責(zé)任；學(xué)習(xí)與成長層面的三項(xiàng)無形資本，即人力資本、信息資本和組織資本。
《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》。給出了大型企業(yè)組織協(xié)同的8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略更新、集團(tuán)與董事會(huì)協(xié)同、集團(tuán)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略協(xié)同、集團(tuán)戰(zhàn)略與SBU戰(zhàn)略協(xié)同、SBU戰(zhàn)略與客戶協(xié)同、SBU戰(zhàn)略與供應(yīng)商協(xié)同、SBU戰(zhàn)略與支持部門戰(zhàn)略協(xié)同、SBU職能戰(zhàn)略與集團(tuán)職能戰(zhàn)略協(xié)同。
《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》。詳釋了企業(yè)組織實(shí)施平衡計(jì)分卡的六個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、規(guī)劃運(yùn)營、回顧戰(zhàn)略與運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行情況、檢驗(yàn)與調(diào)整戰(zhàn)略。
從以上特點(diǎn)和發(fā)展歷程來看，平衡計(jì)分卡比較適合那種規(guī)模較大的、相對(duì)成熟的企業(yè)，尤其是企業(yè)度過了一次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，要追求可持續(xù)發(fā)展，要追求長期跟短期的平衡，財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效的平衡，企業(yè)內(nèi)外的平衡時(shí)，平衡計(jì)分卡為企業(yè)家及高層提供了一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效思維框架。但企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)是，不平衡是絕對(duì)的，平衡是相對(duì)的，所以就績(jī)效考核和管理而言，我還是主張用平衡計(jì)分卡的思維框架，考的還是KPI。
03
OKR：釋放活力，激發(fā)員工潛能
OKR，1999年由英特爾公司開始使用，隨后風(fēng)靡全球，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技企業(yè)如Google、甲骨文、領(lǐng)英、今日頭條、百度都用OKR替代KPI。GE作為KPI的典型成功案例，也在2015年開始拋棄KPI為核心的績(jī)效管理體系，過去一直強(qiáng)調(diào)“藍(lán)血績(jī)效”文化的華為，也開始嘗試用OKR來替代或優(yōu)化KPI。
OKR是“Objectives and Key Results”的簡(jiǎn)稱，O就是objective，即目標(biāo)，KR就是key result即關(guān)鍵成果。OKR的關(guān)鍵步驟包括建立目標(biāo)、確定目標(biāo)關(guān)鍵成果、目標(biāo)及成果的層級(jí)分解、組織成員認(rèn)領(lǐng)關(guān)鍵目標(biāo)、確定目標(biāo)工作開展計(jì)劃、OKR溝通反饋、OKR評(píng)價(jià)、設(shè)定新的OKR。所以，本質(zhì)上OKR并不是一種全新的績(jī)效考核與方法體系，而是一套定義和追蹤目標(biāo)完成情況的管理工具和方法，最大的價(jià)值在于信息透明、激發(fā)潛能、過程動(dòng)態(tài)調(diào)整、全員參與和目標(biāo)對(duì)齊。
關(guān)注OKR時(shí)，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)。
（1）設(shè)定激進(jìn)而聚焦的目標(biāo)（Objectives）
目標(biāo)激勵(lì)是有效的非物質(zhì)激勵(lì)手段，OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)比能力重要，強(qiáng)調(diào)過程比結(jié)果重要，強(qiáng)調(diào)員工要積極參與并提出有野心、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。OKR希望通過提出足夠鼓舞人心的目標(biāo)，來激發(fā)員工心中的潛能，所以鼓勵(lì)員工提出完成度能達(dá)到60%-70%的目標(biāo)。如果提出的目標(biāo)100%完成了，則意味著所提目標(biāo)不夠大膽、不夠具有想象力，它比較適應(yīng)業(yè)務(wù)具有不確定性，產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)的企業(yè)，同時(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果不與薪酬做緊密關(guān)聯(lián)。
OKR的員工參與度高，員工參與從制定目標(biāo)到目標(biāo)實(shí)施的全過程，同時(shí)員工要進(jìn)行自查和回顧，看看制定的目標(biāo)是否與公司的戰(zhàn)略總體目標(biāo)相吻合？每個(gè)人的目標(biāo)是否對(duì)齊了別人的目標(biāo)？目標(biāo)是否有利于分解？等等。
OKR為什么在互聯(lián)網(wǎng)公司盛行，其實(shí)和員工整體素質(zhì)較高、組織內(nèi)部信息對(duì)稱、組織文化開放、員工追求更多參與感、高層參與推動(dòng)等特點(diǎn)有直接關(guān)系。
（2）設(shè)定可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）
關(guān)鍵結(jié)果用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況。如果目標(biāo)要回答“我們想做什么”這個(gè)問題的話，關(guān)鍵結(jié)果要回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求”。
KR也要符合SMART原則，同時(shí)每個(gè)人的目標(biāo)要與進(jìn)度、上下左右的目標(biāo)對(duì)齊。KR應(yīng)該是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)給人感覺近乎無法實(shí)現(xiàn)，才有可能突破固有的思維方式。
同KPI一樣，KR也不宜過多，以3-7個(gè)為宜，過多的KR會(huì)導(dǎo)致在短期內(nèi)無法聚焦。
（3）溝通：目標(biāo)設(shè)定和進(jìn)度更新
OKR不是事后考核，而是基于未來，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，時(shí)刻去提醒團(tuán)隊(duì)和個(gè)人當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)是什么？完成到了哪種程度？應(yīng)該做哪些調(diào)整？讓員工為目標(biāo)而工作而不是為指標(biāo)而工作。
OKR的關(guān)鍵成果是公開透明、大家認(rèn)同的。所以，它更強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的團(tuán)隊(duì)合作、平行協(xié)同。
OKR作為目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)督跟進(jìn)機(jī)制，需要每個(gè)人理解上下左右層級(jí)的OKR。OKR的溝通強(qiáng)調(diào)方向的一致性，上下左右要對(duì)齊，領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通OKR實(shí)際上是教練的過程。
（4）不做評(píng)估、忘記失敗、獲得幫助
OKR的特點(diǎn)是不與績(jī)效考核、激勵(lì)掛鉤。這是由于一旦將目標(biāo)管理系統(tǒng)與績(jī)效薪酬系統(tǒng)掛鉤，目標(biāo)容易夾雜很多演繹的成分，催生員工鉆空子的行為。
所以OKR只做回顧，不做評(píng)估，往往是通過周計(jì)劃和周報(bào)等方式定期評(píng)審關(guān)鍵結(jié)果的執(zhí)行情況，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為核心。OKR更強(qiáng)調(diào)兼顧結(jié)果與過程，績(jī)效結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)金、晉升弱掛鉤。
