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▌HR是好人還是壞人

一、HR是一個(gè)造福的工作

當(dāng)你們幫助企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才、核心骨干，看到企業(yè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上，你們會思考在這當(dāng)中HR的價(jià)值。

大家要把造福心態(tài)放在日常工作中。沒有公司是完美的，但是如果你秉承造福理念，那么就會由于心態(tài)的轉(zhuǎn)變促成正向的力量。

一個(gè)公司，最有激情的人是誰？我認(rèn)為應(yīng)該是招聘人員，我們可以做好人，關(guān)鍵在于怎么看待自己的職業(yè)。

二、HR怎么做好人？

HR一定要做第三方。只有做第三方，才能夠真正平衡好公司利益和個(gè)人利益，只有這樣才能夠客觀處理好人力資源工作。

怎么做第三方？

第一、HR的門要打開。

一是辦公室的門，二是你自己的心門。別人和你溝通累不累？如果不能打開，就談不上你作為第三方的態(tài)度，要能聽得進(jìn)，歡迎員工。尤其是剛工作的HR，一定要打開心門。

第二、要經(jīng)常串門。

大家要經(jīng)常去跟同事交流，關(guān)懷同事，現(xiàn)在的人力資源部門，即使是政府里的組織管理部，也要經(jīng)常串門。只做自己的基礎(chǔ)工作是不行的，一定要擠出時(shí)間去串門。

只有經(jīng)常串門才能夠和員工、和各個(gè)部門負(fù)責(zé)人建立起好的溝通基礎(chǔ)，平時(shí)打好基礎(chǔ)，有了這個(gè)互動的前提，當(dāng)你遇到一些需要平衡公司利益和個(gè)人利益的困難時(shí)候，你才會輕松一點(diǎn)，幸福一點(diǎn)，把握上更有自信一點(diǎn)。

三、HR也要做壞人

HR也要做壞人，不能總是部門、老板和員工讓你怎么做，你就怎么做，在這個(gè)層面上，HR要做壞人，我們要對某些事情堅(jiān)決說不！

舉個(gè)例子，如果有一家公司說不交四金，這是在為公司利益著想嗎？這種時(shí)候必須拒絕！

我接觸到很多的企業(yè)家、創(chuàng)始人，他們從自己的角度，就會說這有什么不可以，有一些HR做到了啊。以前確實(shí)存在一些不說“No”的HR，帶來一些不好的榜樣。最后自己變成替罪羊，離開公司。

還有要說“不”的是，我們要對自己的專業(yè)權(quán)威有信心，會有一些表現(xiàn)不好的員工，態(tài)度不好、表現(xiàn)差、還玩失蹤，這時(shí)候你要做壞人，研究解決方案，來體現(xiàn)專業(yè)權(quán)威。

平衡掌握好與壞，是做HR這一行的關(guān)鍵。大家要想清楚，時(shí)刻提醒自己，不要像以前一樣，不懂平衡，拉低整個(gè)HR群體的口碑，導(dǎo)致其他管理層群體對HR有不正確的認(rèn)知。

▌HR遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)

有一些業(yè)務(wù)部門對HR有誤解，認(rèn)為HR沒什么好忙的，只不過發(fā)一發(fā)工資，算一算績效，做事的都是業(yè)務(wù)部門，HR的工作簡單輕松。很明顯這些不是實(shí)情。

這里我不去強(qiáng)調(diào)一些專業(yè)技術(shù)上的東西，希望同行們能夠脫離出基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，從專業(yè)上層思考，成為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的教練，成為公司在這一領(lǐng)域的指導(dǎo)老師。

最近友誼的小船很火，作為HR，我們HR的小船對面坐著的，有員工，也有部門負(fù)責(zé)人，有老板，還有服務(wù)供應(yīng)商、外部勞動機(jī)構(gòu)。每一艘小船上，我們和對方之間的友誼都很脆弱，主要是他們對HR都懷有不同的期望。

要記住的是：人力資源定位，是戰(zhàn)略服務(wù)者。用自己的專業(yè)能力幫助別人、滿足別人的需求，才能贏得信任，造成影響，得到工作上的支持，有了這樣的影響，才能說支持公司戰(zhàn)略，大家一起前進(jìn)。

