績(jī)效文化是不是個(gè)偽命題
我們常說績(jī)效跟隨戰(zhàn)略，但實(shí)際上，只有不到10%的企業(yè)，將績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃有不同程度的結(jié)合，大部分企業(yè)都遠(yuǎn)景障礙、行動(dòng)障礙、人員障礙以及制度障礙等原因，導(dǎo)致績(jī)效管理工具發(fā)揮的作用也是十分有限。很多老板覺得績(jī)效很雞肋，除了考核扣工資，幾乎不起什么作用。員工卻在抱怨績(jī)效的指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、目標(biāo)值設(shè)定不合理、權(quán)重分配不相關(guān)、數(shù)據(jù)來源不匹配、強(qiáng)制分布不靈活、系數(shù)調(diào)整不規(guī)范、考核維度不實(shí)際等問題。這種情況下談績(jī)效文化，其實(shí)有點(diǎn)舍本逐末。就像我們選人時(shí)，因?yàn)椴粫?huì)管理，更偏向于要敬業(yè)度高的，用我們老板的話說，我只需要幾個(gè)能操心的人就好。從這個(gè)角度看，績(jī)效文化能不能提升員工敬業(yè)度，真正地為企業(yè)操心，從而提升績(jī)效？在談績(jī)效文化之前，我們先了解下績(jī)效心態(tài)。很多時(shí)候，員工踩點(diǎn)上班、提前準(zhǔn)備下班，都是因?yàn)榭?jī)效心態(tài)的問題。他們只會(huì)看公司為我做了什么，或者公司的激勵(lì)點(diǎn)恰好是他想要的...
我們常說績(jī)效跟隨戰(zhàn)略，但實(shí)際上，只有不到10%的企業(yè)，將績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃有不同程度的結(jié)合，大部分企業(yè)都遠(yuǎn)景障礙、行動(dòng)障礙、人員障礙以及制度障礙等原因，導(dǎo)致績(jī)效管理工具發(fā)揮的作用也是十分有限。
很多老板覺得績(jī)效很雞肋，除了考核扣工資，幾乎不起什么作用。員工卻在抱怨績(jī)效的指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、目標(biāo)值設(shè)定不合理、權(quán)重分配不相關(guān)、數(shù)據(jù)來源不匹配、強(qiáng)制分布不靈活、系數(shù)調(diào)整不規(guī)范、考核維度不實(shí)際等問題。
這種情況下談績(jī)效文化，其實(shí)有點(diǎn)舍本逐末。就像我們選人時(shí)，因?yàn)椴粫?huì)管理，更偏向于要敬業(yè)度高的，用我們老板的話說，我只需要幾個(gè)能操心的人就好。
從這個(gè)角度看，績(jī)效文化能不能提升員工敬業(yè)度，真正地為企業(yè)操心，從而提升績(jī)效？
在談績(jī)效文化之前，我們先了解下績(jī)效心態(tài)。
很多時(shí)候，員工踩點(diǎn)上班、提前準(zhǔn)備下班，都是因?yàn)榭?jī)效心態(tài)的問題。他們只會(huì)看公司為我做了什么，或者公司的激勵(lì)點(diǎn)恰好是他想要的。這意味著，只有當(dāng)公司的要求與他們的需求重疊時(shí)，他們才愿意去完成工作，這絕對(duì)是一個(gè)小概率事件。
洛克菲勒從不將工作當(dāng)作糊口的手段，而是作為積累資本和經(jīng)驗(yàn)的渠道，也因此，他拿著廉價(jià)的工資，加班加點(diǎn)，研究數(shù)字，敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)賬本中的錯(cuò)誤。他的特長(zhǎng)找到了發(fā)揮的舞臺(tái)，同時(shí)，他也不斷吸收著商界經(jīng)驗(yàn)。
洛克菲勒型的員工，是每個(gè)老板都?jí)裘乱郧蟮?，這種敬業(yè)度，以及創(chuàng)造出的價(jià)值，絕對(duì)是雙贏局面。其他員工也是如此，一旦具備了績(jī)效心態(tài)，一切都會(huì)改變。他會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，提供結(jié)果和創(chuàng)造性方案。他會(huì)被內(nèi)在的動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，追求更高的滿意度。他們會(huì)設(shè)定超越預(yù)期的目標(biāo)，做超越實(shí)用主義的額外工作來發(fā)揮他們的潛能。他并不需要什么企劃來提升敬業(yè)度，因?yàn)樗麄円呀?jīng)做到了。
績(jī)效心態(tài)自然帶來績(jī)效文化，如果對(duì)一群不具備績(jī)效心態(tài)的人談績(jī)效文化，再完美的績(jī)效文化效果也等于零。
因此，通過外部環(huán)境的改造，影響員工的績(jī)效心態(tài)，從而營(yíng)造高效的績(jī)效文化。再回來最初績(jī)效暴露的問題，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)要做的事情其實(shí)非常具體。
1、做好戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解
因?yàn)槭瞧髽I(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門之間的博弈相對(duì)減少，就像集團(tuán)的報(bào)表合并，被中和掉了。我們可以通過指標(biāo)矩陣檢驗(yàn)，查看績(jī)效指標(biāo)是否有重疊、缺失現(xiàn)象。
在指標(biāo)分解時(shí)，必須弱化部門的博弈形成的內(nèi)耗，同時(shí)解決指標(biāo)的協(xié)同性問題，否則，各個(gè)指標(biāo)是完全孤立的，無法形成合力。
2、做好組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的統(tǒng)一，建立績(jī)效伙伴關(guān)系
在很多企業(yè)，老板只是對(duì)員工提結(jié)果要求，完不成扣10%績(jī)效，而不會(huì)考慮，實(shí)際員工的績(jī)效并不是指標(biāo)本身決定的，而是與上下級(jí)之間的努力有關(guān)。
我們不僅要結(jié)果，更要給員工賦能，和員工一起去共同探討完成工作的辦法，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏的工作氛圍，最終達(dá)成指標(biāo)要求。
3、績(jī)效一定是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，而不是閉門造車
如果企業(yè)的績(jī)效就是一張表，交上來，統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，然后用來發(fā)工資，我只能說這樣的績(jī)效完全流于形式了。
績(jī)效管理一定離不開溝通。目標(biāo)制定要溝通，績(jī)效實(shí)施要溝通，績(jī)效反饋要溝通，績(jī)效改進(jìn)更要溝通。只有通過溝通，不斷分析改進(jìn)，績(jī)效才能真正形成閉環(huán)，不斷改善提高。
4、績(jī)效一定要多做正激勵(lì)，少處罰
有個(gè)企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，評(píng)分成為頭疼的事，如員工出勤，當(dāng)時(shí)規(guī)定每遲到一次扣2分，很多員工都不滿意，認(rèn)為遲到已經(jīng)失去了全勤獎(jiǎng)，還要扣績(jī)效，感覺特別不值。評(píng)分一時(shí)陷入僵局。
后來改為滿勤加3分，大家紛紛贊同。都想法設(shè)法地去爭(zhēng)取滿勤。其實(shí)他們沒去深入分析，一個(gè)五人的部門，如果一個(gè)人遲到，原規(guī)則他損失了2分，但現(xiàn)在他卻拉開了12分的差距，因?yàn)樗麄兪莻€(gè)人分?jǐn)?shù)除以部分分?jǐn)?shù)來分配績(jī)效的，但沒有一個(gè)人反對(duì)，這就是人性。
5、我們不要等結(jié)果，而是把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行為
很多企業(yè)工作安排下去，就坐等結(jié)果，為什么？完不成會(huì)扣績(jī)效啊，我還有什么可操心的，似乎挺有道理。但仔細(xì)想想，完不成目標(biāo)，個(gè)人只是損失部分績(jī)效，但企業(yè)卻可能面臨生存壓力，甚至喪失良機(jī)。
績(jī)效一定是對(duì)過程的持續(xù)關(guān)注，不僅是每天的數(shù)據(jù)，更是對(duì)關(guān)鍵行為的關(guān)注，這有點(diǎn)okr的意思了。
很多公司的企業(yè)文化本就無法落地，如果再刻意追求績(jī)效文化，會(huì)不會(huì)更虛無？從某種角度上說，打著文化幌子的績(jī)效激勵(lì)，不過是一個(gè)隱形的牢籠，我們?yōu)槭裁匆嫷貫槔危?/p>
難道績(jī)效文化是個(gè)偽命題？
我們其實(shí)無需糾結(jié)績(jī)效文化這個(gè)概念，可以把重點(diǎn)放在生存的土壤上，要搭建企業(yè)的績(jī)效文化，先培養(yǎng)員工的績(jī)效心態(tài)，要培養(yǎng)員工的績(jī)效心態(tài)，先抓到績(jī)效落地的抓手，事情其實(shí)就這么簡(jiǎn)單。
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阿東1976劉世東
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績(jī)效文化的形成，首在績(jī)效的土壤的形成
績(jī)效文化的形成，首在績(jī)效的土壤的形成。除了廣告、試用與深度誘惑，還要有堅(jiān)持的習(xí)慣要說績(jī)效文化，就要先說什么是文化？在許多老外的眼中，我們中國(guó)是一個(gè)具有5000年文明的神秘古國(guó)。這樣的中國(guó)印象來源于哪里？其實(shí)就是來源于中國(guó)的文化。我們的四大發(fā)明、如詩情歌都能飄洋過海帶給老外功用與幻想。這在老外的眼中，就是我們中國(guó)的文化。在我們中國(guó)就具有濃厚的文化土壤。而一個(gè)企業(yè)要想擁有自己的企業(yè)文化，如果不是由歷史的自然沉淀來形成，那就得由一定的利益導(dǎo)向來引導(dǎo)大家形成習(xí)慣，才能逐漸的演變、蛻凡成神終成為文化。而績(jī)效文化，更是承載于績(jī)效這一更為直接的利益導(dǎo)向指標(biāo)。沒有收獲的指引，又何談文化的形成。因此，要搭建企業(yè)的績(jī)效文化，必須要有績(jī)效的土壤存在。一、影響一域文化形成的因素要知曉。不知道條件談何建設(shè)在我們的河南登封民間是好武成風(fēng)，武校林立。這是為什么？其主要還是由于少林寺的...