過去OKR在高科技、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較盛行，隨著越來越多的人了解OKR，我認(rèn)為OKR有以下幾個(gè)適用場(chǎng)景。
人力資本密集型產(chǎn)業(yè)。OKR強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的潛能，強(qiáng)調(diào)人是價(jià)值創(chuàng)造的最大主體，所以在人力資本密集型產(chǎn)業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、律所、咨詢機(jī)構(gòu)、科研院所等產(chǎn)業(yè)，可以使用OKR。
初創(chuàng)型、創(chuàng)新型企業(yè)或崗位。很多新興的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)不成熟，商業(yè)模式屬于探索期，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，內(nèi)部角色有重疊，業(yè)務(wù)工作創(chuàng)新性強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部又是項(xiàng)目制運(yùn)作，需要平行協(xié)同與合作。這類需要更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的企業(yè)或崗位，OKR可能是一種值得引進(jìn)的新的績(jī)效管理工具方法。
鼓勵(lì)持續(xù)做大增量的企業(yè)。OKR鼓勵(lì)不斷挑戰(zhàn)極限，所以追求持續(xù)做大增量的企業(yè)，也可以嘗試引入OKR作為KPI的輔助工具。在穩(wěn)態(tài)的業(yè)務(wù)與組織模式下，用KPI進(jìn)行考核，同工資職位掛鉤。在需要持續(xù)突破的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，引入OKR，鼓勵(lì)激發(fā)潛能，持續(xù)突破，做大蛋糕，增量分享。
所以O(shè)KR在實(shí)踐過程中，還需要配套相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，通過利益捆綁，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，同心同欲。
當(dāng)然，不是所有的企業(yè)都適合OKR管理方式。創(chuàng)新性、不確定性、爆發(fā)性強(qiáng)的企業(yè)，適合OKR，其他傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、勻速成長的企業(yè)，還是要平衡計(jì)分卡與KPI進(jìn)行結(jié)合。這就需要“薪酬”的手段來配合績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)?？?jī)效考核達(dá)成，予以“獎(jiǎng)金”正向刺激，員工可以進(jìn)一步提升工作動(dòng)力；績(jī)效考核未達(dá)成，予以“獎(jiǎng)金”負(fù)向刺激，員工知恥后勇，后續(xù)也可以進(jìn)一步提升工作動(dòng)力。
04
EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力資本所創(chuàng)造價(jià)值
EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟(jì)增加值,是由美國思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世紀(jì)80年代提出的。其基本概念是投資回報(bào)超過資本成本的那部分剩余收益，才是企業(yè)經(jīng)營所創(chuàng)造的收益。公式如下圖。
從以上公式不難看出，EVA最重要的是要?jiǎng)?chuàng)造超過資本平均成本以上的那一部分價(jià)值才算績(jī)效。換言之，人力資本必須創(chuàng)造超過資本平均成本以上的價(jià)值，才算企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效。通過EVA的方式，可以有效區(qū)分“價(jià)值創(chuàng)造者”“價(jià)值維系者”“價(jià)值消耗者”。
（1）EVA能夠衡量人力資本價(jià)值，為人才索取剩余價(jià)值提供依據(jù)
EVA在明確資本成本后，衡量的是人力資本的增加值，而不是企業(yè)的利潤。例如以5.5%的資本平均成本計(jì)，如果企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)占用了1000億的資產(chǎn)，那必須資本先拿走5.5%，即55億，只有創(chuàng)造超過55億以上的價(jià)值才算人力資本帶來的價(jià)值增值，人力資本就可以參與分享。這種核算方式，為人力資本參與分享企業(yè)的利潤提供了理論依據(jù)。
（2）EVA鼓勵(lì)輕資產(chǎn)，提高資本效率，避免靠重投入來開拓發(fā)展
國有企業(yè)針對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，曾極力推進(jìn)EVA的方式。華為也一樣，在“貢獻(xiàn)利潤”核算后，通過虛擬現(xiàn)金流量讓各利潤中心承擔(dān)資產(chǎn)責(zé)任。
華為將凈現(xiàn)金流放入KPI考核指標(biāo)體系和激勵(lì)利潤中心的獎(jiǎng)金公式后，就建立起基于虛擬現(xiàn)金流的資產(chǎn)責(zé)任。各區(qū)域和利潤中心就開始關(guān)注回款、關(guān)注資產(chǎn)利用效率、關(guān)注集團(tuán)融資利息和外部財(cái)務(wù)成本，不再一味冒進(jìn)和向集團(tuán)索取資源了。
（3）EVA不以犧牲短期利益為核心，鼓勵(lì)長期戰(zhàn)略視角
EVA不鼓勵(lì)以犧牲長期業(yè)績(jī)的代價(jià)來夸大短期效果（如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為），而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營銷費(fèi)用等。
因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績(jī)和發(fā)展的行動(dòng)。
（4）EVA能讓委托人和代理人目標(biāo)一致，不斷推進(jìn)企業(yè)發(fā)展
EVA通過其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，使企業(yè)管理者在為股東著想的同時(shí)，也像股東一樣得到報(bào)償。
EVA的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要特征：只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)；不設(shè)臨界值和上限；按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；設(shè)立獎(jiǎng)金庫；不通過談判，而是按照公式確定業(yè)績(jī)指標(biāo)。
可見，EVA是獎(jiǎng)金池，不封頂，鼓勵(lì)不斷突破目標(biāo)，持續(xù)做多獎(jiǎng)金池，加強(qiáng)激勵(lì)效果。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績(jī)的改進(jìn)。同時(shí)獎(jiǎng)金池的提取規(guī)則是延期支付、以豐補(bǔ)欠，促使經(jīng)營者長期持續(xù)做好業(yè)績(jī)。
從以上幾個(gè)特點(diǎn)來看，EVA特別適合輕資產(chǎn)及人力資本密集型的企業(yè),有利于推行利潤分享機(jī)制的企業(yè)。EVA為經(jīng)營者（國有和民營）分享企業(yè)的利潤提供了理論依據(jù)，只不過目前國資委只把EVA作為一種考核手段，沒有成為激勵(lì)手段和國企推行利潤當(dāng)分享的依據(jù)。反而是華為、碧桂園等民企營業(yè)，雖然沒有EVA的形式，但卻用EVA的內(nèi)核有效激勵(lì)了一批核心骨干。
EVA本質(zhì)是增值績(jī)效的衡量和人力資本價(jià)值創(chuàng)造力的衡量，所以在人力資本為核心的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)代，EVA是一種有效的績(jī)效管理模式。
05
標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）：對(duì)標(biāo)找差，率先模仿就是創(chuàng)新