如何做到？

服務(wù)贏得信任。

信任塑造影響。

影響協(xié)同戰(zhàn)略。

第一點(diǎn)，服務(wù)：

是專業(yè)技術(shù)的問題。比如做招聘要滿足需求，做培訓(xùn)，做的生動有效，這些都是專業(yè)能力強(qiáng)的表現(xiàn)。要想提升服務(wù)，首先，要傾聽客戶需求，因?yàn)槟愕耐?、那些部門負(fù)責(zé)人對于人力資源工作有誤解，你不去了解這些誤解，提供的服務(wù)就會有偏差，不能真正幫到對方。

第二點(diǎn)，信任：

就是主動協(xié)同服務(wù)，傾聽客戶需求。

第三點(diǎn)，影響：

影響是很需要技巧的。大家要影響老板有幾種方式：

A:行業(yè)實(shí)踐。你自己的聲音不夠有Powerful，跟老板談的時(shí)候，可以說這是行業(yè)的實(shí)踐。

B:量化數(shù)據(jù)。一直在強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的力量。一定要量化目標(biāo)和結(jié)果。

C:解決方案。扔給老板問題，就不是影響，而是打擾了，你的作用體現(xiàn)在提供解決方案。

作為一個(gè)合格的人力資源管理者，一定要做到：

不要把老板的指令和想法當(dāng)做口頭禪。你要先自己消化決策，你就是公司的管理者，而不是老板的代言人。這樣做拍不了老板的馬屁，也會讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人覺得你根本沒有自己的想法。

一定要拋棄你自己是誰的概念。無論你是誰，張三還是李四，進(jìn)入這一行，就會很累，就是要見人說人話，見鬼說鬼話。要站在公司角度思考自己每一句話會帶來的影響。你跟一個(gè)人感情很好，他會說這是你說的話，但是當(dāng)發(fā)生利益沖突的時(shí)候，他會說這是你們?nèi)肆Y源部門的人說的話。大家要時(shí)刻銘記自己的身份和言行。

要做好不被別人完全理解的準(zhǔn)備。HR要面臨很多的沖突，如果過于糾結(jié)感性，就有可能偏離原本處理事情的初衷。大家一定要想清楚這一點(diǎn)。

▌HR的求職

HR做招聘，同時(shí)自己也會面臨工作的變動，也需要求職，所以HR Power海角招聘是我一直以來欣賞的平臺，因?yàn)樗怪庇贖R崗位的定位非常好。我之前寫過一篇文章，叫做《HRD的求職日記》。（小冰提醒：點(diǎn)擊閱讀原文可以查看日記哦）

一、知己知彼，百戰(zhàn)不殆

知彼：我們HR找工作，更應(yīng)該知己知彼，對于下一家公司，他們的網(wǎng)站、新聞、老板資訊，都要了解。因?yàn)閷砜赡芤獛兔φ衅?、設(shè)定發(fā)展計(jì)劃。

知己：幾個(gè)模塊的工作，適合不同性格特質(zhì)，你要對自己有所了解。

二、簡歷

HR經(jīng)?？磩e人簡歷，多少能歸納出一些短時(shí)間吸引對方的要點(diǎn)：

第一，不要只寫我負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，這是可以復(fù)制的。

第二，負(fù)責(zé)的某項(xiàng)工作可以展開123來寫。

第三，加入數(shù)據(jù)效果更佳，尤其是一些招聘、培訓(xùn)類工作。

還是要基于應(yīng)聘職位的核心要求，跟自己過往經(jīng)歷匹配的方面一定要著重闡述。如果只是簡單概括，除非出身知名top大公司，否則還是充分展現(xiàn)自己更好。

三、面試

條理性和傾聽性這兩點(diǎn)要注意，《求職日記》中有詳細(xì)闡述。

▌各個(gè)模塊需要的性格特質(zhì)

沒有七項(xiàng)全能的HRD，七項(xiàng)指的是六大模塊 HRBP，要找到自己興趣匹配點(diǎn)，打造至少兩三項(xiàng)優(yōu)勢。

一、招聘、培訓(xùn)：

外向、善于溝通，樂于交流、社交欲望強(qiáng)。特別是做雇主品牌，社交欲望一定要強(qiáng)烈。

二、薪酬福利：

內(nèi)向、邏輯縝密、嚴(yán)謹(jǐn)性強(qiáng)。對數(shù)字敏感、喜愛研究長遠(yuǎn)薪酬內(nèi)在邏輯體系，相對內(nèi)斂更好。要處理大量數(shù)據(jù)，這類工作的未來價(jià)值不在于數(shù)據(jù)處理，而是找到數(shù)據(jù)中的規(guī)律，探索出新的報(bào)酬模型。