績(jī)效文化的形成，首在績(jī)效的土壤的形成。
——除了廣告、試用與深度誘惑，還要有堅(jiān)持的習(xí)慣
要說績(jī)效文化，就要先說什么是文化？在許多老外的眼中，我們中國(guó)是一個(gè)具有5000年文明的神秘古國(guó)。
這樣的中國(guó)印象來源于哪里？其實(shí)就是來源于中國(guó)的文化。
我們的四大發(fā)明、如詩情歌都能飄洋過海帶給老外功用與幻想。這在老外的眼中，就是我們中國(guó)的文化。在我們中國(guó)就具有濃厚的文化土壤。
而一個(gè)企業(yè)要想擁有自己的企業(yè)文化，如果不是由歷史的自然沉淀來形成，那就得由一定的利益導(dǎo)向來引導(dǎo)大家形成習(xí)慣，才能逐漸的演變、蛻凡成神終成為文化。
而績(jī)效文化，更是承載于績(jī)效這一更為直接的利益導(dǎo)向指標(biāo)。沒有收獲的指引，又何談文化的形成。
因此，要搭建企業(yè)的績(jī)效文化，必須要有績(jī)效的土壤存在。
一、影響一域文化形成的因素要知曉?！恢罈l件談何建設(shè)
在我們的河南登封民間是好武成風(fēng)，武校林立。這是為什么？
其主要還是由于少林寺的原因。而更主要的原因是習(xí)武能給身體帶來健康。還有一個(gè)主要的原因就是因?yàn)槲滹L(fēng)、因?yàn)槲湫＃驗(yàn)樯倭炙?，給當(dāng)?shù)厝嗣駧砹嗽S多的收入。
既能健體，還能增收，你說登封那的武術(shù)文化能不好嗎？當(dāng)?shù)厝嗣衲懿粨碜o(hù)嗎？形成一種武術(shù)文化，自然而然，而且會(huì)越來越濃厚。
究其原因：
一是文化的沉淀。少林寺自從與李世民有糾葛開始，就走進(jìn)了官方的視野，逐漸形成了自己的社會(huì)角色。而也正式由一種棄世兼愛入世，成為一種人為可知的文化。從而和尚就不再只是紅塵外的修身之人。
二是利好的誘惑。正如在上文的健體收錢行動(dòng)。有此利好，也才會(huì)有現(xiàn)在在社會(huì)上傳揚(yáng)的武僧。但也正是這些在外出頭的武僧所以登封的武術(shù)文化也才得以更好的擴(kuò)散。也會(huì)有當(dāng)?shù)厝伺c各種官方渠道的幫助與支持。畢竟合作兩好的事，錢稅相收。
三是時(shí)間的積累。從建寺到現(xiàn)在千多年的歷史沉淀，自然讓武風(fēng)文化在中華大地上進(jìn)行了各種的演變。而形成其自有的獨(dú)特文化，影響一代代的中華人的俠客夢(mèng)。
四是廣告的作用。在小的時(shí)候看《少林寺》，就打開了武俠的夢(mèng)想。而《少林寺》的深度傳播與深入人心，更是在多少人心中埋下了習(xí)武的種子。
五是堅(jiān)持的效用。我們都知道謊話如果經(jīng)過上千人的傳揚(yáng)也會(huì)變成真言。這也是為什么國(guó)家禁止制謠傳謠的原因。少林武術(shù)不是謠言，但事實(shí)也沒有那么厲害，并不能飛天遁地。但堅(jiān)持武術(shù)健身強(qiáng)體的宣揚(yáng)，卻讓武術(shù)的文化根植在了中華民族文化之中，甚至遠(yuǎn)揚(yáng)海外。
在這五個(gè)原因中，其實(shí)武術(shù)文化形成的最根本原因還是利好：既利于身體，還利于創(chuàng)收。
那放在企業(yè)文化的形成，自然同樣需要關(guān)注上述的文化沉淀、利好誘惑、時(shí)間積累、廣告作用、堅(jiān)持效用。而其中我們需要最著重關(guān)注的自然就是此利好的形成。
民以食為天，食自然要以利來保證。沒有了利好，就會(huì)失去民意。
如果在企業(yè)說文化而只是你HR和老板在那叫嚷，只是在墻上和視頻上顯現(xiàn)，又怎么能說那是真正的文化？
二、績(jī)效土壤的存在首在企業(yè)的利好?！荒苌婧握勎幕?/p>
在企業(yè)管理中，績(jī)效只是一種管理手段。而管理的目的，自然是為企業(yè)效益的提升服務(wù)的。
如何在實(shí)施績(jī)效管理中，讓員工能感受到企業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理是提升自己利好的一種手段。才是能影響員工真正的能參與績(jī)效管理、并認(rèn)可績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
1、績(jī)效管理不是特效藥，不能做施救，只能做錦上添花。
在企業(yè)界，所有企業(yè)都是將生存放在第一位的。而員工，也同樣是將生存放在第一位的。企業(yè)生存得好，員工才會(huì)感覺自己能生存得好。
而說到績(jī)效管理的成效，有人說在企業(yè)怎么做都似乎沒有效果。其實(shí)那是將績(jī)效管理的作用放大了。績(jī)效管理并不是特效藥，他不能救企業(yè)于水火。
如果你的企業(yè)本就在生死存亡線上掙扎。你這個(gè)時(shí)候要搞什么全面的績(jī)效管理。那就只能是一個(gè)夢(mèng)想。當(dāng)然，如果只是局部的放在直面市場(chǎng)的板塊上，也是有可能。
而那些所謂的將績(jī)效管理做得風(fēng)生水起的企業(yè)，不知道大家有無看過？
那些都是處在企業(yè)生存發(fā)展的積極上升期。
其實(shí)只要企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好，不只是績(jī)效管理能實(shí)施良好，其他的所有管理手段，都能很輕易的實(shí)施到位。
畢竟，與收獲的真實(shí)預(yù)期相比。麻煩一點(diǎn)，遵守執(zhí)行企業(yè)的管理規(guī)章與秩序相比。顯然，利好指向之下，自然文化形成。
因此，績(jī)效管理都是在處在形勢(shì)較好的情形下，如何來將戰(zhàn)果進(jìn)一步擴(kuò)大的一種管理手段。
2、績(jī)效土壤的形成離不了宣傳與推廣。
現(xiàn)在四處的傳揚(yáng)的企業(yè)都是近幾十年或十來年成立的企業(yè)。有的企業(yè)是因?yàn)槠湟粫r(shí)的名揚(yáng)而似乎有了文化，如風(fēng)火朝天的共享單車，還有那些曾威風(fēng)的網(wǎng)企。
而有的企業(yè)是靠自身的真實(shí)業(yè)績(jī)形成了資本、人才與自己管理模式的積淀，才真正的形成了其文化。就如我們的華為。
但這些年輕企業(yè)所有的文化形成，其實(shí)都與網(wǎng)絡(luò)信息的快速傳播離不了關(guān)系。無論是其主動(dòng)的宣傳，還是如我們這些人這樣的討論宣揚(yáng)。其實(shí)都是在進(jìn)行宣傳與推廣。這就是曝光的作用。要不然為什么有的星，就是丑聞都要爆兩個(gè)的原因。
因此，在去年關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的分享中，我在《企業(yè)文化落地——從行動(dòng)上體現(xiàn)企業(yè)文化》中曾說到文化如何落地？
一要搞文化的表象建設(shè)。必須要搞。可看以往的分享《由表及里——建設(shè)企業(yè)文化容易一點(diǎn)》。就是企業(yè)文化的載體。標(biāo)語要貼，文化要培訓(xùn)，洗腦填鴨也可以搞一點(diǎn)。
二要推廣文化的榜樣作用。我們都知道大部分的企業(yè)文化都是由老板文化而傳遞影響形成。其實(shí)老板是由其組織企業(yè)時(shí)的一力承擔(dān)各種工作，再而分派工作并以自身的標(biāo)準(zhǔn)要求到其他人員的身上。其實(shí)老板就是文化的引導(dǎo)與標(biāo)桿。
三是要強(qiáng)調(diào)文化的習(xí)慣作用。每個(gè)人都知道文化，其實(shí)就是一種習(xí)慣的體現(xiàn)。而在職場(chǎng)奮斗者，莫不是從利好出發(fā)。那么違背自己初心的，自然會(huì)有抵觸情緒。因此，如何讓員工形成一種執(zhí)行文化的習(xí)慣。從而由假成真，形成自己的行為與工作習(xí)慣。自然就會(huì)形成了一種文化。
當(dāng)然，更多的企業(yè)文化的養(yǎng)成與落地還可參閱我在《企業(yè)文化推廣要兩條腿走路——推廣十一式》對(duì)文化的推廣渠道的分享內(nèi)容。
其實(shí)所有的績(jī)效的實(shí)施動(dòng)作，都是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種類似登封的武術(shù)之鄉(xiāng)的績(jī)效氛圍。有了氛圍，就有了提前的預(yù)知。
員工才不會(huì)因?yàn)閷?shí)施而心慌，才會(huì)去真正的考慮在實(shí)施績(jī)效管理中的得與失。
三、績(jī)效文化的搭建尚需要真正的認(rèn)知為基礎(chǔ)?！ψ寙T工認(rèn)識(shí)績(jī)效而減少恐懼
俗語云第一個(gè)吃螃蟹的人是英雄。為什么說其是英雄？
主要是指其敢于嘗試。
但現(xiàn)在這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)且VUCA的社會(huì)，真正敢于嘗試許多新鮮事物的人，一般都當(dāng)老板了。也許有的人成功，有的人沉淪。但那些，都算是英雄。
但作為接受績(jī)效管理與考評(píng)的人，自然都是相對(duì)的受者。但在如今這個(gè)現(xiàn)實(shí)需求與未來焦慮同在的時(shí)代。
有絕對(duì)多數(shù)的人都并不愿意讓自己成為試驗(yàn)品。因此，明明白白的管理手段，才是讓員工能配合你實(shí)施的基礎(chǔ)。
因此，在有績(jī)效氛圍的基礎(chǔ)上，努力做好你要實(shí)施的績(jī)效管理手段的講解，讓員工能真正的認(rèn)知你的績(jī)效管理與績(jī)效考核。
那么，因?yàn)槲粗纬傻目謶指?，自然就?huì)減少。
如果再加上，他能在績(jī)效管理的實(shí)施中能看到自己利好期望，配合企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，還會(huì)難嗎？績(jī)效的文化自然會(huì)順理成章的形成。
小結(jié)：
企業(yè)績(jī)效文化的搭建，首要在企業(yè)文化的土壤的培植。而在有氛圍、知實(shí)施的情況下讓員工能通過明白其績(jī)效管理的原理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，知道自己可能的成長(zhǎng)與增長(zhǎng)的利益時(shí)。
才會(huì)真正的形成由員工與企業(yè)而共同組成的企業(yè)績(jī)效文化。
搭建企業(yè)的績(jī)效文化是高階HR必不可少的能力之一。三茅網(wǎng)最新的《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》課程里，就有資深老HRD告訴你HRD應(yīng)該怎么搭建績(jī)效體系。除了績(jī)效體系，還有其他九個(gè)板塊的干貨知識(shí)等你學(xué)習(xí)。想系統(tǒng)地提升自己統(tǒng)籌能力、想快速掌握HR各個(gè)模塊、想快速獲得HRD的必備能力的同學(xué)一定不能錯(cuò)過這套課程!!!想了解課程詳情，請(qǐng)掃碼加課程導(dǎo)師微信~
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吳西楚
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虛功實(shí)做：績(jī)效文化落實(shí)的三強(qiáng)三避免
文化確實(shí)是看起來虛無縹緲的，但并非是虛的。如果只把文化當(dāng)成虛的、可有可無的，那就無怪物沒有執(zhí)行的土壤。只有把這個(gè)看似虛的概念落在實(shí)的地方，才能夠讓各項(xiàng)工作落地生根。所以，無論是績(jī)效文化也好，還是寬泛的企業(yè)文化也好，其實(shí)具體做起來，我們都可以按照我們的三強(qiáng)三做原則來推進(jìn)和開展。強(qiáng)制度避免員工不參與績(jī)效文化要從哪里開始做？從績(jī)效宣貫開始做？這就是典型的本末倒置了，事實(shí)上，績(jī)效文化要從績(jī)效制度的制定開始做。很多時(shí)候管理者做不好一件事，或者這件事很難落地，管理者更傾向于說這是員工不配合，但如果我們的制度是員工自己認(rèn)可的呢？所以，在制定制度的時(shí)候，尤其是在制定績(jī)效考核時(shí)，我們要做好前期的充分調(diào)研與座談，比如做KPI考核，那你的指標(biāo)是不是和你的中層管理者和基層執(zhí)行者共同商討出來的？比如做OKR考核，那你的發(fā)展目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，是不是員工所認(rèn)同的？只有大家都認(rèn)同的目標(biāo)，大...