標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），就是對(duì)標(biāo)行業(yè)中最優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)，把它們的績(jī)效作為企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的參照標(biāo)準(zhǔn)。通過比較本企業(yè)的績(jī)效和行業(yè)里面最優(yōu)秀的企業(yè)之間的差距，然后研究這些優(yōu)秀企業(yè)為什么能創(chuàng)造高績(jī)效，它們有哪些最優(yōu)實(shí)踐，然后去學(xué)習(xí)它，去模仿它，并最終超越標(biāo)桿。在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上去改進(jìn)、去超越、去創(chuàng)新。這種方法特別適合在行業(yè)里面處于二流三流的企業(yè)，向一流企業(yè)去對(duì)標(biāo)對(duì)齊。
對(duì)標(biāo)的思想由來已久，但將標(biāo)桿管理作為企業(yè)追求卓越的系統(tǒng)管理方法來研究和實(shí)踐的，始于美國施樂公司實(shí)施的對(duì)標(biāo)管理。20世紀(jì)70年代，面對(duì)日本企業(yè)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)，施樂公司發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)份額從82%下降到了35%，痛定思痛后，在成本控制、開發(fā)周期、人均效能等方面與佳能、NEC等日本企業(yè)進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)，尋找差距，持續(xù)改進(jìn)，最終重新贏回市場(chǎng)，成為反超日本企業(yè)的第一家美國公司，隨后摩托羅拉、IBM、GE等公司紛紛效仿。
（1）標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)向外部學(xué)習(xí)，模仿創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)步、走向卓越
標(biāo)桿基準(zhǔn)法早期主要是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式，不斷與行業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)秀企業(yè)的最佳表現(xiàn)和最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，找出差距，制定措施，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。
所以強(qiáng)調(diào)向組織外部參照物學(xué)習(xí)，同時(shí)，在針對(duì)整體對(duì)標(biāo)的前提下，也可以將自身的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營流程做逐項(xiàng)的分解和對(duì)標(biāo)。
當(dāng)然，標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)不斷完善與持續(xù)改進(jìn)，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、追求卓越的過程，也是一個(gè)不斷模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。
華夏基石與國資委合作“中國企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)軟實(shí)力對(duì)標(biāo)”課題中，就選取了世界級(jí)企業(yè)的13個(gè)評(píng)價(jià)要素（公司治理、人才開發(fā)與文化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、自主研發(fā)、自主品牌、管理與商業(yè)模式、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息化、并購重組、國際化、社會(huì)責(zé)任、績(jī)效衡量與管理）。
通過13個(gè)要素的對(duì)標(biāo)，思考央企與世界一流企業(yè)之間的主要瓶頸差距，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和要素。
（2）標(biāo)桿管理可以有效激發(fā)組織活力和員工潛能
當(dāng)視角從內(nèi)部走向外部，從自身看向標(biāo)桿后，有利于員工不斷拓展新想法和新思路。針對(duì)同樣的經(jīng)營和管理問題時(shí)，能夠不斷創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)成長。
標(biāo)桿管理促使員工的視角從內(nèi)部走向外部，基于可能達(dá)到的最佳績(jī)效水平制定工作目標(biāo)，牽引企業(yè)不斷向前、向更好發(fā)展。
標(biāo)桿管理要將對(duì)標(biāo)推進(jìn)與員工的溝通和交流同步，使得對(duì)標(biāo)管理的目的、目標(biāo)與前景獲得全體員工理解和支持，并讓員工參與其中，根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。
標(biāo)桿管理要落實(shí)到日常行動(dòng)改進(jìn)上，制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估等。
通過標(biāo)桿管理持續(xù)的循環(huán)過程，不斷的總結(jié)反饋提煉改進(jìn)，有利于員工從關(guān)注“做什么”到關(guān)注“為什么做”和“怎么做”，拋棄“唯指標(biāo)論”，更加關(guān)注環(huán)境和機(jī)會(huì)，從市場(chǎng)和客戶需求的變化，思考如何更有效地改進(jìn)工作措施，提升高績(jī)效。
（3）對(duì)標(biāo)績(jī)效管理逐步從向外看走到了內(nèi)外皆看
標(biāo)桿管理在企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用時(shí)，可以有兩種不同的思路，一種是同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行同步對(duì)標(biāo)，另外是針對(duì)自身進(jìn)行對(duì)標(biāo)。與行業(yè)最佳實(shí)踐比，可以找出差距、制定措施并實(shí)施改進(jìn)。和兄弟單位比，也可以總結(jié)內(nèi)部最佳實(shí)踐，創(chuàng)造比學(xué)趕幫氛圍。和自身比，可以不斷挖掘潛能，突破自我，成為更好的自己。
在企業(yè)實(shí)踐中，標(biāo)桿績(jī)效管理主要從確定標(biāo)桿內(nèi)容和對(duì)標(biāo)指標(biāo)、選擇標(biāo)桿、搜集標(biāo)桿信息并設(shè)定目標(biāo)值、分析差距和實(shí)施改進(jìn)、評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況等五個(gè)步驟開展工作。
在外部對(duì)標(biāo)時(shí)，要選擇成熟型行業(yè)和數(shù)據(jù)易于獲取的對(duì)標(biāo)企業(yè)。比如中糧集團(tuán)在進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)時(shí)，選取的指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的，同時(shí)該指標(biāo)上有明確的對(duì)標(biāo)企業(yè)，指標(biāo)數(shù)據(jù)也容易獲?。ɡ缡兄抵笜?biāo)、市場(chǎng)份額、成長性指標(biāo)、運(yùn)營效率指標(biāo)）。隨著對(duì)標(biāo)體系的不斷完善，數(shù)據(jù)源的不斷增加，企業(yè)也可以不斷加大對(duì)標(biāo)考核的指標(biāo)范圍。
內(nèi)部對(duì)標(biāo)時(shí)，有業(yè)務(wù)類型同質(zhì)的組織，即可在同一指標(biāo)維度下進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。分析時(shí)，既要判斷絕對(duì)值，也要評(píng)價(jià)相對(duì)值。既要看互相之間的排名，也要看與預(yù)算比和歷史比的結(jié)果。沒有業(yè)務(wù)類型同質(zhì)的組織，可以采取同自身相比的進(jìn)步性或同等規(guī)模下的管理及組織能力建設(shè)等。
