我和一位做HRD的朋友聊起來，她最近在招募一名培訓(xùn)經(jīng)理，但看了很多候選人都覺得不太合適，其中最重要的原因，是這些候選人沒有創(chuàng)新的思維，面試中聽不到關(guān)于培訓(xùn)的一些新做法。聽到這樣的觀點，我心生疑問，原來所有的關(guān)于培訓(xùn)體系建設(shè)的方法，都不再有效了嗎？都不再適應(yīng)所謂的VUCA時代了嗎？
這是一個萬眾創(chuàng)新的時代，HR的工作也要不斷的創(chuàng)新和變革，似乎原先HR的體系方法都成為了過時的工具，從KPI/BSC到現(xiàn)在說得最多的OKR，六大模塊變成了三支柱，HR轉(zhuǎn)型成了人人議論的話題，似乎不轉(zhuǎn)型就不是趨勢。
互聯(lián)網(wǎng)時代，各類關(guān)于HR的媒體和組織也越來越多?，F(xiàn)在很多的HR活動與論壇，不帶個“互聯(lián)網(wǎng)”似乎就落伍了。各種冠以創(chuàng)新為主題的討論不勝枚舉，“互聯(lián)網(wǎng)時代的招聘體系建設(shè)”、“互聯(lián)網(wǎng)時代的雇主品牌建設(shè)”、“互聯(lián)網(wǎng)時代的人才管理”等?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”成了各種HR機(jī)構(gòu)的美麗外衣，但真正有創(chuàng)新內(nèi)容的少之又少。
我們看到市面上各種HR模式的創(chuàng)始人越來越多，如：“HRBP的X+X模式”、“薪酬設(shè)計的X+X模式”、“合伙人制度X+X模式”，這些模式里又有多少創(chuàng)新性的內(nèi)容呢？
時代在變化，知識體系需要更新，但出現(xiàn)以上這些現(xiàn)象，到底是HR真的需要轉(zhuǎn)型，還是原來的工作沒做到位？我們到底是要創(chuàng)新，還是要解決問題？試問你把六大模塊做好了嗎，是不是六大模塊解決不了企業(yè)的問題，所以你不得不做三支柱？HRBP貼近業(yè)務(wù)，做六大模塊就不貼近業(yè)務(wù)了嗎？六大模塊中，哪一個模塊可以不貼近業(yè)務(wù)就能做好的，如果都沒了解業(yè)務(wù)，你的人力規(guī)劃、招聘需求、培訓(xùn)計劃、薪酬方案是怎么做出來的？
同時，這么多新瓶裝舊酒的“創(chuàng)新”，內(nèi)容的出處基本還是源自那些經(jīng)典的方法論，比如合伙人制度在咨詢公司、律所、會計事務(wù)所已經(jīng)是很成熟的制度；BP模式也不是新鮮的詞匯，孫賀影老師翻譯的《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》至今也超過5年了，這些內(nèi)容的興起，不正說明了我們原來的人力資源知識體系的匱乏嗎？
曾遇到一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的老板，當(dāng)大家都在一輪輪的融資中掙扎的時候，這家企業(yè)早就獨立自主、自立更生，有很強(qiáng)的盈利能力。老板也是一個非常聰明的人，在和他有限的幾次交流中能聽到他對于利益分配、激勵機(jī)制、高潛人才培養(yǎng)等很多具有實操性的想法，并敢于在企業(yè)中嘗試。據(jù)我了解曾推行過的就有這些變革：為了優(yōu)勝劣汰在部門和員工之間推行PK制度；為了強(qiáng)調(diào)價值貢獻(xiàn)推行高激勵的薪酬制度和項目合伙人制度；為了提高員工滿意度推行了一系列的服務(wù)和獎懲的措施；為了使組織更有活力，推行高層崗位的民主競選。說實話，老板看問題不可謂不準(zhǔn)，膽子不可謂不大，點子不可謂不新。但最終的效果卻差強(qiáng)人意：PK沒有換來高績效，卻帶來了超高的離職率；高激勵充實了部分員工的荷包，卻未提升組織整體的績效；員工滿意度成了干部的緊箍咒，做任何事情變得畏手畏腳；高層的民主競選看似如美國大選般的熱鬧，實際選出的干部在工作中的貢獻(xiàn)寥寥。
我們需要思考的是，這些在多年前就開始進(jìn)行管理創(chuàng)新的變革，為什么最終都沒有成功呢？從做這些變革的初衷，就是老板看到了管理上的問題，比如在他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)有狼性，不養(yǎng)小白兔，所以強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰的競爭制度；老板相信財散人聚，所以很早推行高薪酬激勵的政策以及項目的合伙人制度；在老板看來，企業(yè)的核心問題是所謂的兩個“滿意度”，即客戶滿意和員工滿意，所以推行了一系列的措施。這樣的案例還有不少，但終不成功，究其原因，不是缺乏創(chuàng)新的思維，而是缺乏正確規(guī)范的操作方法，使得原本極好的想法因操之過急、用力過猛而功虧一簣。