文化確實(shí)是看起來虛無縹緲的，但并非是虛的。如果只把文化當(dāng)成虛的、可有可無的，那就無怪物沒有執(zhí)行的土壤。只有把這個(gè)看似虛的概念落在實(shí)的地方，才能夠讓各項(xiàng)工作落地生根。所以，無論是績(jī)效文化也好，還是寬泛的企業(yè)文化也好，其實(shí)具體做起來，我們都可以按照我們的三強(qiáng)三做原則來推進(jìn)和開展。
強(qiáng)制度避免員工不參與
績(jī)效文化要從哪里開始做？從績(jī)效宣貫開始做？這就是典型的本末倒置了，事實(shí)上，績(jī)效文化要從績(jī)效制度的制定開始做。
很多時(shí)候管理者做不好一件事，或者這件事很難落地，管理者更傾向于說這是員工不配合，但如果我們的制度是員工自己認(rèn)可的呢？
所以，在制定制度的時(shí)候，尤其是在制定績(jī)效考核時(shí)，我們要做好前期的充分調(diào)研與座談，比如做KPI考核，那你的指標(biāo)是不是和你的中層管理者和基層執(zhí)行者共同商討出來的？比如做OKR考核，那你的發(fā)展目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，是不是員工所認(rèn)同的？只有大家都認(rèn)同的目標(biāo)，大家才能夠共同的向著目標(biāo)去邁進(jìn)，同樣的，只有大家都參與制定的制度，大家才能夠更好的執(zhí)行。即便大家心里有壓力、有一點(diǎn)意見，但是大家知道這個(gè)制度是如何來的，知道這個(gè)制度是需要大家怎么去做，也知道自己怎么做才能得到更好的結(jié)果。所以第一點(diǎn)就是，讓大家充分的民主發(fā)言，表達(dá)自己的觀念，然后制定好大家認(rèn)可的制度、目標(biāo)和指標(biāo)。
強(qiáng)文化避免員工不知道
制定好制度，尤其是績(jī)效考核類的關(guān)系到員工切身發(fā)展的制度后，還要把制定好的制度進(jìn)行充分的宣貫。
宣貫文化，要做到三個(gè)結(jié)合。一是軟硬結(jié)合，就是軟廣告和硬廣告結(jié)合。軟廣就是在各個(gè)會(huì)議等方式進(jìn)行的口口相傳的宣貫，大會(huì)說、小會(huì)講，大家記也記住了；硬廣就是形成文件、形成掛在墻上、貼在桌上的標(biāo)識(shí)、表格和制度規(guī)范，大家每天看在眼里，也就總會(huì)記住了。二是虛實(shí)結(jié)合，虛的就是說的，實(shí)的就是開展活動(dòng)的方式來讓大家記住，比如開展績(jī)效考核制度搶答賽，比如做有獎(jiǎng)競(jìng)猜；三是上下結(jié)合，既要上面領(lǐng)導(dǎo)支持，能夠領(lǐng)導(dǎo)親自講，也要下面選樹典型，樹立好的案例，讓大家能夠去學(xué)習(xí)。
強(qiáng)獎(jiǎng)懲避免員工不執(zhí)行
制度制定員工參與了，制定制定完員工也知道了，但仍有員工不愿意配合怎么辦？當(dāng)然就是還要落實(shí)在獎(jiǎng)懲上。所以不要對(duì)文化有誤解，覺得文化就是企業(yè)的企劃部門、人力部門或者黨建部門的人去宣傳、去喊、去搞活動(dòng)，文化最終如何建立？文化還是要靠制度、體系和獎(jiǎng)懲來建立和夯實(shí)的，否則就是空中樓閣、海市蜃樓。
獎(jiǎng)懲的金額可以商榷，但獎(jiǎng)懲的條款一定要足夠的關(guān)鍵，一定要確保員工能夠看得到他最需要做的事是什么、需要怎么做、需要做到什么地步。二來獎(jiǎng)懲的細(xì)則一定要清晰簡(jiǎn)潔，不要寫的太復(fù)雜、太專業(yè)，就有企業(yè)咨詢的時(shí)候，我看制度看了很久，發(fā)現(xiàn)我自己也沒完全明白，有些地方甚至還有點(diǎn)歧義，很多東西寫的很繞，員工看不懂，這樣的獎(jiǎng)懲不要也罷。最后，獎(jiǎng)懲要公布，要起到作用，很多企業(yè)遲到罰款，有些中高級(jí)管理者，你罰他五百，他一個(gè)月掙三萬，他不覺得怎么樣，但你要是公布的時(shí)候從他開始全公司公布，他馬上就覺得非常慚愧，不能遲到了，這樣的獎(jiǎng)懲才有效果。
文化的虛功實(shí)做，關(guān)鍵就在于實(shí)字，要有實(shí)際的行動(dòng)，來追求和實(shí)現(xiàn)實(shí)效。只有文化實(shí)了，工作才能推得進(jìn)、辦的動(dòng)、做得好。
搭建企業(yè)的績(jī)效文化是高階HR必不可少的能力之一。三茅網(wǎng)最新的《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》課程里，就有資深老HRD告訴你HRD應(yīng)該怎么搭建績(jī)效體系。除了績(jī)效體系，還有其他九個(gè)板塊的干貨知識(shí)等你學(xué)習(xí)。想系統(tǒng)地提升自己統(tǒng)籌能力、想快速掌握HR各個(gè)模塊、想快速獲得HRD的必備能力的同學(xué)一定不能錯(cuò)過這套課程!!!想了解課程詳情，請(qǐng)掃碼加課程導(dǎo)師微信~
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徐渤bobo
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績(jī)效文化的搭建——績(jī)效管理閉環(huán)的重要一環(huán)
很多人力資源管理者在剛剛進(jìn)入一家公司的時(shí)候真的不太明白如何快速成長(zhǎng)，往往陷入一種混亂的局面，或者跟在老板的屁股后面說一步做一步，或者在網(wǎng)上聽點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，想一步動(dòng)一步。即想找到存在感，又怕被人搞下臺(tái)；即想爭(zhēng)權(quán)多利，又怕成為官斗劇里活不過三集的落敗娘娘。其實(shí)要想在企業(yè)中扎穩(wěn)腳跟，首先就是觀察環(huán)境因素。所謂環(huán)境因素就是當(dāng)你實(shí)施一個(gè)重大決策事件時(shí)，是否具備天時(shí)地利人和。古時(shí)打仗會(huì)先看天、再看敵、最后再布局的習(xí)慣，現(xiàn)在身為企業(yè)中的HRD，我們也必須具備這樣的能力。首先，合適的時(shí)間---看時(shí)機(jī)。任何管理事件在推動(dòng)的時(shí)候時(shí)機(jī)都是最重要的，我在很多績(jī)效管理的線上與線下課程中都舉過例子。老板極有可能在任何場(chǎng)景下都想著搞績(jī)效，員工遲到搞績(jī)效、中層不聽話搞績(jī)效、效益不行搞績(jī)效，似乎認(rèn)為可以解決一切問題，但身為HRD的我們可不能這樣想，除非這位HRD已經(jīng)做好準(zhǔn)備只在這家公司呆一年，...
很多人力資源管理者在剛剛進(jìn)入一家公司的時(shí)候真的不太明白如何快速成長(zhǎng)，往往陷入一種混亂的局面，或者跟在老板的屁股后面說一步做一步，或者在網(wǎng)上聽點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，想一步動(dòng)一步。即想找到存在感，又怕被人搞下臺(tái)；即想爭(zhēng)權(quán)多利，又怕成為官斗劇里活不過三集的落敗娘娘。其實(shí)要想在企業(yè)中扎穩(wěn)腳跟，首先就是觀察環(huán)境因素。
所謂環(huán)境因素就是當(dāng)你實(shí)施一個(gè)重大決策事件時(shí)，是否具備天時(shí)地利人和。古時(shí)打仗會(huì)先看天、再看敵、最后再布局的習(xí)慣，現(xiàn)在身為企業(yè)中的HRD，我們也必須具備這樣的能力。
首先，合適的時(shí)間---看時(shí)機(jī)。
任何管理事件在推動(dòng)的時(shí)候時(shí)機(jī)都是最重要的，我在很多績(jī)效管理的線上與線下課程中都舉過例子。老板極有可能在任何場(chǎng)景下都想著“搞績(jī)效”，員工遲到搞績(jī)效、中層不聽話搞績(jī)效、效益不行搞績(jī)效，似乎認(rèn)為可以解決一切問題，但身為HRD的我們可不能這樣想，除非這位HRD已經(jīng)做好準(zhǔn)備只在這家公司呆一年，搞完以后華麗走人，拿著項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)跳槽那就不需要考慮環(huán)境診斷問題。而真正落地執(zhí)行績(jī)效變革首要的就是看時(shí)機(jī)，是否天時(shí)之日。
無論哪種人力資源管理事件，一般都有幾個(gè)非常好的天時(shí)：
快速發(fā)展期企業(yè)想要迅速破竹時(shí)
穩(wěn)定發(fā)展型企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型時(shí)
初創(chuàng)型企業(yè)面臨重大抉擇時(shí)
這幾個(gè)時(shí)期基本上都是推動(dòng)人力資源變革的最佳時(shí)期。在第一章第四節(jié)，用運(yùn)營(yíng)思維做管理那一節(jié)我們聊到大多數(shù)情況下，HR部門管理企業(yè)內(nèi)部時(shí)都需要有用戶支持、認(rèn)同及認(rèn)真的反饋，因此我們需要管理氛圍的營(yíng)造，從高層、中層、基層管理者他們要能看懂“內(nèi)部變革推動(dòng)者HR要做的事情與我有什么關(guān)系”，如果他們不能理解，一切變革都非常難執(zhí)行。
其次，地利---合適的場(chǎng)景
大多數(shù)業(yè)務(wù)管理者并不懂得人力資源管理，因此身為內(nèi)部教練的HR管理者一定要學(xué)會(huì)賦能，讓業(yè)務(wù)管理者都明白原來招聘面試還有這么多種技巧，壓力型面試、情景型面試等，原來績(jī)效輔導(dǎo)不僅僅是最后打分的時(shí)候的面談這么費(fèi)事八拉，而是可以用于讓團(tuán)隊(duì)績(jī)效往上走走并貫穿績(jī)效周期始終；原來薪酬結(jié)構(gòu)小調(diào)一下居然可以讓下面的更聽我的；原來做個(gè)崗位評(píng)價(jià)以后可以讓下面天天打架的張三和李四不再為獎(jiǎng)金打來打去。
假如你的孩子拿著杯子倒熱水，當(dāng)你和他口述這樣會(huì)燙，所以應(yīng)該放桌子上倒，在他沒有感受到燙的時(shí)候，他極有可能是不想聽你的話的。成年人更是如此，大多數(shù)成年人被人勸服接受新理念的可能性極小，所以當(dāng)業(yè)務(wù)部門管理者沒有遭遇到問題的時(shí)候，你總在說這樣不行，對(duì)方不但不會(huì)接受，甚至還會(huì)帶抵觸心理。正確的作法是找痛點(diǎn)，借機(jī)行事。
舉例：張三，男，30歲在深圳某IT外包企業(yè)做HRG，他在跳槽進(jìn)入這家公司的時(shí)候總想“新官上任三把火”一下，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門老大有一個(gè)壞習(xí)慣，寧愿不斷招新人，也不想留下核心員工，這間接導(dǎo)致成本居高不下，可是業(yè)務(wù)老大以及老板一直只看著顯性成本，而忽視了隱性的培養(yǎng)成本、新老員工績(jī)效差距的熟練上手成本。此時(shí)張三急切的想要與老板及業(yè)務(wù)溝通此事卻一直未果。我告訴他，等一個(gè)場(chǎng)景再見機(jī)行事。在這段時(shí)間一直密切注意收集相關(guān)數(shù)據(jù)及分析，果然某天業(yè)務(wù)核心團(tuán)隊(duì)被各位管理層都認(rèn)可的李四提出離職，李四是幾位業(yè)務(wù)管理都認(rèn)為技能非常棒的主管，張三在與李四溝通以后，將離職面談錄音及之前已經(jīng)整理好的數(shù)據(jù)分析加上情景模擬：假如再招一位李四，公司要再等其成為李四花費(fèi)的時(shí)間成本、培養(yǎng)成本、熟練上手成本可能至少半年以上的薪酬。這個(gè)時(shí)候老大急了，迫切的讓張三馬上著手解決此事，不惜一切注意核心人才保留問題，建立關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃、關(guān)注管理者素質(zhì)提升問題等。
所以，合適的場(chǎng)景與時(shí)機(jī)是同等重要的。
最后是人和，也就是內(nèi)部管理者都已經(jīng)有了相對(duì)應(yīng)的管理者素質(zhì)模型。很多技術(shù)型管理者、營(yíng)銷型管理者并不一定天生就懂管理或者是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人才管理。做為HRD要做的就是提升內(nèi)部管理氛圍，要讓企業(yè)內(nèi)部有學(xué)習(xí)型組織的影子，即使不能完全成為學(xué)習(xí)型組織，但至少是先讓大家對(duì)管理的理解是擁抱變化、開放的、接受并樂在其中的。
針對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)，在建立或變革前更需要考慮文化的搭建。為什么？因?yàn)橹行∑髽I(yè)實(shí)施或變革績(jī)效管理系統(tǒng)最困難的就是全員排斥績(jī)效的問題。