總之，有對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)要大膽對(duì)標(biāo)，沒有對(duì)標(biāo)基礎(chǔ)要?jiǎng)?chuàng)造基礎(chǔ)對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)是永恒的主題。
最后，標(biāo)桿基準(zhǔn)法在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也要考慮企業(yè)經(jīng)營和管理的差異。
企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異；
企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異；
企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)、資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)；
產(chǎn)品特定及生產(chǎn)過程的差異；
經(jīng)營環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異等。
06
360度評(píng)價(jià)（360 Degree Feedback）：周邊績(jī)效促進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同
360度評(píng)估反饋（360 Degree Feedback），是一種行為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方法，早在二戰(zhàn)時(shí)期就開始應(yīng)用于士兵的戰(zhàn)斗力評(píng)估與選拔。20世紀(jì)50年代逐漸被應(yīng)用于管理者的選拔與能力發(fā)展中。80年代，美國Edwards等學(xué)者正式提出360度評(píng)估反饋的概念，正式走向了企業(yè)管理實(shí)踐。
為實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)信息的客觀、全面、可靠，360度評(píng)估反饋的來源包括三個(gè)層次：周邊反饋，包括上級(jí)、同事、下級(jí)、內(nèi)外部客戶；組織反饋，正式任務(wù)環(huán)境下的團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)；自我反饋。通過對(duì)被評(píng)價(jià)者全方位、多維度的評(píng)估，將結(jié)果反饋給員工后，幫助員工了解自身在哪些績(jī)效維度存在不足，以開發(fā)員工潛能，塑造員工行為，提高工作績(jī)效。
360度評(píng)估反饋有幾種適用場(chǎng)景。
（1）適合于人才管理而非僅僅用于獎(jiǎng)懲
華夏基石提出人才發(fā)展SOP模型，包括人才定義、人才測(cè)評(píng)、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才任用等五大環(huán)節(jié)。360度評(píng)價(jià)反饋在人才測(cè)評(píng)與選拔環(huán)節(jié)，可篩選出價(jià)值觀、能力、業(yè)績(jī)俱佳的人才。在人才培養(yǎng)維度，一方面通過“照鏡子”提出培養(yǎng)需求，另一方面通過結(jié)果反饋，讓被評(píng)價(jià)人了解自己工作過程的全貌與不足，提升自我認(rèn)知，從而加以改進(jìn)。在人才任用的考核層面，周邊績(jī)效也在考察范圍之內(nèi)，提高人才的全局意識(shí)和合作態(tài)度，發(fā)揮1+1+1＞3的內(nèi)部協(xié)同性。
（2）適合穩(wěn)定期而非初創(chuàng)或變革期
360度評(píng)估反饋對(duì)于組織環(huán)境有一個(gè)“三穩(wěn)定”的要求，即戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定，因此適用于成熟期的企業(yè)。初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不完善、上下級(jí)工作關(guān)系不明確，且企業(yè)規(guī)模較小，樣本不足或礙于情面，不適合使用360度評(píng)估反饋。
高成長期的企業(yè)，內(nèi)外部環(huán)境變化較快，人員變化大。變革期的企業(yè)，內(nèi)部業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、人員不穩(wěn)定，因此都不適合采取360度評(píng)估反饋。
（3）360度評(píng)估反饋以批評(píng)與自我批判精神為基礎(chǔ)
信任、坦誠、開放的組織氛圍是360度評(píng)估反饋成功運(yùn)用的基礎(chǔ)。在中國企業(yè)群體至上、崇尚中庸和穩(wěn)定的文化背景下，怯于變革、礙于面子、封閉自我、羞于表達(dá)是員工普遍的心態(tài)。要想取得實(shí)效，還是需要內(nèi)部加強(qiáng)批判與自我批判精神的宣導(dǎo)，真正將360度變成內(nèi)部反饋的有效工具。
（4）360度評(píng)估需要與其他績(jī)效考核手段相配合
360度評(píng)估反饋面向過程和行為，屬于定性評(píng)估的手段。它與結(jié)果性績(jī)效考核不是替代關(guān)系，而是互補(bǔ)關(guān)系。因此，企業(yè)實(shí)施360度績(jī)效考核的前提是首先有一套基于結(jié)果考核的績(jī)效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基礎(chǔ)上考慮到員工績(jī)效結(jié)果的多因性、多維性，加入360度評(píng)估反饋予以補(bǔ)充和完善。
360度評(píng)估反饋在企業(yè)實(shí)踐中，要根據(jù)不同維度的評(píng)價(jià)主體配套相應(yīng)的權(quán)重。主要應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同績(jī)效評(píng)價(jià)及周邊績(jī)效評(píng)價(jià)。
360度評(píng)估反饋，有利于構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，通過周邊績(jī)效交互評(píng)價(jià)的手段，讓不同部門和員工之間，能夠加強(qiáng)溝通，增進(jìn)信任。
360度評(píng)估反饋也可落實(shí)于干部的選拔，通過基于行為的勝任力模型評(píng)估，能夠發(fā)掘更適合的管理者。
總之，360度評(píng)估反饋，有利于協(xié)同，有利于合作，有利于內(nèi)外部客戶價(jià)值的創(chuàng)造，有利于構(gòu)建組織產(chǎn)業(yè)生態(tài)，有利于相關(guān)利益者價(jià)值最大化。企業(yè)可以利用360度考核構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同機(jī)制；加強(qiáng)管理者能力評(píng)估；加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同；增強(qiáng)內(nèi)部及外部客戶關(guān)系；優(yōu)化人力資源周邊環(huán)境（周邊績(jī)效考評(píng)）；加強(qiáng)批判與自我批判的文化和機(jī)制。
當(dāng)然，360度作為純主觀評(píng)價(jià)，也有極大的限制性，比如讓干部和員工不敢得罪人，爭(zhēng)當(dāng)老好人，容易出中庸型人才，還有可能干掉優(yōu)秀的人。另外無論記名與否，360度都有可能“走過場(chǎng)”“走形式”，這也為企業(yè)落地360度評(píng)價(jià)反饋帶來了障礙。
在我看來，上述問題都是因?yàn)槁涞貢r(shí)出了問題，而非360度本身的問題。而且自評(píng)和他評(píng)一定要配合。但在操作時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)。
評(píng)價(jià)維度要明確。無論是主動(dòng)性、責(zé)任心，還是溝通能力與內(nèi)部協(xié)同，評(píng)價(jià)的維度要明確，維度也配套對(duì)應(yīng)的行為錨定方式；
評(píng)價(jià)方式要民主。上下左右內(nèi)外，領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)下屬的主動(dòng)性和責(zé)任心進(jìn)行評(píng)價(jià)，下屬也可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)；
評(píng)價(jià)權(quán)重要有所差異。不同維度的權(quán)重應(yīng)有所差異，不同評(píng)價(jià)主體的權(quán)重也應(yīng)有所差異；