三、績效：

性格要求是介于中間。這個(gè)工作核心是需要把握績效中的溝通和引導(dǎo)，所以性格既不能過于內(nèi)斂，像做薪酬福利那樣的同事，但是也要嚴(yán)謹(jǐn)，績效評估和數(shù)據(jù)問題要負(fù)責(zé)。要敢于面對沖突，個(gè)性相對強(qiáng)勢。太隨和、不能說狠話的人，績效方面可能走不下去。

四、員工關(guān)系：

也很需要外向，與人溝通，不能悶聲不響，但是，另一個(gè)層面上，員工關(guān)系現(xiàn)在對于合作意識、法律意識的要求越來越高，需要靜下心去研究，要能夠很敏感地意識到問題。

五、人力資源規(guī)劃：

需要天賦，需要長時(shí)間的成長過程。沒有哪一個(gè)HR一開始就能負(fù)責(zé)公司的人力資源規(guī)劃。需要視野開闊宏觀，基于人才市場，結(jié)合數(shù)據(jù)做規(guī)劃。所以很多情況下不從內(nèi)部找，從咨詢公司去尋找加入到甲方來，是因?yàn)樗季S方式是不一樣的。

六、HRBP：

如果一家公司沒有很強(qiáng)悍的專家部門和共享中心部門、HRBP就是一個(gè)偽命題。實(shí)際上，在沒有所謂的三支柱的前提下，很多的HRM、HR主管、HR經(jīng)理、HR總監(jiān)，其實(shí)就是一個(gè)HRBP，什么都要參與負(fù)責(zé)，所以內(nèi)心要敢于接受挑戰(zhàn)，如果是偏穩(wěn)定的人，還是做模塊比較好。

七、從長遠(yuǎn)發(fā)展方向來看，有兩大分類：

1.Generalist，如果你本身就是比較全面的。除了內(nèi)部職級之外，還可以做咨詢、顧問。

2.Specialist，如果你功能、模塊強(qiáng)，可以做模塊專家，可以到HR第三方去做業(yè)務(wù)總經(jīng)理，甚至未來業(yè)務(wù)外包，可以是某個(gè)模塊的專家。

八、HR可以參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：

像一個(gè)大管家一樣，什么都去管理。只要你能把握好HR未來的發(fā)展理念，迎接關(guān)鍵挑戰(zhàn)，在一開始就作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心人才去發(fā)展。HR可以幫助創(chuàng)業(yè)公司更好地發(fā)展。

▌Q&A

回答：首先，要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，HR要清楚公司利益的定義。不能把總經(jīng)理利益、業(yè)務(wù)部門利益和公司利益混為一談。部門利益、個(gè)人利益中需要的是博弈，公司利益需要的是平衡。

把握公司利益要圍繞兩個(gè)核心點(diǎn)，然后去影響管理層。

1.合規(guī)的底線。做平衡之前，敢于說不，不能失去自己的原則，否則最后需要自己來買單。丟失底線的話，可能不只是打官司，離開公司就能解決。所以一定要通過一些方式去了解合規(guī)的底線和員工的期望，不要直接拿公司的預(yù)算去談。已經(jīng)知道員工期望不合理的情況下，提前拿出合規(guī)底線去和對方談判。不要輕易拋出公司預(yù)算。

2.雇主品牌。讓你的平衡能得到一定的靈活授權(quán)。一件事情，如果不顧員工利益去做了，結(jié)果會怎樣？有的人會去賭一把。這時(shí)候就忽視了雇主品牌，導(dǎo)致整個(gè)公司文化受影響。未來招聘埋下隱患。

HR要在內(nèi)部第三方的定位上思考以上兩點(diǎn)，做好平衡，體現(xiàn)自己的價(jià)值。

回答：前進(jìn)道路上，有不同階段。

STEP 1：專業(yè)成長階段，先做助理，要關(guān)注執(zhí)行到位、細(xì)節(jié)優(yōu)化、不斷學(xué)習(xí)。

STEP 2：做專員、經(jīng)理，授權(quán)給他人，這是要留心管理者風(fēng)格、部門關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃的輕重緩急。