大多數(shù)員工都會(huì)認(rèn)為績(jī)效是“扣我錢”的，所以假如是企業(yè)剛開始實(shí)施績(jī)效或者要針對(duì)績(jī)效實(shí)施變革，幾乎100%的員工都會(huì)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)又想什么辦法來折騰我們了，想變相扣我們錢”。
員工這樣想是無可厚非的，但是身為HR千萬不要這樣想，尤其是HRD，身為HRD首先要考慮的是公司實(shí)施績(jī)效管理的真正目標(biāo)與目標(biāo)。在績(jī)效前述章節(jié)我早就闡述了績(jī)效管理的真正目標(biāo)是決定了績(jī)效方向的。談到績(jī)效目標(biāo)大多數(shù)新晉為HRD的人都停留在“加強(qiáng)員工執(zhí)行力、提升企業(yè)效益”這些從網(wǎng)上COPY下來的所謂“績(jī)效制度”層面、真正的績(jī)效目標(biāo)決不是這樣的，而是企業(yè)與員工共同就企業(yè)未來一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并圍繞這個(gè)共識(shí)采用各種工具來促進(jìn)效益提升，例如：企業(yè)是傳統(tǒng)制造業(yè)，處于穩(wěn)定發(fā)展階段，想有所突破，因此立下了flag,今年必須從行業(yè)TOP8變成TOP3，對(duì)標(biāo)TOP3,就必須要考慮將3000萬利潤(rùn)變成5000萬利潤(rùn)。于是實(shí)施績(jī)效變革的目標(biāo)就是具體到”這2000萬究竟如何提升，分配到每個(gè)部門究竟做些什么，怎么做，才能一起再賺2000萬”。這樣一說是不是非常通俗易懂？
也或者是企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段企業(yè)的重大發(fā)展瓶頸，例如“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比我們的更好成本更低，產(chǎn)品比我們的更多，怎么辦？”。那么此時(shí)企業(yè)完全可以在這樣的時(shí)機(jī)實(shí)施績(jī)效管理，績(jī)效管理系統(tǒng)推行的目標(biāo)就是“超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓我們的產(chǎn)品比他們的成本更低，產(chǎn)品更多”。
僅僅是把績(jī)效目標(biāo)闡述成形成共識(shí)并能夠引發(fā)員工自驅(qū)力的目標(biāo)就一定可以讓員工接受績(jī)效。這就是績(jī)效文化，以某種更具體形象的闡述方式讓員工接受 。
當(dāng)然，這于績(jī)效體系的搭建關(guān)聯(lián)性非常大。如果企業(yè)確定的目標(biāo)是“大家一起來讓這2000萬利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)”，結(jié)果考核指標(biāo)卻是從網(wǎng)上百度來的”XX名企指標(biāo)庫“，有些非常具體化的還不太懂，就直接把能看懂的”員工考勤、員工態(tài)度等指標(biāo)給提取了，那么這個(gè)文化不搭建也罷。畢竟這樣的考核一定是流于形式的命，員工接受了結(jié)果發(fā)現(xiàn)“ 你給我畫的餅和我現(xiàn)在干活要考慮的KPI毛線關(guān)系也沒有噢，那我為啥還要看著前方的餅干活呢，算絡(luò)，能混就混吧。”
我一直強(qiáng)調(diào)，績(jī)效管理閉環(huán)是一個(gè)整體，身為HRD，一定要認(rèn)真思考整體，績(jī)效文化搭建是第一環(huán)。績(jī)效文化的搭建同時(shí)也是形成績(jī)效契約的過程，這也是讓管理層更接受“績(jī)效管理閉環(huán)”是可以幫助我的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)及能力提升的重要工具最重要的一種方法。
從心理學(xué)角度看，當(dāng)一個(gè)人進(jìn)行了一系列的儀式感并參予到各種“活動(dòng)過程”中以后，會(huì)莫名的產(chǎn)生契約精神。西方在這個(gè)方向更看重一些，其實(shí)是地源經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的，西方發(fā)展緩慢，只能互通有無，貿(mào)易環(huán)境下是必須有契約精神才能生存，因?yàn)槠跫s精神很接近于“精神合同”，代表著極度認(rèn)可、極度忠誠(chéng)。地緣產(chǎn)生了契約精神的同時(shí)，產(chǎn)生了天主教，原因是因?yàn)闅W洲各國(guó)政權(quán)是割裂的，但為了和中亞勢(shì)力競(jìng)爭(zhēng)，又需有一種紐帶維持一定程度的團(tuán)結(jié)，這就唯有宗教才能起到這個(gè)作用。加入宗教前都會(huì)有一系列儀式，這樣的儀式會(huì)讓人對(duì)此契約更有歸屬感。很多人說中國(guó)人沒有契約精神，其實(shí)不然，以我們小學(xué)入少先隊(duì)，帶著紅領(lǐng)巾宣誓到初中入團(tuán)，在陽光上宣誓再到成年入黨的政審、宣誓等其實(shí)都是一種精神契約。在加入少先隊(duì)、入團(tuán)以前，我們都會(huì)被老師約談，然后會(huì)有一系列考核標(biāo)準(zhǔn)，于是我們會(huì)努力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)與要求，在行為為之努力，最終在宣誓的那一刻，至少在那一刻我們是無比忠誠(chéng)的，在未來的一小段時(shí)間里我們也依然是一直將自己處于這樣的角色中。
績(jī)效文化的搭建其實(shí)就是希望能夠在企業(yè)管理層中形成這樣的績(jī)效契約精神。通常會(huì)通過一系列的“儀式與活動(dòng)“，使其更有參予感。例如：
1、宣傳績(jī)效管理變革小組成立的目標(biāo)，讓更多管理層先了解這件事情的真正意義不是扣錢而是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
2、共同圍繞公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，在這個(gè)過程中，HR必須要賦能這群管理者，讓他們能夠采用價(jià)值樹法、魚骨圖法、基于BSC分解法、九宮格法等方法進(jìn)行部門目標(biāo)的確定。
一旦他們自己參予其中，就會(huì)越來越認(rèn)可此事件，甚至有成就感更強(qiáng)的人會(huì)引以為榮，”看，我們部門的績(jī)效目標(biāo)是我分析出來的，大家一定要努力呀“。
3、由老板、管理層、人力資源共同就部門分解的目標(biāo)進(jìn)行宣貫與強(qiáng)調(diào)。這個(gè)過程就真的是”契約洗腦“的過程。通過從上至下再從下（此處的下是指部門，不是到員工層）至上的目標(biāo)復(fù)盤，確認(rèn)一個(gè)事實(shí)：我們今年要績(jī)效變革的總目標(biāo)是超越對(duì)手的市場(chǎng)占有率，是研發(fā)比他們更多的新產(chǎn)品。有更明確的方向再去針對(duì)性策劃績(jī)效指標(biāo)才會(huì)讓部門負(fù)責(zé)人更有的放矢。
4、由管理層在部門重復(fù)以上程序，在部門內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)分解，采用已被賦能的工具與方法論帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同就不同崗位如何實(shí)現(xiàn)部門級(jí)目標(biāo)制定考核方向。例如：策劃部門必須要將2019年全年20個(gè)城市50場(chǎng)活動(dòng)提升至全年40個(gè)城市200場(chǎng)活動(dòng)。資源已經(jīng)由部門負(fù)責(zé)人 在老板處獲得，團(tuán)隊(duì)成員要做的就是與管理層共同探討“怎么做、做到什么程度、 用什么考核、關(guān)鍵考核指標(biāo)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么”。員工們會(huì)明白吊在前方的胡蘿卜是非常清晰的“我們必須要把城市翻倍、活動(dòng)翻4倍“，活動(dòng)效率、活動(dòng)效果、活動(dòng)策劃方案等這些關(guān)鍵KPI如何考核自然就能夠很快出現(xiàn)。
5、在公司內(nèi)部將整個(gè)過程進(jìn)行宣導(dǎo)，包裝經(jīng)典事件與成功案例，讓公司全體員工更深入的了解公司文化，這也是企業(yè)文化中的績(jī)效文化落地實(shí)操過程。
當(dāng)然，有些人會(huì)提出疑問：如果我們就是普工多，難不成還要他們參予？當(dāng)然不是。如果是傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)或傳統(tǒng)制造業(yè)，前面幾部都是可以的，最后一部完全是可以通過全員大會(huì)實(shí)現(xiàn)。類似”績(jī)效全員動(dòng)員大會(huì)“，大家群策群力，一起思考怎么能讓績(jī)效管理”推動(dòng)“到點(diǎn)子上，而不是”流于形式“。學(xué)習(xí)是一件痛苦的事件，因此在企業(yè)內(nèi)部搭建管理氛圍的時(shí)候，要與學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)方法論：發(fā)現(xiàn)、糾錯(cuò)、成長(zhǎng)。HRD可以利用各種機(jī)制，例如案例分享會(huì)、小組頭腦風(fēng)暴等引導(dǎo)大家共同發(fā)現(xiàn)問題、共同糾正錯(cuò)誤、實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。學(xué)習(xí)型組織的核心是在組織內(nèi)部建立“組織思維能力”。學(xué)會(huì)建立組織自我的完善路線圖 ，并讓組織成員具備系統(tǒng)思考的能力，這些都可以是HRD推動(dòng)管理者培育的重要事件。以搭建內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織為方向，以成功實(shí)現(xiàn)管理者氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵哪繕?biāo)。
因?yàn)槠邢?，先寫到這，績(jī)效管理之所以能夠變成管理系統(tǒng)，不僅僅是有績(jī)效文化還有績(jī)效輔導(dǎo)（不是面談）的推動(dòng)、績(jī)效指標(biāo)的提取、績(jī)效的復(fù)盤等。今天咱們只聊這一個(gè)話題，更多的歡迎來了解一下我與我的師兄夏國(guó)瑋還有幾位老師共同花費(fèi)半年研發(fā)的《績(jī)效薪酬經(jīng)理人》課程，講透究竟如何讓企業(yè)績(jī)效在企業(yè)中不流于形式。想了解徐渤老師《績(jī)效薪酬經(jīng)理人》課程的詳細(xì)信息，可以加課程導(dǎo)師微信咨詢
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生在他鄉(xiāng)
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中小企業(yè)建立以“結(jié)果導(dǎo)向”的績(jī)效文化體系
在本人接觸的中小企業(yè)客戶群體中，中小企業(yè)想要建立績(jī)效文化，難之又難。為何呢？因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)情況中，中小企業(yè)資金不足、人員不足、考核專業(yè)度不足等情況，限制了中小企業(yè)績(jī)效文化的建立。本人旨在通過此文和大家一起交流一下中小企業(yè)如何建立績(jī)效企業(yè)文化，助推中小企業(yè)健康發(fā)展。在中小企業(yè)建立績(jī)效文化體系中，主要要解決如下幾個(gè)核心問題：1、領(lǐng)導(dǎo)要重視。2、部門要重視。3、人力資源部要定期組織績(jī)效管理的工作技能培訓(xùn)。4、薪酬體系向績(jī)效管理體系傾斜，用薪酬助推績(jī)效文化的形成。下面就本人的實(shí)際工作心得，和大家分享一個(gè)中小企業(yè)建立績(jī)效體系的一點(diǎn)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或考績(jī)，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。有效的績(jī)效考核不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，還可在整體上對(duì)人力資源管理提供決定性的評(píng)估資料，從而改善組織的反饋機(jī)能，作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。同時(shí)，通過績(jī)效...