長期發(fā)展關(guān)聯(lián)度強(qiáng)，短期績(jī)效關(guān)聯(lián)度弱。態(tài)度及行為類評(píng)價(jià)，主要看長期表現(xiàn)和長期發(fā)展，當(dāng)年的年度綜合得分占比，不宜超過15%。
07
全面認(rèn)可評(píng)價(jià)與積分制：關(guān)注80%的行為價(jià)值
現(xiàn)在90后、95后員工登上組織舞臺(tái)，他們個(gè)性張揚(yáng)，蔑視權(quán)威，追求工作興趣與生活品質(zhì)，他們很多又是獨(dú)生子女，需要被關(guān)注和關(guān)愛。
在這一點(diǎn)上，企業(yè)績(jī)效管理模式也確實(shí)面臨挑戰(zhàn)。過去管控式的績(jī)效管理方式，要向賞識(shí)型績(jī)效管理方式轉(zhuǎn)變。認(rèn)可是其中很重要的一個(gè)手段。
認(rèn)可（recognition）是指全面、及時(shí)承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能，創(chuàng)造高績(jī)效。
借助信息化系統(tǒng)，認(rèn)可激勵(lì)從線下行為走向線上，并根據(jù)員工的積分記錄，為實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理奠定了基礎(chǔ)。
全面認(rèn)可評(píng)價(jià)，是針對(duì)員工在組織中表現(xiàn)出的80%的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)并認(rèn)可，凡是員工表現(xiàn)出績(jī)效提升、標(biāo)桿行為、組織忠誠、自我成長與發(fā)展、客戶忠誠等維度的組織公民行為，都給予一定積分，積分累計(jì)到一定額度，可以在認(rèn)可商城中進(jìn)行消費(fèi)。
（1）全面認(rèn)可是基于正向行為的評(píng)價(jià)
全面認(rèn)可評(píng)價(jià)，指的是承認(rèn)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，對(duì)員工努力工作的其他維度給予特別關(guān)注。通過對(duì)員工行為、態(tài)度、努力或績(jī)效給予相應(yīng)的認(rèn)可、評(píng)價(jià)和反饋，讓員工感受到自己的組織價(jià)值被承認(rèn)、被認(rèn)可、被賞識(shí)。全面認(rèn)可評(píng)價(jià)的管理目的是激發(fā)員工動(dòng)力和熱情，從而將員工的潛力發(fā)揮到最大化。
（2）全面認(rèn)可六大模塊
關(guān)愛認(rèn)可評(píng)價(jià)。主要側(cè)重于員工在企業(yè)中日常關(guān)懷的認(rèn)可評(píng)價(jià)。在實(shí)施中，一般先將員工的入職日期、生日、結(jié)婚紀(jì)念日、節(jié)假日等重大時(shí)間節(jié)點(diǎn)信息錄入歸檔，在節(jié)點(diǎn)到來時(shí)，為員工提供相應(yīng)的關(guān)愛認(rèn)可評(píng)價(jià)。
績(jī)效認(rèn)可評(píng)價(jià)。主要側(cè)重于對(duì)員工日?？?jī)效的認(rèn)可，既可以對(duì)過程進(jìn)行認(rèn)可，也可以對(duì)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)可。
行為認(rèn)可評(píng)價(jià)。指的是針對(duì)員工不能夠產(chǎn)生直接績(jī)效產(chǎn)出，但是有符合公司價(jià)值觀，同時(shí)能有助于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行為發(fā)生時(shí)，給予的評(píng)價(jià)認(rèn)可。
成長認(rèn)可評(píng)價(jià)。主要是為了激發(fā)員工自我學(xué)習(xí)和成長的熱情，當(dāng)員工參與培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)等行為發(fā)生后，予以的認(rèn)可評(píng)價(jià)。
管理改進(jìn)認(rèn)可評(píng)價(jià)。針對(duì)專業(yè)技術(shù)型人才的技術(shù)改進(jìn)認(rèn)可或者其他類型人員的日常工作改進(jìn)認(rèn)可。具體認(rèn)可項(xiàng)目包括創(chuàng)新認(rèn)可、合理化建立認(rèn)可、集思廣益認(rèn)可等。
忠誠認(rèn)可評(píng)價(jià)。對(duì)員工學(xué)歷、司齡、職稱等方面的認(rèn)可評(píng)價(jià)，在員工對(duì)于公司的忠誠方面予以實(shí)時(shí)認(rèn)可。
（3）認(rèn)可要同積分制掛鉤
積分是認(rèn)可評(píng)價(jià)激勵(lì)的數(shù)據(jù)載體和表現(xiàn)形式，在管理上的認(rèn)可行為通過積分的生成、發(fā)放和贈(zèng)予得到最直接的表達(dá)。積分作為一種數(shù)據(jù)，一方面記錄了員工的成長歷程，另一方面可以供管理者進(jìn)行分析應(yīng)用。
積分分為固定積分和變動(dòng)積分，固定積分具有周期性，積分贈(zèng)予的時(shí)間和數(shù)值都較為穩(wěn)定。變動(dòng)積分具有動(dòng)態(tài)性，時(shí)間和贈(zèng)予的積分值都比較靈活。
（4）可以引入客戶認(rèn)可評(píng)價(jià)
在“客戶認(rèn)可評(píng)價(jià)”中，一種是“打賞”的性質(zhì)，當(dāng)客戶在享受員工提供的服務(wù)時(shí)，可以以“現(xiàn)金”“點(diǎn)贊”等形式給員工認(rèn)可評(píng)價(jià)。
另外一種客戶認(rèn)可評(píng)價(jià)方式，可以采取“小紅花”的方式，每位員工在公司內(nèi)外部客戶中，按照一定的“紅花”比例，通過相關(guān)行為方式，來獲得“紅花”認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)。
在員工全面認(rèn)可評(píng)價(jià)體系之外，引入客戶認(rèn)可評(píng)價(jià)體系，通過客戶認(rèn)可評(píng)價(jià)激勵(lì)系統(tǒng)的建立，讓員工服務(wù)好客戶，讓客戶成為員工，讓客戶吸引客戶。
通過對(duì)客戶的消費(fèi)行為進(jìn)行認(rèn)可，將客戶變成員工，體現(xiàn)企業(yè)全方位營銷策略，提高會(huì)員和顧客價(jià)值。被認(rèn)可的客戶將在系統(tǒng)內(nèi)獲得積分返還，可以抵用現(xiàn)金，也可以繼續(xù)消費(fèi)。
全面認(rèn)可評(píng)價(jià)將認(rèn)可、行為評(píng)價(jià)、積分制和游戲化激勵(lì)等方式打通，形成一體化員工認(rèn)可評(píng)價(jià)與激勵(lì)解決方案，具備以下特點(diǎn)：
正面評(píng)價(jià)為主，避免負(fù)面評(píng)價(jià)。
認(rèn)可評(píng)價(jià)應(yīng)用以精神激勵(lì)為主，結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)。
評(píng)價(jià)指標(biāo)以行為指標(biāo)為主，績(jī)效指標(biāo)為輔。
以即時(shí)評(píng)價(jià)為主，周期性評(píng)價(jià)為輔。
全面認(rèn)可評(píng)價(jià)，而非績(jī)效認(rèn)可評(píng)價(jià)。
從上述特點(diǎn)，不難看出，全面認(rèn)可評(píng)價(jià)和積分制管理，適合現(xiàn)在的90后員工。他們希望更多地對(duì)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)、進(jìn)行認(rèn)可，而且評(píng)價(jià)完了以后，不一定要給多少獎(jiǎng)金、工資，只要給積分即可，以精神鼓勵(lì)為主。還可以跟OKR相配合，對(duì)工作行為、工作成果及時(shí)予以認(rèn)可，然后給積分，形成積分池和獎(jiǎng)金池，既做到及時(shí)評(píng)價(jià)、無時(shí)不在的評(píng)價(jià)，同時(shí)又做到及時(shí)激勵(lì)。
08
流程績(jī)效：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控，提升價(jià)值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)效率
從企業(yè)價(jià)值鏈及運(yùn)營的角度來看，企業(yè)內(nèi)部中的流程不再是簡(jiǎn)單的一組輸入輸出轉(zhuǎn)化的活動(dòng)，而是成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值流動(dòng)、獲得利潤的一系列價(jià)值活動(dòng)的集合。