STEP 3：接下來會帶團(tuán)隊(duì)，要上升到對體系、行業(yè)的思考。開始摸索管理團(tuán)隊(duì)的方式。

STEP 4：然后做HRD，HR部門負(fù)責(zé)人。

一、要引導(dǎo)、創(chuàng)建良好的人力資源管理情境。使得上級領(lǐng)導(dǎo)、公司管理層、上層CEO正確看待人力資源管理部門。

二、成為教練，花一定時(shí)間在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人上，讓他們成為優(yōu)秀人力資源管理者。

三、為自己的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造良好支持情境。讓團(tuán)隊(duì)站在領(lǐng)導(dǎo)面前。

學(xué)習(xí)方法上：

第一，不要輕易說不知道。無論是借助百度、還是人力資源網(wǎng)站、社區(qū)，比如三茅，都可以學(xué)習(xí)。只有學(xué)習(xí)之后，才能快速成長。

第二，養(yǎng)成永遠(yuǎn)帶著對問題的建議去找老板的習(xí)慣。沒有建議，不要去找老板。而且最好有多個(gè)建議，讓老板認(rèn)為你在給他出謀劃策，而不是找麻煩。要模擬至少高半級的高度來思考問題，讓自己的思維更加成熟、有高度、更全面，成長更快。

回答：發(fā)展前景好壞取決于：

1.個(gè)人HR理念 。

2.關(guān)鍵挑戰(zhàn)中是否能夠得到信任，影響相關(guān)利益者？

如果可以做到以上兩點(diǎn)，那么人力資源管理工作還是一個(gè)有良好前景的、造福的工作。從業(yè)務(wù)上來講，人力資源管理工作其實(shí)發(fā)展前景非常好，很多HR第三方，都在優(yōu)化HR工作。好的人力資源管理者，即使做業(yè)務(wù)，也是一個(gè)發(fā)展路徑。改變了原來做人力資源總監(jiān)或者去業(yè)務(wù)部門做一把手的傳統(tǒng)路徑。

但是如果做了不該做的壞人，就不能幻象未來的美好前景，希望大家守住合規(guī)底線。

回答：《HR該如何打好人生下半場》這篇文章可以看一下。

回答：在三支柱的前提下，性格決定了你要不要走HRBP。

做專家中心，一定是你覺得某一個(gè)模塊和你的性格特質(zhì)很相配。比如說招聘或者雇主品牌，你覺得自己很社交性?；蛘呤桥嘤?xùn)，你喜歡分享，很能夠控場。

但是做HRBP的人，他不希望只待在某一個(gè)模塊，想要了解各個(gè)部門，當(dāng)然所有的HR都要深入業(yè)務(wù)，但是HRBP被逼迫著更向業(yè)務(wù)部門接近。三支柱的體系，你做COE，在做HRBP，你的發(fā)展前景才可以說更往前一步。

如果沒有經(jīng)過COE某一個(gè)模塊，招聘、培訓(xùn)或績效。純粹是在三支柱的前提下，去做HRBP，面和深度還是會有問題，因?yàn)橘Y源和政策都不在你這里，更多的是鍛煉了組織協(xié)調(diào)能力，但是沒有在COE的專家的角度去思考體系、策略問題。所以希望做HRBP的小伙伴可以刻意去了解COE的相關(guān)模塊，公司的政策體系。去感受思考，去模擬。

HRM，如果當(dāng)做某個(gè)職能，相對于COE部門，他是因?yàn)橄矚g鉆研，否則都是希望往HR Generalist 的前面三個(gè)去發(fā)展，如果COE部門沒有經(jīng)過HRBP也很難成為HR HEAD，因?yàn)镠RBP還是有一個(gè)整體協(xié)調(diào)的經(jīng)歷。

所以HRBP的發(fā)展前景和Specialist、Function相比，其實(shí)還是更看好HRBP，因?yàn)闊o形中鍛煉了很多做HRD的能力。

如果說沒有三支柱，HRM就相當(dāng)于人力資源管理工作的未來發(fā)展前景。專業(yè)成長階段，要關(guān)注不同的核心要素。做好準(zhǔn)備，當(dāng)機(jī)遇到來時(shí)才能抓住。

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