在本人接觸的中小企業(yè)客戶群體中，中小企業(yè)想要建立績(jī)效文化，難之又難。為何呢？因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)情況中，中小企業(yè)資金不足、人員不足、考核專業(yè)度不足等情況，限制了中小企業(yè)績(jī)效文化的建立。
本人旨在通過此文和大家一起交流一下中小企業(yè)如何建立績(jī)效企業(yè)文化，助推中小企業(yè)健康發(fā)展。在中小企業(yè)建立績(jī)效文化體系中，主要要解決如下幾個(gè)核心問題：1、領(lǐng)導(dǎo)要重視。2、部門要重視。3、人力資源部要定期組織績(jī)效管理的工作技能培訓(xùn)。4、薪酬體系向績(jī)效管理體系傾斜，用薪酬助推績(jī)效文化的形成。下面就本人的實(shí)際工作心得，和大家分享一個(gè)中小企業(yè)建立績(jī)效體系的一點(diǎn)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。
績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。有效的績(jī)效考核不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，還可在整體上對(duì)人力資源管理提供決定性的評(píng)估資料，從而改善組織的反饋機(jī)能，作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。同時(shí)，通過績(jī)效考核，還可將公司業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況、部門及員工工作情況及時(shí)作出反饋，保障了公司業(yè)績(jī)指標(biāo)與部門員、員工業(yè)績(jī)指標(biāo)的一致性，也為員工的個(gè)人成長(zhǎng)起到促進(jìn)作用。
某公司（人數(shù)200人以下）自成立至今【備注：此公司業(yè)務(wù)為出版?zhèn)髅?，主要?nèi)容是負(fù)責(zé)中小學(xué)生教輔教材編輯和出版】，一直未進(jìn)行過績(jī)效考核工作，多數(shù)干部、員工，對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)還有較大差距。目前，該公司的發(fā)展速度越來越快，組織機(jī)構(gòu)越來越健全，人員也越來越多，這都對(duì)公司的日常管理帶來較大難度。在沒有實(shí)施績(jī)效考核的背景下，造成公司整體業(yè)績(jī)指標(biāo)與員工日常工作重點(diǎn)結(jié)合不緊密，部分員工出現(xiàn)了干好干壞一個(gè)樣，有能力的沒積極性，沒能力的更是在混日子的現(xiàn)象。該公司結(jié)合自己的實(shí)際情況，人力資源部組織公司績(jī)效體系建立的步驟計(jì)劃如下：
一、完善基礎(chǔ)管理工作
簡(jiǎn)單來說，績(jī)效考核就是公司各項(xiàng)工作的日?？偨Y(jié)，找出實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，并通過績(jī)效反饋，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)。績(jī)效考核工作不能脫離于公司其他日常工作獨(dú)立開展，公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作的質(zhì)量高低決定了績(jī)效考核工作的完成程度，相關(guān)的管理工作如下：
1、營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化
營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹立對(duì)績(jī)效管理體系的信心，告訴員工如何正視績(jī)效考核、公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過三個(gè)方式，一是宣傳欄，二是會(huì)議、三是培訓(xùn)。
2、夯實(shí)公司的基礎(chǔ)管理公司的基礎(chǔ)管理工作，是考核工作得以順利實(shí)施的重要保障，也是制訂考核指標(biāo)的來源，相關(guān)的基礎(chǔ)管理工作如下：
（1）建立、健全，并逐步完善公司的各模塊工作業(yè)務(wù)流程，以及相關(guān)的管理制度，保障日常工作的順暢，明確工作標(biāo)準(zhǔn)；
（2）繼續(xù)完善公司的《崗位說明書》，明確各崗位崗位職責(zé)、任職權(quán)限及任職資格，逐步完善對(duì)關(guān)鍵崗位價(jià)值的評(píng)估及職位勝任素質(zhì)模型；
（3）完善公司的報(bào)表體系，為績(jī)效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績(jī)效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；
（4）繼續(xù)流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績(jī)效考核不是為了考核而考核，更重要的是為了優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程，提高整體工作效率及工作質(zhì)量。
3、強(qiáng)化上下游工作崗位關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。
4、建立先期的績(jī)效溝通渠道明確上下級(jí)之間正式、有效的績(jī)效溝通渠首。缺乏績(jī)效溝通，會(huì)導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時(shí)對(duì)績(jī)效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強(qiáng)化執(zhí)行。
二、建立考核體系的步驟
詳見下表：
步 驟
項(xiàng) 目
內(nèi)容及目的
第一步
明確績(jī)效考核的激勵(lì)作用和條件
1、人力資源部組織公司全體管理人員學(xué)習(xí)了解績(jī)效考核的理論和方法，討論、領(lǐng)會(huì)績(jī)效考核的激勵(lì)作用；
2、各部門組織本部門員工討論確認(rèn)公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)要求，討論結(jié)果報(bào)人力資源備案。
第二步
分職類選擇確定績(jī)效考核方法
人力資源依據(jù)各部門提交討論資料，依據(jù)不同層次員工提供相應(yīng)的考核方案，供管理干部開會(huì)討論確認(rèn)。
讓全員參與的目的：
1、為了獲得員工的支持；
2、使考核方案更完善；
3、讓績(jī)效考核的方法深入人心，直接成為員工意志行為選擇的依據(jù)
第三步
討論制定績(jī)效考核激勵(lì)實(shí)施方案
實(shí)施方案內(nèi)容主要包括：
1、績(jī)效考核的意義作用；
2、績(jī)效考核的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；
3、不同職類的績(jī)效考核方法；
4、績(jī)效考核的周期及操作程序；
5、績(jī)效考核成績(jī)的運(yùn)用。
第四步
完善績(jī)效考核管理制度
依據(jù)上述工作內(nèi)容，逐步整理、完善公司考核管理制度
三、不同階段考核重點(diǎn)及考核表
1、第一階段
此階段重點(diǎn)在于給廣大干部員工灌輸考核思想，強(qiáng)化各級(jí)管理人員的考核意識(shí)，督促員工按時(shí)、按質(zhì)、按量完成工作計(jì)劃，重在提高公司年度目標(biāo)與部門、員工日常工作目標(biāo)的緊密程度。
此階段人力資源部的相關(guān)輔助工作為：
（1）給管理干部進(jìn)行“人力資源知識(shí)”的相關(guān)培訓(xùn)，豐富管理干部人力資源的理論知識(shí)；
（2）給管理干部及科室員工分別組織關(guān)于“目標(biāo)管理與績(jī)效考核”的相關(guān)培訓(xùn)（培訓(xùn)資料已準(zhǔn)備好），提高全體員工的“目標(biāo)管理”技能，同時(shí)熟悉“績(jī)效考核”相關(guān)知識(shí)；
（3）全員培訓(xùn)目標(biāo)管理的“SMART”原則（目前已準(zhǔn)備好相關(guān)培訓(xùn)資料），提高員工目標(biāo)制訂與管理的技能。
（4）繼續(xù)完善公司《崗位說明書》任職資格部分，并補(bǔ)充新增崗位的崗位說明書。
公司需配合完成的相關(guān)工作為：
（1）公司各部門工作計(jì)劃（年度）及公司綜合計(jì)劃（年度）及時(shí)完成，且相關(guān)指標(biāo)明確，落實(shí)到各責(zé)任部門，人力資源部需相關(guān)資料存檔備查；
（2）由相關(guān)部門牽頭，完成公司《持續(xù)改善管理制度》。
2、第二階段
此階段的重點(diǎn)是，依據(jù)“目標(biāo)管理與績(jī)效考核”的指導(dǎo)思想，逐步明確各部門、崗位的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)指標(biāo)的計(jì)算方法。同時(shí)，加大公司質(zhì)量體系的管理力度，提高員工的體系知識(shí)及程序文件的執(zhí)行力度。
此階段人力資源部的相關(guān)輔助工作為：
（1）給管理干部進(jìn)行“KPI關(guān)鍵績(jī)效考核法”的相關(guān)培訓(xùn)，使管理干部掌握KPI指標(biāo)提煉的基本方法，豐富管理干部考核知識(shí)；
（2）與質(zhì)量管理部合作，加大公司相關(guān)質(zhì)量體系知識(shí)的培訓(xùn)力度。
公司需配合完成的相關(guān)工作為：
（1）完善公司的報(bào)表報(bào)送體系，確定公司級(jí)報(bào)表及部門級(jí)報(bào)表格式、內(nèi)容，為考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制訂及計(jì)算方法提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
（2）逐步建立、完善公司的《報(bào)表管理制度》，明確報(bào)表報(bào)送的責(zé)任人、報(bào)送時(shí)間等要求；
（3）質(zhì)量管理部門編制公司的“質(zhì)量體系”檢查計(jì)劃，或“內(nèi)審計(jì)劃”，以便相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。
3、第三階段
此階段的重點(diǎn)是對(duì)之前的考核工作進(jìn)行總結(jié)，完善相關(guān)考核指標(biāo)、流程以及配套的相關(guān)制度。
此階段人力資源部的輔助工作為：
（1）牽頭組織召開管理干部參加的專題會(huì)議，討論公司績(jī)效考核工作的得失，以及后續(xù)改進(jìn)方向；
（2）制訂公司《績(jī)效考核管理制度》；
（3）與各部門配合，再次明確各部門、崗位的KPI指標(biāo)。
公司需配合完成的相關(guān)工作為：
（1）完善相關(guān)管理制度。
（2）完善相關(guān)報(bào)表內(nèi)容；（3）完善質(zhì)量體系檢查內(nèi)容。
上述內(nèi)容，也許各位HR伙伴們?cè)趯?shí)際工作中碰到過，這是建立績(jī)效文化體系的首要任務(wù)，如果說要建立績(jī)效文化，但實(shí)際工作卻不做績(jī)效管理、績(jī)效考核，那就違背了績(jī)效文化體系的框架。該中小企業(yè)從成立之初到目前的規(guī)模，老板對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理一直想實(shí)施，但苦于沒有專業(yè)的HR指導(dǎo)，以及工作本身的難易程度不均衡外，一直拖延著沒有實(shí)施績(jī)效管理。
后來在2019年6月份，給他們做了一次企業(yè)績(jī)效管理診斷后，他們按照上面的思路執(zhí)行并實(shí)施。雖然這個(gè)方案不是科學(xué)合理的，但是針對(duì)中小企業(yè)的建立績(jī)效文化體系，卻是最有效的。用當(dāng)今流行語和大家總結(jié)下此文觀點(diǎn)：“簡(jiǎn)單粗暴，但有效”。
在績(jī)效文化體系建立上“前途是光明的，道路是曲折的”，本人觀點(diǎn)純屬個(gè)人觀點(diǎn)，僅供大家參考！如有不妥，敬請(qǐng)批評(píng)指正！
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夏國(guó)瑋
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讓HR學(xué)會(huì)并搭建企業(yè)績(jī)效文化
今天，關(guān)于如何搭建企業(yè)績(jī)效文化的話題，我專門錄制了一段視頻，各位同學(xué)可以點(diǎn)擊查看原文觀看視頻，和我一起探討如何營(yíng)造企業(yè)績(jī)效文化！如何營(yíng)造企業(yè)文化...
今天，關(guān)于如何搭建企業(yè)績(jī)效文化的話題，我專門錄制了一段視頻，各位同學(xué)可以點(diǎn)擊查看原文觀看視頻，和我一起探討如何營(yíng)造企業(yè)績(jī)效文化！
如何營(yíng)造企業(yè)文化
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王勝會(huì)卷毛老師
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五個(gè)數(shù)字系統(tǒng)搭建企業(yè)高績(jī)效文化
Hello！親愛的三茅HR小伙伴！我是@工具書作家王勝會(huì)-卷毛老師！我通過一個(gè)調(diào)研結(jié)果和一個(gè)變革案例，用43336五個(gè)數(shù)字，來系統(tǒng)分析一下企業(yè)高績(jī)效文化的搭建?！绹?guó)三位學(xué)者威廉喬伊斯、尼汀諾瑞亞、布魯斯羅伯森對(duì)40個(gè)產(chǎn)業(yè)160家公司進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10年的企業(yè)績(jī)效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出什么對(duì)企業(yè)真正有效？那就是4＋2方程式:4：即四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)（兩類公司，即成功者、攀升者，做到四項(xiàng)）（1）戰(zhàn)略必須清楚專注；（2）執(zhí)行必須毫無瑕疵；（3）企業(yè)文化要以績(jī)效為導(dǎo)向（兩類公司，即成功者、攀升者，很好地做到了這一項(xiàng)）；（4）組織架構(gòu)要保持扁平迅速。2：即四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)（兩類公司，即成功者、攀升者，擇其二而為之）（1）留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才；（2）讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營(yíng)公司；（3）創(chuàng)造改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新；（4）通過兼并和合作成長(zhǎng)?！敦?cái)富》雜...