也就是說企業(yè)通過科研設(shè)計(jì)、物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到市場(chǎng)營銷等一系列價(jià)值活動(dòng)，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，從而創(chuàng)造出有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。流程是企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的依據(jù)和指導(dǎo)，是企業(yè)高績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是員工行為的軌跡。流程既是企業(yè)的重要數(shù)據(jù)，就如時(shí)間、成本一樣，也是企業(yè)的重要資源和資本。
面向流程的績(jī)效考核，也就是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立、考核的建立是基于業(yè)務(wù)流程，根據(jù)每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)建立里程碑式的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)也是一種基于流程的過程評(píng)價(jià)體系。流程有六個(gè)要素構(gòu)成，流程的輸入資源、流程中的若干活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。體現(xiàn)出流程的兩個(gè)重要特點(diǎn)：一是面向客戶，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)的既有邊界。
流程績(jī)效管理，通過對(duì)現(xiàn)有流程的建立、執(zhí)行和完善程度進(jìn)行績(jī)效管理，基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立里程碑式的績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)組織獲取高績(jī)效的目的。主要有以下特點(diǎn)：
（1）以流程而不是職能為單位進(jìn)行考核
基于流程的績(jī)效考核注重整個(gè)流程的連續(xù)和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運(yùn)行中所損耗的成本。而且，領(lǐng)導(dǎo)的工作重心由對(duì)職能部門進(jìn)行管理轉(zhuǎn)向?qū)α鞒踢M(jìn)行管理，使得流程成為一種可以真實(shí)的觀察、控制和調(diào)整的過程?；诹鞒踢\(yùn)營與優(yōu)化的績(jī)效管理特點(diǎn)包括：
整個(gè)組織不是以職能為基礎(chǔ)，而是以流程為導(dǎo)向，以關(guān)鍵流程為驅(qū)動(dòng)；
基于流程的KPI對(duì)應(yīng)運(yùn)營流程，強(qiáng)調(diào)流程結(jié)果，更加專注于流程的運(yùn)作過程，而不是對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)合同；
基于流程過程的異常分析，而不是基于部門結(jié)果；
相比職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，流程負(fù)責(zé)人的職位更加重要；
組織內(nèi)部更關(guān)注合作，關(guān)注的焦點(diǎn)從老板轉(zhuǎn)向客戶；
基于流程的績(jī)效考核，變部門考核為流程考核，有利于突破部門界限，有利于企業(yè)管理活動(dòng)從剛性的職能轉(zhuǎn)向柔性的流程。
（2）流程績(jī)效管理以顧客滿意度為基本目標(biāo)
在組織內(nèi)部，通過流程把終端顧客的信息無差異地傳遞給流程上的每一個(gè)環(huán)節(jié)和崗位，使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有自己的直接顧客、內(nèi)部顧客和外部顧客。
因此流程管理和流程績(jī)效管理都以服務(wù)上一級(jí)客戶作為工作的基本目標(biāo)，流程客戶滿意度成為評(píng)價(jià)流程各環(huán)節(jié)上的一個(gè)重要指標(biāo)。這種滿意度不僅僅局限于流程結(jié)束時(shí)的輸出端的客戶，也包括流程中下一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)上一個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度。
（3）流程績(jī)效管理的直接目的在于提高流程效率，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化
流程績(jī)效考核的直接目的是提高流程效率，從而實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)。與此同時(shí)，流程績(jī)效考核的結(jié)果可以作為發(fā)現(xiàn)流程問題，進(jìn)行流程改進(jìn)和流程優(yōu)化的重要依據(jù)。
通過流程績(jī)效管理促使企業(yè)流程優(yōu)化，使得企業(yè)流程效率大大提高。高效業(yè)務(wù)流程成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)長期發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供支持。
（4）流程績(jī)效管理適用于流程化和扁平化的組織
從流程績(jī)效管理的特點(diǎn)來看，這種區(qū)別與傳統(tǒng)職能制的績(jī)效管理方式，更適合流程性比較強(qiáng)、公司組織架構(gòu)比較扁平的企業(yè)。主要有兩種類型：
對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售一條龍的企業(yè)，流程界限比較明顯，容易制定有效的流程圖，能夠根據(jù)流程圖劃定關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)流程績(jī)效考核指標(biāo)。
對(duì)于組織結(jié)構(gòu)扁平的企業(yè)，因?yàn)槠叫薪Y(jié)構(gòu)較多，節(jié)點(diǎn)分明，基于流程考核能夠激勵(lì)員工相互配合，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。
流程績(jī)效考核對(duì)象可以擴(kuò)展到組織內(nèi)部每個(gè)人，但是對(duì)于組織層次較多的企業(yè)，過分強(qiáng)調(diào)每個(gè)職位職責(zé)，反而削弱下屬員工的積極性和主動(dòng)性，這種情況下流程考核就不是一個(gè)好方法了。
09
項(xiàng)目績(jī)效：既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程
項(xiàng)目管理概念最早在美國產(chǎn)生，是20世紀(jì)50年代末期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。1957年，美國杜邦公司用這種方法進(jìn)行設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由原來的125小時(shí)銳減為78小時(shí)；1958年，美國人運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)，一舉使北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)周期縮短整整兩年；60年代以來，項(xiàng)目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、建筑工程、制造、財(cái)務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。
以項(xiàng)目為中心不僅僅是業(yè)務(wù)前端項(xiàng)目形式的運(yùn)作，而且包括為項(xiàng)目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)，涉及公司內(nèi)部人、流程、知識(shí)和戰(zhàn)略等多個(gè)維度。
在重大項(xiàng)目開始前，定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)并且就這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見是必不可少的。定義項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)可以采取多種方法。