我也接觸過實實在在做管理的老板，沒有驚天動地的口號，就是把每個細(xì)節(jié)做好。這是一家有一定知名度的餐飲企業(yè)，老板很重視新員工的入職管理，要求新人入職時就要有明確的試用期計劃，明確試用期間，如何適應(yīng)環(huán)境，需要學(xué)習(xí)什么，考核什么，誰來帶教，帶教哪些內(nèi)容；所以入職前，人力資源部已經(jīng)組織部門完成了該員工的試用期帶教計劃，新人入職第一天起，人力資源部按流程組織大家執(zhí)行并監(jiān)督執(zhí)行情況。老板重視，人力資源部重視，部門領(lǐng)導(dǎo)重視，新員工試用期間自然也會重視學(xué)習(xí)和考核，而不是流于形式。整個環(huán)節(jié)有制度，有流程，有標(biāo)準(zhǔn)，有責(zé)任人，有監(jiān)督機(jī)制和獎懲機(jī)制。這些看似小兒科的HR工作，你可以評估你的企業(yè)，有沒有認(rèn)真做，是流于形式的多還是真把它做扎實了。再比如他們內(nèi)部選拔店長，沒有什么素質(zhì)模型，沒有什么人才盤點，沒有那么多的360以及各種工具測試，先是運營負(fù)責(zé)人和稽核部門根據(jù)業(yè)績情況初選出干部人選，再由HR部門組織4-6名相關(guān)部門成員包括老板進(jìn)行面試，把平時培訓(xùn)的內(nèi)容以及工作中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)問題、管理問題拿出來問，看你有沒有熟練掌握，沒能掌握的不能晉升?？己送ㄟ^的干部先管一家店，業(yè)績好了再多管一家店，諸如此類，一點點給你增加難度，讓你在實踐中鍛煉和提升。以上這些工作都不是什么高大上的事情，但是我能看到的是，這家企業(yè)的人力資源管理都是實實在在的，在老板的要求下，每個項目都能得到認(rèn)真的執(zhí)行，所以這家企業(yè)盡管經(jīng)歷了各種危機(jī)，各種抄襲模仿，雖然體量不算很大，但終究打造了一個知名的餐飲品牌。
以上兩個真實的案例，一個是注重管理創(chuàng)新的老板，目前流行的很多管理工具和方法，這家企業(yè)在幾年前老板自己就考慮到并開始實踐，但缺乏正確的方法執(zhí)行，常年的變革導(dǎo)致內(nèi)部環(huán)境非常的不穩(wěn)定；另一個注重實效的老板，雖然沒有高大上的工具，但是起碼保證每一項人力資源制度制定后可以有效的執(zhí)行，并取得較好的效果。
企業(yè)需要每個實實在在的改善，大處著眼，小處著手。往往我們看到很多的HRD，大的事情做不了，小的事情又不愿意做。我們看到HRD的簡歷，大多空談戰(zhàn)略和各種貌似高大上的管理工具，可以毫不客氣的說，就是缺乏真實有效的案例，所以只能在簡歷上展示空洞的內(nèi)容。少談些HR的工具和理論，HR的具體工作每一項都能把基礎(chǔ)夯實了，流程規(guī)范了，制度固化了，每一步每一個節(jié)點做到位了，人力資源管理的水平自然會有提升。
諸如剛才提到的新員工培訓(xùn)等小事件，把每一個小事情處理好了做到位了，才有可能做大事情，點點滴滴的改進(jìn)，會滲透到我們的組織、文化、流程、人員能力中去，小的改進(jìn)成功了，大的改進(jìn)才有可能；就好像一個人的習(xí)慣養(yǎng)成一樣，讓你一下子做很多改變是很困難的，每天有一點進(jìn)步，加起來就是大進(jìn)步，這些既是績效改進(jìn)的基礎(chǔ)，也有助于形成績效改進(jìn)的文化。為什么我們的變革容易失敗，也是因為平時不注重改善，猛一下的變革一般是比較激進(jìn)的，這種改變是很困難的。
新的HRD上任，也建議仔細(xì)了解公司原來的人力資源建設(shè)做了什么，做到什么程度，哪些是可以繼續(xù)用的，哪些是需要改善的。不要一棍子打死，全然推翻過去的東西，每個HRD來了都搞一套自己的體系建設(shè)，那就永遠(yuǎn)沒有傳承和優(yōu)化。
人力資源管理要的是規(guī)范，規(guī)范就是要你按正確的方法做事情，規(guī)范幫助你夯實基礎(chǔ)，規(guī)范可以幫助你打造一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，這種穩(wěn)定保證企業(yè)運作的低成本和高效。很多創(chuàng)新導(dǎo)致了運作的高成本，高成本會抵消你改進(jìn)的效益。同時，作為HR的你，通過規(guī)范把每件事做到位了，自然就“轉(zhuǎn)型”了，自然就“貼近業(yè)務(wù)”了。潤物細(xì)無聲，轉(zhuǎn)型不是麥克風(fēng)前的大聲疾呼，而是靠著夯實基礎(chǔ)一點點的做出來的，有了這些基礎(chǔ)，也許創(chuàng)新就真的不遠(yuǎn)了。
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