Hello！親愛的三茅HR小伙伴！我是@工具書作家王勝會(huì)-卷毛老師！我通過“一個(gè)調(diào)研結(jié)果”和“一個(gè)變革案例”，用“43336”五個(gè)數(shù)字，來系統(tǒng)分析一下“企業(yè)高績(jī)效文化的搭建”。
※ 美國(guó)三位學(xué)者威廉·喬伊斯、尼汀·諾瑞亞、布魯斯·羅伯森對(duì)40個(gè)產(chǎn)業(yè)160家公司進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10年的企業(yè)績(jī)效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出“什么對(duì)企業(yè)真正有效”？那就是“4＋2方程式”:
4：即四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)（兩類公司，即成功者、攀升者，做到四項(xiàng)）
（1）戰(zhàn)略必須清楚專注；
（2）執(zhí)行必須毫無瑕疵；
（3）企業(yè)文化要以績(jī)效為導(dǎo)向（兩類公司，即成功者、攀升者，很好地做到了這一項(xiàng)）；
（4）組織架構(gòu)要保持扁平迅速。
2：即四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)（兩類公司，即成功者、攀升者，擇其二而為之）
（1）留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才 ；
（2）讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營(yíng)公司；
（3）創(chuàng)造改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新；
（4）通過兼并和合作成長(zhǎng)。
※ 《財(cái)富》雜志這樣描述20世紀(jì)50年代美國(guó)大部分公司的狀態(tài)：
1.充斥著野心勃勃的大亨和冒險(xiǎn)分子、投機(jī)分子；
2.目不識(shí)丁的領(lǐng)班；
3.推崇個(gè)人英雄和野蠻成長(zhǎng)；
4.依賴個(gè)人的毅力和決心，而不是依靠企業(yè)人才和各類專業(yè)人才；
5.典型的人治，而非仰賴制度和流程……
當(dāng)時(shí)，福特汽車公司也不例外，“福特紊亂主宰一切”，但是，福特用9年的時(shí)間有了“藍(lán)血十杰”變革的成果：
顯性成績(jī)：有了組織結(jié)構(gòu)圖，有了分權(quán)和集權(quán)的邊界，決策依靠事實(shí)和數(shù)據(jù)，成本控制大幅改善，產(chǎn)品質(zhì)量得到提升，績(jī)效管理被高度推崇。
隱性變化：組織文化的改變——秩序比無序重要；數(shù)字比隨心所欲重要；工具比拍腦袋重要；理性決策比沖動(dòng)決策重要；智慧和埋頭工作比狡詐和四處鉆營(yíng)重要。
績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。
績(jī)效文化設(shè)計(jì)首先要正確理解績(jī)效管理?？?jī)效管理不僅關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的過程，對(duì)績(jī)效的管理應(yīng)該理解為對(duì)達(dá)成目標(biāo)的過程進(jìn)行管理。此外，績(jī)效文化設(shè)計(jì)的內(nèi)容應(yīng)注重鼓勵(lì)創(chuàng)新的行為，因?yàn)檫@是企業(yè)維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。
一、績(jī)效文化培養(yǎng)：四種方法
培養(yǎng)企業(yè)的績(jī)效文化，應(yīng)靈活運(yùn)用以下四種方法進(jìn)行嘗試和努力：
1.企業(yè)管理重點(diǎn)放在績(jī)效上
對(duì)企業(yè)及其員工來說，企業(yè)管理的第一目標(biāo)就是追求優(yōu)良的績(jī)效，在觀念上要追求績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)。
2.績(jī)效管理考察的重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上
績(jī)效管理允許錯(cuò)誤甚至失敗的出現(xiàn)，但對(duì)于機(jī)會(huì)輕易放棄、不思進(jìn)取是績(jī)效文化所反對(duì)的。
3.績(jī)效文化體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀
企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)應(yīng)在績(jī)效管理的原則下進(jìn)行，績(jī)效管理是企業(yè)調(diào)整員工行為價(jià)值取向的有效手段。
4.確定企業(yè)級(jí)的績(jī)效指標(biāo)
績(jī)效文化的培養(yǎng)要求首先確定企業(yè)級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，也就是企業(yè)將自己的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績(jī)效指標(biāo)的形式表達(dá)出來。
二、績(jī)效文化推動(dòng)：三大障礙
在推行績(jī)效文化時(shí)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到以下三大障礙，HR小伙伴尤其需要特別注意。
1.神秘化觀念
認(rèn)為績(jī)效管理高不可攀，實(shí)踐中很難應(yīng)用，績(jī)效文化過于抽象，難以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理起到作用。
2.庸俗化觀念
認(rèn)為公司已經(jīng)進(jìn)行了考勤、工作責(zé)任制等內(nèi)容，把過去的一些指標(biāo)綜合一下就可以了。
3.部門化觀念
認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的事情，績(jī)效文化是企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)部門的事情，與其他部門的人員無關(guān)。
三、高績(jī)效文化搭建體現(xiàn)：三個(gè)方面
績(jī)效文化主要體現(xiàn)為以下三個(gè)方面，即目標(biāo)、過程及結(jié)果。
從目標(biāo)方向上來看，績(jī)效文化主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識(shí)，促進(jìn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。
從過程來看，績(jī)效文化主要強(qiáng)調(diào)差異意識(shí)，促進(jìn)人盡其能。
從結(jié)果來看，差異分配才是公平，沒有差異是不公平的，強(qiáng)調(diào)按績(jī)效分配。
四、高績(jī)效文化搭建核心：“三觀”
企業(yè)高績(jī)效文化建設(shè)的核心應(yīng)集中于強(qiáng)調(diào)考評(píng)觀、效益觀與分配觀這“三觀”上。
1.效益觀
效益觀強(qiáng)調(diào)績(jī)效文化是為企業(yè)效益服務(wù)的。如果績(jī)效文化不能促進(jìn)企業(yè)效益的提升，這種文化就是不健康的。
2.考評(píng)觀
考評(píng)觀強(qiáng)調(diào)公平。通過科學(xué)的評(píng)價(jià)方式，對(duì)員工付出的多少、難易、好壞進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便為戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
3.分配觀
分配觀強(qiáng)調(diào)差距。公平不等于平均，恰當(dāng)?shù)牟罹囿w現(xiàn)了勞動(dòng)的價(jià)值，績(jī)效文化才得以體現(xiàn)。
五、企業(yè)高績(jī)效文化系統(tǒng)：六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)高績(jī)效文化搭建主要有六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
1.獎(jiǎng)懲分明
營(yíng)造一種公平、公正、透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并在此種環(huán)境下獎(jiǎng)勵(lì)和處罰都有據(jù)可依。
2.鼓勵(lì)學(xué)習(xí)
為員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使員工在同企業(yè)共同發(fā)展的過程中，不斷提高個(gè)人技能和素質(zhì)。
3.工作豐富
能使員工體驗(yàn)不同的工作崗位，在掌握崗位工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，激發(fā)工作積極性和主動(dòng)性。
4.良性競(jìng)爭(zhēng)
企業(yè)應(yīng)能夠?qū)ν粛徫蝗藛T采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使所有員工在同一標(biāo)準(zhǔn)下競(jìng)爭(zhēng)。
5.承擔(dān)責(zé)任
企業(yè)員工要勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)自己所做的工作負(fù)責(zé)，不推脫或找借口。
6.保障利益
通過績(jī)效管理工作，在滿足客戶需求的同時(shí)，保障企業(yè)股東及員工的利益得以實(shí)現(xiàn)。
作為HR，你清楚HR成長(zhǎng)進(jìn)階的路徑嗎？你知道怎樣才能快速進(jìn)階嗎？你知道下一個(gè)階段該往哪個(gè)方向發(fā)展嗎？這些關(guān)于HR職業(yè)規(guī)劃的問題，三茅人氣導(dǎo)師徐渤在視頻課程里統(tǒng)統(tǒng)告訴你~
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王澤強(qiáng)
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構(gòu)建企業(yè)績(jī)效文化需要注意的六個(gè)方面
企業(yè)績(jī)效文化，說白了，就是通過績(jī)效評(píng)價(jià)和考核體系，來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀。一個(gè)有績(jī)效文化的企業(yè)，在員工隊(duì)伍的建設(shè)上有很大的成就，在員工忠誠(chéng)度上優(yōu)于其他企業(yè)，在發(fā)展勢(shì)頭上領(lǐng)先于同行。企業(yè)績(jī)效文化一般來說，是由三部分組成的：一是思想，二是行動(dòng)，三是成果。企業(yè)員工隊(duì)伍的思想要統(tǒng)一，才能行動(dòng)一致。所以從人員招聘，到入職培訓(xùn)，再到績(jī)效考核，以及薪酬管理，包括日常的勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)等，都在構(gòu)建企業(yè)的共同價(jià)值觀。思想本身是影響人的行動(dòng)的，所以思想是行動(dòng)的源泉。行動(dòng)則是企業(yè)的決策和領(lǐng)導(dǎo)層的行為取向，因?yàn)槠髽I(yè)的決策和領(lǐng)導(dǎo)層的行為取向會(huì)影響基層員工的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)知道如何運(yùn)用做表率的方式引導(dǎo)員工的行為。注重管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，無論是開會(huì)也好，還是與員工的日常溝通，都會(huì)注重方式方法，獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬、晉升、表揚(yáng)、績(jī)效考核是經(jīng)常用的工具。當(dāng)企業(yè)績(jī)...
企業(yè)績(jī)效文化，說白了，就是通過績(jī)效評(píng)價(jià)和考核體系，來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀。一個(gè)有績(jī)效文化的企業(yè)，在員工隊(duì)伍的建設(shè)上有很大的成就，在員工忠誠(chéng)度上優(yōu)于其他企業(yè)，在發(fā)展勢(shì)頭上領(lǐng)先于同行。企業(yè)績(jī)效文化一般來說，是由三部分組成的：一是思想，二是行動(dòng)，三是成果。企業(yè)員工隊(duì)伍的思想要統(tǒng)一，才能行動(dòng)一致。所以從人員招聘，到入職培訓(xùn)，再到績(jī)效考核，以及薪酬管理，包括日常的勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)等，都在構(gòu)建企業(yè)的共同價(jià)值觀。思想本身是影響人的行動(dòng)的，所以思想是行動(dòng)的源泉。行動(dòng)則是企業(yè)的決策和領(lǐng)導(dǎo)層的行為取向，因?yàn)槠髽I(yè)的決策和領(lǐng)導(dǎo)層的行為取向會(huì)影響基層員工的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)知道如何運(yùn)用“做表率”的方式引導(dǎo)員工的行為。注重管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，無論是開會(huì)也好，還是與員工的日常溝通，都會(huì)注重方式方法，獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬、晉升、表揚(yáng)、績(jī)效考核是經(jīng)常用的工具。當(dāng)企業(yè)績(jī)效文化深入人心的時(shí)候，往往會(huì)形成 一種潛移默化的共同價(jià)值追求，即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者出差國(guó)外而不再公司的時(shí)候，企業(yè)依然能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是企業(yè)績(jī)效文化根植于員工內(nèi)心自覺的一種成果。無論是在企業(yè)高速發(fā)展階段，還是企業(yè)困難時(shí)期，企業(yè)績(jī)效文化所形成的牢固價(jià)值觀，都對(duì)企業(yè)產(chǎn)生穩(wěn)定器的作用。正是企業(yè)擁有了這種能力，員工的目標(biāo)和思想才能統(tǒng)一，企業(yè)精神才能得到發(fā)揚(yáng)光大?？?jī)效文化本身并不是很高大上，也不是那么虛偽縹緲，關(guān)鍵在于從點(diǎn)滴中做起，在構(gòu)建企業(yè)績(jī)效文化中需要注意以下六個(gè)方面：
一是培養(yǎng)員工的共同語言。。
共同語言包括共同的信仰、共同的追求、共同的興趣、共同的使命、共同的價(jià)值觀等。在培養(yǎng)員工的共同語言上，從一入職就已經(jīng)嚴(yán)格把關(guān)了，招什么樣的員工，企業(yè)必須從一開始就要明確，是招有能力的人，還是招聽話的人，還是招有品德的人，還是招一張白紙的人。從一開始人員招聘就明確，往往會(huì)省去很多工作，因?yàn)橐婚_始知道招什么樣的人，后期人員入職后的培養(yǎng)就知道如何去做，如何去引導(dǎo)。雖然在企業(yè)中，每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，會(huì)有很多的差異性，無論是性格上，還是做事上都會(huì)不盡相同，但企業(yè)大方向的價(jià)值觀要統(tǒng)一，這是原則性問題。當(dāng)企業(yè)大方向的價(jià)值觀統(tǒng)一后，會(huì)潛移默化影響員工的思想和行為，這是必然的。無論是企業(yè)日常的會(huì)議，還是員工之間的日常溝通，都會(huì)體現(xiàn)出企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。即便是在小部門中，也會(huì)有統(tǒng)一的價(jià)值觀。
二是進(jìn)行企業(yè)文化學(xué)習(xí)。
企業(yè)文化學(xué)習(xí)，從新員工入職就開始，這是打基礎(chǔ)的工作，也是從一開始就明確的工作。新員工企業(yè)文化培訓(xùn)，就是讓新員工明白企業(yè)文化是什么，企業(yè)所追求的是什么，企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)是什么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，員工如何去做才能達(dá)到企業(yè)文化的要求。這種培訓(xùn)，會(huì)讓新員工認(rèn)識(shí)到所進(jìn)入的企業(yè)是什么的，企業(yè)所要求是什么，要想融入企業(yè)應(yīng)該如何去做。除了新員工企業(yè)文化培訓(xùn)，還有就是通過學(xué)習(xí)會(huì)、參觀等方式來灌輸企業(yè)的文化和價(jià)值追求，目的就是構(gòu)建明確統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀。