按照商業(yè)目標(biāo)（或目的）確定的知識(shí)體系；
按照需求（一般指技術(shù)或性能的要求）；
按照關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors）或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）。
為了確保項(xiàng)目成功，無論項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)如何被定義，在項(xiàng)目開始時(shí)建立必要的成功標(biāo)準(zhǔn)是必須的事情之一。不同的項(xiàng)目需要有不同的成功標(biāo)準(zhǔn)，這些都將用來在項(xiàng)目進(jìn)程中或結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)。
在項(xiàng)目考核時(shí)，主要有幾種方式，分別為基于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和里程碑的評(píng)價(jià)方式、基于財(cái)務(wù)的評(píng)價(jià)方式、基于客戶滿意的評(píng)價(jià)方式、基于商業(yè)實(shí)現(xiàn)的評(píng)價(jià)方式等不同的類型。
（1）基于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和里程碑的項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)方式
工作計(jì)劃是項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的有效體現(xiàn)，項(xiàng)目工作計(jì)劃主要包括標(biāo)志性的成果和任務(wù)、詳盡的成果/任務(wù)描述、各項(xiàng)成果/任務(wù)的責(zé)任人、項(xiàng)目任務(wù)開始和終結(jié)日期以、項(xiàng)目任務(wù)的優(yōu)先排序。
里程碑事件能夠有效分解項(xiàng)目整體進(jìn)程，里程碑是有日期標(biāo)志的重要事件，顯示的是對(duì)于項(xiàng)目有輕度界入的人可以一目了然的進(jìn)展（如：開一個(gè)新廠房、系統(tǒng)上線、產(chǎn)品出臺(tái)等）。里程碑與項(xiàng)目評(píng)估不同；項(xiàng)目評(píng)估是由時(shí)間驅(qū)動(dòng)，里程碑由結(jié)果驅(qū)動(dòng)。
里程碑可用較客觀的方法，跟蹤實(shí)際項(xiàng)目相對(duì)于計(jì)劃進(jìn)展的情況。里程碑將對(duì)項(xiàng)目細(xì)分成較小的、更易于管理的板塊，里程碑驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織和計(jì)劃流程，里程碑的所有者會(huì)覺得其職責(zé)明確，從而更加有效的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
（2）基于財(cái)務(wù)視角的項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)方式
項(xiàng)目財(cái)務(wù)的參考依據(jù)主要有以下幾種：
投資回報(bào)率ROI：項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，在運(yùn)營正常年獲得的凈收益與項(xiàng)目總投資之比。
投資回收期：項(xiàng)目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資資金全部收回的時(shí)間。其中包括靜態(tài)投資回收期、動(dòng)態(tài)投資回收期、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益法等。
（3）基于客戶滿意的項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)方式
在產(chǎn)品和知識(shí)體系為主要輸出物的項(xiàng)目中，可以采取目標(biāo)、里程碑、財(cái)務(wù)等方式進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。而針對(duì)服務(wù)類型項(xiàng)目，我們建議采取客戶滿意為主的項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)方式，通過客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，來獲取項(xiàng)目本身的價(jià)值。
當(dāng)然針對(duì)客戶不單單是針對(duì)外部客戶，同時(shí)要針對(duì)內(nèi)部客戶，要從相關(guān)利益者的角度思考，究竟誰是客戶，客戶有什么樣的需求，項(xiàng)目應(yīng)該如何讓客戶滿足。
（4）基于商業(yè)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)方式
隨著新組織理論的不斷延伸，越來越多的創(chuàng)新公司開始崇尚扁平化管理、平臺(tái)+自主經(jīng)營體的方式，也在嘗試?yán)庙?xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作。韓都衣舍的“小組制”管理模式讓管理更加扁平化、快速化和自主化，從創(chuàng)業(yè)至今，韓都衣舍保持快速擴(kuò)張，并且一直都在賺錢，其核心就是產(chǎn)品小組制——基于產(chǎn)品小組制的單品全程運(yùn)營體系（IOSSP），在這套運(yùn)營管理模式上，通過劃小業(yè)務(wù)單元，實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的相對(duì)統(tǒng)一。
韓都衣舍的“小組制”，通過項(xiàng)目小組的形式，實(shí)現(xiàn)了全員參與經(jīng)營，同時(shí)將核算細(xì)化到每個(gè)員工頭上，而在高度透明的經(jīng)營環(huán)境和信息下，也鼓勵(lì)小組之間互相聚合。這成百上千個(gè)小組，不僅僅拓寬韓都衣舍的產(chǎn)品線，同時(shí)也為企業(yè)培養(yǎng)了眾多優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)+多品牌運(yùn)作的方式。
當(dāng)然，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核之外，還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的人員進(jìn)行考核。
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戰(zhàn)略績(jī)效管理：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行
傳統(tǒng)績(jī)效管理以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心、以利潤為導(dǎo)向，立足于對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，要求績(jī)效管理體系要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，體現(xiàn)企業(yè)長期價(jià)值訴求。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑進(jìn)行總體謀劃。
戰(zhàn)略性績(jī)效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通分解、績(jī)效指標(biāo)的選擇與確定、績(jī)效承諾與評(píng)價(jià)為主要內(nèi)容，以推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地為核心目標(biāo)的績(jī)效管理機(jī)制與制度管理體系。戰(zhàn)略績(jī)效管理有以下幾個(gè)要點(diǎn)：
第一，以戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)為核心，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、資源配置與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合。
第二，通過目標(biāo)計(jì)劃、輔導(dǎo)溝通、評(píng)價(jià)支持、反饋激勵(lì)的績(jī)效管理循環(huán)體系（PDCA），形成持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)組織和員工不斷創(chuàng)造卓越績(jī)效。