三是注重團(tuán)隊(duì)真誠(chéng)溝通。
溝通占了工作很大部分，所以溝通的重要性是不言而喻的。溝通除了注重方式方法之外，最重要的是真誠(chéng)溝通。職場(chǎng)溝通往往是分層級(jí)的，最淺級(jí)溝通是只停留表面，表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的一問一答，很難觸及深層次問題，更無法談及內(nèi)心深處的真實(shí)想法。最深級(jí)溝通則是彼此交換意見，能傾聽對(duì)方的心聲，同時(shí)把自己內(nèi)心深處的想法說給對(duì)方聽，這才是真誠(chéng)溝通。真誠(chéng)溝通是一種心靈的碰撞，往往會(huì)引發(fā)思想的靈感。所以在企業(yè)績(jī)效文化中，真誠(chéng)溝通十分重要，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部真誠(chéng)溝通風(fēng)氣的形成，對(duì)下屬毫無保留說出自己的想法，作為下屬則需要把自己的真實(shí)想法和意見告知上級(jí)，這樣溝通才無阻礙，不至于只停留在一問一答的表面上。
四是建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效考核體系。
基于目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，是以目標(biāo)為管理，通過目標(biāo)的數(shù)字化考核，來達(dá)成企業(yè)的既定目標(biāo)。企業(yè)需要通過制定大的發(fā)展目標(biāo)，然后把組織目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，各個(gè)部門再分解到每個(gè)崗位，這種以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效考核體系，通過理順企業(yè)的使命和各部門的職責(zé)分工，來制定企業(yè)的目標(biāo)，并通過層層分解目標(biāo)，將部門的職責(zé)和目標(biāo)掛鉤，把組織目標(biāo)與部門目標(biāo)形成串聯(lián)，結(jié)合員工的崗位職責(zé)確定各崗位的績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)員工達(dá)成績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)后，企業(yè)需要通過晉升、薪酬等方式進(jìn)行激勵(lì)，如員工未達(dá)成績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)，則會(huì)被降薪、扣工資、降級(jí)等。以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效考核體系，是一種壓力的傳導(dǎo)，對(duì)員工來說，需要做的就是如何把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，從而達(dá)成企業(yè)所要求的績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)。
五是注重人性化管理，增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
人性化管理并不是拋棄規(guī)范的規(guī)章制度，規(guī)范的規(guī)章制度和人性化管理并不沖突，反而是和諧共生的一個(gè)整體。企業(yè)績(jī)效文化是一種意識(shí)形態(tài)，而人性化管理是讓這種意識(shí)形態(tài)能夠落地。前提是要以規(guī)范規(guī)章制度為基礎(chǔ)，在管理上講求以人為本，能夠滿足員工物質(zhì)上和精神上的追求。人性化管理必然帶來員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，因?yàn)槠髽I(yè)是以人為中心建立起來的小的社會(huì)團(tuán)體，有人的地方，就要有人情味，有人情味的企業(yè)就要有人性化的管理方式，這是基于人去管理企業(yè)，管理員工，而不是給予規(guī)章制度去管理員工，規(guī)章制度只是工具，最高層次的管理并不是用規(guī)章制度去管人，而是通過文化和人性化的制度設(shè)計(jì)，讓員工自我管理。
六是以績(jī)效推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。
績(jī)效并不是一味強(qiáng)調(diào)罰員工的錢，而是通過物質(zhì)和精神激勵(lì)達(dá)成企業(yè)所希望看到的結(jié)果。這就需要通過高績(jī)效來傳導(dǎo)到員工，讓員工明白個(gè)人的收獲與個(gè)人的工作成果是直接掛鉤的，只有為公司做出一定貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，才能得到應(yīng)有的回報(bào)。在績(jī)效管理中，公平是關(guān)鍵，公開是方法，在一個(gè)公平的績(jī)效考核環(huán)境下，大家都是平等，每個(gè)月的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)大家也是公開的，數(shù)據(jù)上存在問題也會(huì)受到大家的質(zhì)疑，這是一種無形之中的民主監(jiān)督。做得好的，大家都看在眼里，做得不好的，大家也都知道，付出就有回報(bào)的績(jī)效文化，會(huì)給企業(yè)內(nèi)部帶來良性的競(jìng)爭(zhēng)理念，所謂見賢思齊所帶來的積極影響是顯而易見的。 優(yōu)秀的企業(yè)績(jī)效文化，最終形成的是統(tǒng)一的價(jià)值觀和精神追求，它會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部凝聚力的上升，從而通過企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理上得到驗(yàn)證。
作為HR，你清楚HR成長(zhǎng)進(jìn)階的路徑嗎？你知道怎樣才能快速進(jìn)階嗎？你知道下一個(gè)階段該往哪個(gè)方向發(fā)展嗎？這些關(guān)于HR職業(yè)規(guī)劃的問題，三茅人氣導(dǎo)師徐渤在視頻課程里統(tǒng)統(tǒng)告訴你~
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大川howard
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搭建績(jī)效文化最重要的三點(diǎn)，“結(jié)果 規(guī)則 信任”
【大川說量子HR】很多人認(rèn)為企業(yè)文化是虛偽縹緲的，首先因?yàn)椴焕斫馐裁词瞧髽I(yè)文化。企業(yè)文化不是琴棋書畫，也不是意識(shí)形態(tài)控制?？?jī)效文化的本質(zhì)就是結(jié)果導(dǎo)向、分配規(guī)則公平的一種經(jīng)過長(zhǎng)期沉淀相互建立起來的信任關(guān)系。文化是真實(shí)存在的自我生存保護(hù)機(jī)制。企業(yè)即使不進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)和管理，它也會(huì)自發(fā)地生成。但很可能是多元的、認(rèn)識(shí)多態(tài)疊加的、模糊的、無法產(chǎn)生行為凝聚力的。搭建績(jī)效文化其實(shí)就是三步：先播種子、后施肥、再除雜草。播種子就是把我們認(rèn)同的核心文化要提煉出來。把它從量子的波粒二象提煉成清晰的粒子態(tài)。手段是以企業(yè)歷史為鑒、以管理者愿景為藍(lán)圖、通過共創(chuàng)共建、共同參與的手段，進(jìn)行完善。先是從具體的事件中、從模糊的想法中，抽取概念并形成清晰的文字表述。然后，不斷地通過宣貫、研討、案例分析、價(jià)值觀考核，行為表現(xiàn)解析等各種手段。先標(biāo)準(zhǔn)化大家的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。施肥指的是所有的組織績(jī)效...
【大川說量子HR】
很多人認(rèn)為企業(yè)文化是虛偽縹緲的，首先因?yàn)椴焕斫馐裁词瞧髽I(yè)文化。企業(yè)文化不是琴棋書畫，也不是意識(shí)形態(tài)控制?？?jī)效文化的本質(zhì)就是結(jié)果導(dǎo)向、分配規(guī)則公平的一種經(jīng)過長(zhǎng)期沉淀相互建立起來的信任關(guān)系。
文化是真實(shí)存在的自我生存保護(hù)機(jī)制。企業(yè)即使不進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)和管理，它也會(huì)自發(fā)地生成。但很可能是多元的、認(rèn)識(shí)多態(tài)疊加的、模糊的、無法產(chǎn)生行為凝聚力的。
搭建績(jī)效文化其實(shí)就是三步：“先播種子、后施肥、再除雜草。”
“播種子”就是把我們認(rèn)同的核心文化要提煉出來。把它從量子的波粒二象提煉成清晰的粒子態(tài)。手段是以企業(yè)歷史為鑒、以管理者愿景為藍(lán)圖、通過共創(chuàng)共建、共同參與的手段，進(jìn)行完善。先是從具體的事件中、從模糊的想法中，抽取概念并形成清晰的文字表述。然后，不斷地通過宣貫、研討、案例分析、價(jià)值觀考核，行為表現(xiàn)解析等各種手段。先標(biāo)準(zhǔn)化大家的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
“施肥”指的是所有的組織績(jī)效文化都是由組織發(fā)展過程中的一個(gè)個(gè)勝利灌溉起來的。事件是培養(yǎng)文化的載體。李云龍為什么能帶好隊(duì)伍？他的個(gè)人魅力、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)只是次要因素，關(guān)鍵是因?yàn)樗麕ьI(lǐng)的隊(duì)伍能夠打勝仗；打完勝仗以后，那些隊(duì)伍都實(shí)實(shí)在在獲得了回報(bào)。這事兒放到我們的績(jī)效文化建設(shè)過程中來。其實(shí)就是告訴你，合適的組織績(jī)效文化只是一顆種子，需要讓它茁壯成長(zhǎng)為大樹，讓理念在所有人的心中扎根，其實(shí)就是要讓大家都掙到錢，獲得需求滿足。電影《無極》里面有句話很經(jīng)典，你要讓大家跟著你能喝酒吃肉。
“除雜草”，首先是去除老板心中的雜草，有些人把它解讀為提升境界。對(duì)于一個(gè)組織來說，管理者，特別老板，是無法替換的。特別是在新組織、新業(yè)務(wù)、新任務(wù)的初期，團(tuán)隊(duì)可分配的資源實(shí)際上是非常有限的。那就要求，我們的創(chuàng)始人，核心團(tuán)隊(duì)，能夠有“放長(zhǎng)線釣大魚”的眼光。在起步初期，自己的利益多割舍一部分，不要?dú)㈦u取卵。畢竟，在初期的利益總盤子還不夠大的時(shí)候，如果你先把自己喂飽了，大家不信任也是很正常。你要先喝湯，讓你的團(tuán)隊(duì)吃到肉。您的合作才能長(zhǎng)久，在蛋糕做大的時(shí)候才能補(bǔ)償回來?，F(xiàn)實(shí)生活中并不是所有的老板都能跨過這一障礙的。所以，老板易得，企業(yè)家少見。
但這件事情純粹倚靠人的要素，靠老板的覺悟，其實(shí)是很難的。因?yàn)槿说淖兓允欠浅４蟮?。曾?jīng)有個(gè)笑話，“A：你愿意給慈善基金捐100萬嗎？B：我愿意。A：捐1萬呢？B:我不愿意。A：為什么你愿意捐100萬，而不愿意捐1萬呢？B：因?yàn)槲艺糜?萬啊。” 這在創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期，是經(jīng)常發(fā)生的事情。老板在利益沒有到手的情況下，幾千幾百萬的分配承諾一點(diǎn)兒也不心疼。但是一旦收益到手，分個(gè)幾萬塊錢都覺得舍不得。這是正常的人性。所以呢，我們要把前一階段在文化價(jià)值觀框架下議定的分配規(guī)則，用制度的形式固定下來。企業(yè)績(jī)效文化和績(jī)效制度拉通，才是績(jī)效土壤改良的關(guān)鍵。這也是對(duì)自我人性的一個(gè)約束手段，通過交權(quán)來確保確定性。在量子管理中，我們叫做退相干。用博弈論來說，就是通過放棄選擇，來加強(qiáng)承諾信號(hào)。
另外，文化還有一個(gè)妙用，就是無中生有。我們的組織在面臨一件新任務(wù)、新挑戰(zhàn)的時(shí)候，你可能什么都不具備的時(shí)候，如何讓大家更好地共同參與呢？答案是把一個(gè)大戰(zhàn)役切割為一個(gè)個(gè)可完成的里程碑小戰(zhàn)斗、切割成一個(gè)個(gè)小的關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。通過把大戰(zhàn)變小，積小勝為大勝的形式。為組織帶來信心，產(chǎn)生共同愿景，讓大家也更加信任。
“除雜草”，還要去除團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值觀雜草。對(duì)于員工來說，以價(jià)值觀指導(dǎo)人力資源體系絕不是一句空話。在招育用留環(huán)節(jié)，我們其實(shí)很容易把價(jià)值觀導(dǎo)向的內(nèi)容嵌入進(jìn)去。對(duì)于一件事情的成功關(guān)鍵要素，你從不同的角度去解答，得出自己不同的答案很正常。這就是我們量子管理所謂的“觀察者效應(yīng)”。而企業(yè)文化管理的作用，就是要統(tǒng)一這個(gè)觀察角度，這也是彼得圣吉所謂的團(tuán)隊(duì)心智建設(shè)。
對(duì)于員工的認(rèn)知重塑，在我的企業(yè)文化系列內(nèi)容里面，提供4“點(diǎn)”手段：
第一個(gè)呢，是要形成壓力“點(diǎn)”，如果行為不符合端到端的價(jià)值認(rèn)知，就要有負(fù)面措施。
第二個(gè)呢，是形成同理“點(diǎn)”。這在營(yíng)造內(nèi)部配合、協(xié)作氛圍的處理上，非常重要。
第三和第四，叫做糾纏“點(diǎn)”和甜蜜“點(diǎn)”。主要是為了打造和提升人際關(guān)系質(zhì)量。前者是說，你不要怕別人不了解你的工作，只需讓他一同參與進(jìn)來。甜蜜點(diǎn)是希望大家在工作之余，能夠打造更好的非工作人際關(guān)系。
最后呢，我們的價(jià)值觀是需要考核的，有些地方也叫組織管理考核。價(jià)值觀的績(jī)效考核，占比至少要到30，多的要占50的比例。對(duì)于在行為上表現(xiàn)出不符合價(jià)值觀認(rèn)知的人，我們要“去除雜草”。在一些特點(diǎn)場(chǎng)景下，這就是取舍，即使困難損失一些眼前的業(yè)務(wù)利益。在這方面做的比較著名的，就是馬云多次在公開場(chǎng)合提到的阿里人才盤點(diǎn)四象限（明星、老白兔、老牛和野狗）。借用網(wǎng)上的一張圖，解釋網(wǎng)上搜得到，也就不詳細(xì)重復(fù)了。
看了以上的內(nèi)容，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的粒子態(tài)坍塌過程，是全員的事。光靠HR的剃頭擔(dān)子一頭熱，估計(jì)是永遠(yuǎn)做不好的。
讓我們一起用量子思維和中國(guó)智慧跨越管理障礙，你我共同發(fā)掘人的價(jià)值。
文|大川，企業(yè)管理咨詢顧問兼私董會(huì)教練，上海交通大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)外聘講師。
搭建企業(yè)的績(jī)效文化是高階HR必不可少的能力之一。三茅網(wǎng)最新的《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》課程里，就有資深老HRD告訴你HRD應(yīng)該怎么搭建績(jī)效體系。除了績(jī)效體系，還有其他九個(gè)板塊的干貨知識(shí)等你學(xué)習(xí)。想系統(tǒng)地提升自己統(tǒng)籌能力、想快速掌握HR各個(gè)模塊、想快速獲得HRD的必備能力的同學(xué)一定不能錯(cuò)過這套課程!!!想了解課程詳情，請(qǐng)掃碼加課程導(dǎo)師微信~
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叢曉萌
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深入理解巧搭建
一、何為績(jī)效文化？根據(jù)百度百科的解釋，績(jī)效文化（PerformanceCulture）是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡(jiǎn)約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等?？?jī)效文化是一種企業(yè)共同價(jià)值觀以追求高績(jī)效為核心的共同價(jià)值觀?？?jī)效文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用有哪些呢？首先，健康的績(jī)效文化可以創(chuàng)造巨大的凝聚力。當(dāng)一家企業(yè)建立了以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀的企業(yè)文化時(shí)，在企業(yè)里面的人們都會(huì)有清晰、明確的企業(yè)愿景，在這種愿景的感召之下，員工會(huì)忘記個(gè)人利益、淡化人與人之間的利益沖突，而把大家的共同利益放在第一位，從而凝聚成一種強(qiáng)大的力量。比如，在我們前雇主，有這樣的績(jī)效文化為了追求高績(jī)效，...