第三，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通和分解，形成業(yè)務(wù)單元或部門的工作計(jì)劃，形成部門預(yù)算，并定期召開戰(zhàn)略會(huì)議，檢討戰(zhàn)略實(shí)施情況，最終對(duì)部門績(jī)效加以考核和激勵(lì)。
第四，通過戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)的層層分解，確定績(jī)效指標(biāo)，使戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與，實(shí)現(xiàn)從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。
第五，戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系是均衡發(fā)展的績(jī)效管理體系：平衡考慮財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系、短期績(jī)效與長期績(jī)效的關(guān)系、過程績(jī)效與結(jié)果績(jī)效的關(guān)系，將組織的績(jī)效成長與個(gè)人的能力提升結(jié)合起來，從而構(gòu)建企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
從某種意義上說，前面所講到的KPI和平衡計(jì)分卡也屬于戰(zhàn)略性績(jī)效管理的經(jīng)典工具。此外華為的BEM戰(zhàn)略績(jī)效執(zhí)行力模型及寧高寧創(chuàng)立的6S戰(zhàn)略績(jī)效模型，也是有效的工具和方法。
（1）華為基于BEM的戰(zhàn)略績(jī)效管理
BEM(Business strategy Execution Model)即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，是華為通過引進(jìn)IBM的戰(zhàn)略績(jī)效執(zhí)行力系統(tǒng)，并結(jié)合華為實(shí)際而發(fā)展起來的一套戰(zhàn)略績(jī)效執(zhí)行與管理體系。BEM的內(nèi)核與特色是“戰(zhàn)略解碼”，即通過對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行逐層的邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
以戰(zhàn)略解碼與落地為根本目的，BEM的實(shí)施包括兩個(gè)階段：第一階段是戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI，第二階段是戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。其中，兩個(gè)階段又各自包含三個(gè)步驟，具體內(nèi)容如下圖所示：
（2）華潤基于戰(zhàn)略管控的績(jī)效管理——6S
6S是華潤集團(tuán)原董事長寧高寧創(chuàng)造性提出的一種戰(zhàn)略管理體系。它將華潤集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為各級(jí)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行專業(yè)管理，以戰(zhàn)略管控為核心，通過戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實(shí)、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略執(zhí)行四類工具形成的管理閉環(huán)，以實(shí)現(xiàn)各級(jí)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略落地。
從根本上來說，我們可以把6S體系理解為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。同為戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，BEM的特色在于“戰(zhàn)略解碼”，即如何將組織戰(zhàn)略進(jìn)行層層解碼，使組織戰(zhàn)略最終落實(shí)到個(gè)人層面的個(gè)人業(yè)績(jī)承諾，實(shí)現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略一致性，達(dá)成戰(zhàn)略落地的目的；6S的特色則在于“戰(zhàn)略管控”，即通過各種途徑對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行管控，保證組織的各項(xiàng)活動(dòng)不偏離戰(zhàn)略的主航道。這里的途徑不僅限于通過戰(zhàn)略解碼達(dá)成組織自上而下的戰(zhàn)略共識(shí)，還包括對(duì)戰(zhàn)略的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。因此，相比BEM，6S系統(tǒng)性更強(qiáng)，為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的體系設(shè)計(jì)提供了一個(gè)更為完整的思路。
在6S管理體系下，組織遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃——商業(yè)計(jì)劃——管理報(bào)告——戰(zhàn)略審計(jì)——戰(zhàn)略評(píng)價(jià)——經(jīng)理人評(píng)價(jià)”的管理邏輯鏈條，對(duì)制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行層層解碼，通過商業(yè)計(jì)劃將其落地為各項(xiàng)管理指標(biāo)在組織內(nèi)全方位的細(xì)分，使用管理報(bào)告和戰(zhàn)略審計(jì)兩種監(jiān)督方式實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)督和控制，并最終對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況和經(jīng)理人的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。
績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)的有效工具，無論是華為的BEM績(jī)效管理體系還是華潤的6S績(jī)效管理體系，起點(diǎn)都是從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，通過集團(tuán)層面的目標(biāo)確定，分解到事業(yè)部/分子公司層面的績(jī)效目標(biāo)，從事業(yè)部/分子公司層面的績(jī)效目標(biāo)分解到部門層面的績(jī)效目標(biāo)，再細(xì)分至個(gè)人層面的績(jī)效目標(biāo)。華為通過BLM+BEM+PBC的考核體系，將市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、績(jī)效閉環(huán)、個(gè)人績(jī)效承諾構(gòu)建成一個(gè)有機(jī)整體，并通過年度例行的績(jī)效目標(biāo)溝通、確定、執(zhí)行、反饋、復(fù)盤、改進(jìn)等階段，真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，上下同欲。
上述十種方法的劃分，并非是基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)理，而是基于實(shí)踐應(yīng)用的特點(diǎn)及操作方便。而且在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用中，各種方法是可以綜合應(yīng)用的，你中有我，我中有你，平衡計(jì)分卡中有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，EVA及標(biāo)桿法也可借鑒平衡計(jì)分卡的四維度框架，戰(zhàn)略績(jī)效管理本身也包含了KPI和平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具。企業(yè)可以依據(jù)發(fā)展階段、所處產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)模式的不同進(jìn)行個(gè)性化靈活選擇，綜合應(yīng)用。
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