一、何為績(jī)效文化？
根據(jù)百度百科的解釋，“績(jī)效文化（Performance Culture）是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡(jiǎn)約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等?！?/p>
績(jī)效文化是一種企業(yè)共同價(jià)值觀——以追求高績(jī)效為核心的共同價(jià)值觀?？?jī)效文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用有哪些呢？
首先，健康的績(jī)效文化可以創(chuàng)造巨大的凝聚力。當(dāng)一家企業(yè)建立了以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀的企業(yè)文化時(shí)，在企業(yè)里面的人們都會(huì)有清晰、明確的企業(yè)愿景，在這種愿景的感召之下，員工會(huì)忘記個(gè)人利益、淡化人與人之間的利益沖突，而把大家的共同利益放在第一位，從而凝聚成一種強(qiáng)大的力量。
比如，在我們前雇主，有這樣的績(jī)效文化為了追求高績(jī)效，我們可以“五加二、白加黑”，集團(tuán)老板帶頭，到普通員工 ，這樣的上行下效，在拓展各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的過程中，發(fā)揮了重要的力量，大家心往一處想，勁往一處使，創(chuàng)造出綜合實(shí)力連續(xù)幾年全國(guó)第一的佳績(jī)。
其次，優(yōu)秀的績(jī)效文化可以創(chuàng)造巨大的驅(qū)動(dòng)力。清晰、明確的績(jī)效目標(biāo)可以產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)員工追求并實(shí)現(xiàn)逐年提高的績(jī)效目標(biāo)，并增強(qiáng)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的勇氣和信心。
還是以我們前雇主的例子為例，當(dāng)我們第一年拿到綜合實(shí)力全國(guó)第一的時(shí)候，第二年集團(tuán)制定的總體目標(biāo)比第一年整整提升了不止30%，全體員工拿出舍我其誰的干勁，爆發(fā)出一種發(fā)自內(nèi)心的自豪感，正是這種共同的干勁與自豪感，促使著我們?nèi)w員工共同努力，連續(xù)幾年創(chuàng)下佳績(jī)。
最后，優(yōu)秀的績(jī)效文化可以催生歸屬感和奉獻(xiàn)精神。優(yōu)秀的績(jī)效文化可以對(duì)員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，使其積極努力，迸發(fā)出持久的奉獻(xiàn)精神。
還是接續(xù)我們前雇主的例子，我的前雇主一直在營(yíng)造一種家文化，讓員工對(duì)企業(yè)有很強(qiáng)的歸屬感，比如北京的單身員工公寓、一日三餐的食堂、班車、部門旅游福利、電影票、免費(fèi)健身房、報(bào)銷外地探親員工機(jī)票、外派員工公寓等等，通過這種細(xì)致入微的對(duì)員工的關(guān)懷，使得員工有了強(qiáng)烈的歸屬感和持久的奉獻(xiàn)精神，從而創(chuàng)造業(yè)界矚目的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)神話。
二、如何搭建績(jī)效文化：
我以在我們公司搭建績(jī)效文化的過程為例，來為大家闡釋一下我搭建績(jī)效文化的心得。
首先，人力資源部應(yīng)該找到自己的同盟。在我入職現(xiàn)雇主不久，我們老板就跟我提出了讓我搭建公司績(jī)效體系的任務(wù)。之前，在公司里面是沒有績(jī)效考核體系的，年終考核流于形式，業(yè)務(wù)部門和后臺(tái)服務(wù)部門對(duì)于公司的這種“形同虛設(shè)”的績(jī)效考核體系怨聲載道，認(rèn)為既然走形式，何必還“勞民傷財(cái)”走一番？
鑒于我剛?cè)肼毑痪茫瑢?duì)于公司了解也不多，于是我就發(fā)了一封給各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的郵件，邀請(qǐng)他們參加人力資源部組織的績(jī)效討論會(huì)，幾位業(yè)務(wù)總監(jiān)倒是蠻守時(shí)的，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在了大會(huì)議室，只不過面上的神色并不是很好看。
我先做了個(gè)開場(chǎng)白，大意就是感謝各位大佬能夠撥冗賞光參加我們?nèi)跣〉娜肆Y源部組織的績(jī)效會(huì)議。
這不，我客氣話還沒講完，那邊廂業(yè)務(wù)總監(jiān)A發(fā)難了：“我不認(rèn)為我們業(yè)務(wù)部門有參與績(jī)效體系搭建的必要性，老板是把任務(wù)交給你們?nèi)肆Y源部的，你們?nèi)肆Y源部自己完成就好了，何必拉上我們？”
我聽了，笑容滿面的說：“非也非也，我承認(rèn)術(shù)業(yè)有專攻，但是績(jī)效考核體系的搭建，我們?nèi)肆Y源部只能提供方法論和工具，至于績(jī)效指標(biāo)的確定，還得仰仗在座各位。”
還是A：“這樣，我們很忙，你們?nèi)肆ε惶字笜?biāo)體系，發(fā)給我們，我們看了，改天再開會(huì)討論，我看，今天就到這吧?！?/p>
我：“急什么？您不想年終好好發(fā)獎(jiǎng)金了？”
A:“誰說的？我怎么不想好好發(fā)獎(jiǎng)金了？不過，現(xiàn)在這狀況，我不認(rèn)為你們?nèi)肆χ贫诵驴?jī)效考核體系就能好好發(fā)獎(jiǎng)金了?！?/p>
我：“還真是隔行如隔山，我剛來，對(duì)于以前的人力資源工作情況，我沒什么資格去品評(píng)，但是，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用是多方面的，不僅可以作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，還可以作為未來升職、加薪的依據(jù)，當(dāng)然，對(duì)于績(jī)效不好的員工，也可以末位淘汰，公司協(xié)商一致給了補(bǔ)償走人，正好空下編制，我再給在座各位招更好的。不過，績(jī)效指標(biāo)如果我們?nèi)肆Y源部制定，顯然費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不如咱們業(yè)務(wù)部門自己制定來得便利、直接和實(shí)惠，績(jī)效指標(biāo)頂?shù)暮?，?duì)各位的下屬的激勵(lì)力度是不一樣的，所以，我們的利益是一致的，是在一條船上的?！?/p>
說完一番話，各位在座的業(yè)務(wù)總監(jiān)原來極為不耐煩或者是陰云密布的臉，統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)晴了。他們互相遞了一下顏色，還是A說出了疑問：“這么說，你邀請(qǐng)我們來，是真的想把這件事情給做好？”
我：“最厲害的就是規(guī)則制定，與其讓我們?nèi)肆Y源部猜——我新來乍到，確實(shí)還沒有掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，還不如讓各位自己親自上陣，制定好了指標(biāo)體系，人力資源部會(huì)出臺(tái)一個(gè)配套的績(jī)效考核制度，報(bào)上去，讓合伙人們討論，如果合伙人有疑問，我們集體來作答。”
A:”你早說啊，這樣，沒問題，我全力配合。”
我：“其他部門呢？”
其他業(yè)務(wù)總監(jiān)當(dāng)然也表示了支持。
同盟的形成，實(shí)際上是績(jī)效文化在思想上統(tǒng)一的第一步，抓住了承上啟下、通常站在績(jī)效考核對(duì)立面的業(yè)務(wù)總監(jiān)的心理，解決了他們對(duì)績(jī)效管理的抵觸，也就開啟了建立績(jī)效文化的第一步。
第二，形成統(tǒng)一的績(jī)效語言。同一個(gè)世界，同一種語言。在績(jī)效制度的擬定過程中，我們把對(duì)于績(jī)效的相關(guān)概念、名詞做了定義，也就是在我們的組織里面，對(duì)于相同的概念、名詞有同樣的理解，這就為今后進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候，管理者與員工之間的共同語言打下了基礎(chǔ)。
如果不做語言統(tǒng)一會(huì)怎樣？那就會(huì)出現(xiàn)理解的歧義以及不知道對(duì)方在講什么的境地。
統(tǒng)一語言的最根本目的就是將績(jī)效文化的內(nèi)核先灌輸?shù)絾T工的思想層面，隨著時(shí)間的推移，逐漸影響到員工的行為層面——也就是要在一個(gè)組織里面不僅要統(tǒng)一語言，更重要的是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為。
而績(jī)效指標(biāo)的擬定以及績(jī)效制度的擬定過程，我都邀請(qǐng)各位業(yè)務(wù)總監(jiān)全程參與重要討論，所以，在醞釀的時(shí)候，我就在考慮語言統(tǒng)一的事情了。
當(dāng)制度或者指標(biāo)是某位業(yè)務(wù)總監(jiān)制定的時(shí)候，他在推動(dòng)后續(xù)的一系列的績(jī)效推動(dòng)工作都會(huì)有一種主動(dòng)性和積極性。
第三，完善績(jī)效考核制度?？?jī)效文化屬于意識(shí)形態(tài)范疇，建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上。很顯然，績(jī)效文化的建立基礎(chǔ)一定是健全的績(jī)效考核制度并以薪酬福利制度為輔助。
在制定績(jī)效考核制度的時(shí)候，我邀請(qǐng)了業(yè)務(wù)部門深度參與討論，對(duì)于績(jī)效制度的可行性，業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)們提出了很多有益的意見，讓我受益頗多。
第四， 開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。當(dāng)績(jī)效考核制度制定并公示完畢之后，人力資源部就組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。在前期就已經(jīng)深度參與的業(yè)務(wù)總監(jiān)，在績(jī)效學(xué)習(xí)里面起了身先士卒的帶頭作用，他們主動(dòng)引領(lǐng)自己部門的員工參與學(xué)習(xí)。
我們還設(shè)立了答疑環(huán)節(jié)，對(duì)待員工在學(xué)習(xí)中遇到的問題，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解答，只有這樣的學(xué)惡習(xí)，才更能促使在組織內(nèi)部形成共同的語言，也更能為將來形成統(tǒng)一的行為打下一個(gè)初步的基礎(chǔ)。
最終，實(shí)現(xiàn)員工的自我超越。今天我的臺(tái)北候選人跟我說，他簽訂保密協(xié)議之后，受邀列席了公司的一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)部討論會(huì)，會(huì)上同事們的發(fā)言給他留下了很深的印象，他覺得我們公司的文化很不一樣。
我給到他的答復(fù)是：“我們公司是一個(gè)平臺(tái)型組織，我們要的不是要求員工如何如何，而是員工要在平臺(tái)上如何如何，未來員工的發(fā)展不是老板決定的，而是員工自己決定的?！边@番話，我其實(shí)就是在跟候選人在灌輸我們的績(jī)效文化終極目標(biāo)——員工自我超越。
Tips1：優(yōu)秀的績(jī)效文化可以創(chuàng)造巨大的凝聚力、驅(qū)動(dòng)力并且可以催生員工的歸屬感和奉獻(xiàn)精神。
Tips2：績(jī)效文化的搭建從尋找內(nèi)部同盟開始，最終目的是促使員工達(dá)成自我超越的終極目標(biāo)。
搭建企業(yè)的績(jī)效文化是高階HR必不可少的能力之一。三茅網(wǎng)最新的《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》課程里，就有資深老HRD告訴你HRD應(yīng)該怎么搭建績(jī)效體系。除了績(jī)效體系，還有其他九個(gè)板塊的干貨知識(shí)等你學(xué)習(xí)。想系統(tǒng)地提升自己統(tǒng)籌能力、想快速掌握HR各個(gè)模塊、想快速獲得HRD的必備能力的同學(xué)一定不能錯(cuò)過這套課程!!!想了解課程詳情，請(qǐng)掃碼加課程導(dǎo)師微信~
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