【96】為績效，還是為考核？

2014-02-01

        有知情人士爆料，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊，正在醞釀新的績效考核體系。據(jù)說原來的員工績效，分為四個級別。前兩個級別有獎金，有晉級機(jī)會。后兩個級別沒有獎金不說，如果連續(xù)兩次考核都排名靠后，基本就要走人了。傳言新的考核體系沒有本質(zhì)變化，原來四個級別擴(kuò)展為五級，前三個級別的員工，都有獎金可拿?？己藢?shí)質(zhì)未變，獎金惠及的范圍有所擴(kuò)大?？紤]到騰訊年年攀升的凈利潤，這個傳言的可信度較高。

    騰訊內(nèi)部有績效考核不假，問題是騰訊內(nèi)部如何做績效考核的呢。

     坊間流傳著很多版本，諸如“騰訊集團(tuán)公司績效管理制度”、“騰訊員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)”、“騰訊開發(fā)人員績效考核實(shí)施細(xì)則”等等，網(wǎng)上也隨處可見。這些嚴(yán)肅認(rèn)真的考核制度，連騰訊老員工見了都說好，希望能夠在不久的將來盡快實(shí)施。

    比較可信的，是谷歌的OKR考核。OKR(Objectives and Key Results)，目標(biāo)和關(guān)鍵成果，1999年由投資人引入OKR到谷歌，沿用至今。據(jù)說，谷歌OKR，分季度和年度考核兩種，包括CEO在內(nèi)的所有員工，都要參加。每個員工有4~6個考核目標(biāo)，考核結(jié)果為0到1.0之間的一個得分。這個考核得分的設(shè)計，很有意思。

     OKR考核的最高分為1.0，得到這個最高分并不是好事，而是說明當(dāng)初設(shè)定的考核目標(biāo)，過于簡單了。得分低于0.4，員工需要反省什么地方做的不對，需要盡快改正。得分0.6或0.7，比較正常，說明目標(biāo)設(shè)定適當(dāng)，員工也達(dá)成了預(yù)期效果。

    騰訊的績效和獎懲，兩者聯(lián)系緊密。而谷歌略有不同，OKR不是職務(wù)晉升的依據(jù)，也不是獎懲的依據(jù)。當(dāng)然，如果某位谷歌員工的OKR，連續(xù)幾次都不正常，他在谷歌的職位也很難保得住。

     騰訊和谷歌，都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨無霸?；ヂ?lián)網(wǎng)推崇自由和創(chuàng)新，而績效考核給人的感覺是束縛和僵化。在我們一般人想來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該是沒有績效考核的，至少沒有嚴(yán)格意義上的績效考核。事實(shí)表明，這是一種嚴(yán)重的錯覺。

     的確，很少有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用網(wǎng)上流傳的那些“績效管理制度”。那些制度，更像是傳統(tǒng)官僚機(jī)構(gòu)的成果，其目的不是為了“績效”，而是為了“考核”。兩者區(qū)別何在呢？

    為了績效，關(guān)注的重點(diǎn)，容易落在實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)上。

     對企業(yè)而言，內(nèi)部的一切都是成本，只有對外部、對用戶，才可能有績效。成本，必須想法設(shè)法去縮減。對員工而言，工作并不一定帶來績效。只有對其他員工、其他部門、對用戶和產(chǎn)品的工作，才可能有績效。而其他工作，都是成本，同樣必須縮減。

     比如，網(wǎng)站的用戶訪問速度提升30%、郵件用戶點(diǎn)擊次數(shù)減少15%，都是以績效為導(dǎo)向的考核目標(biāo)。清晰具體、有可測量的指標(biāo)，員工明確知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。

     為了考核，關(guān)注的重點(diǎn)，很容易變成大而空的官樣文章。公司層面，總在糾纏選擇互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、還是傳統(tǒng)戰(zhàn)略，總在討論是跳進(jìn)紅海、還是縱身藍(lán)海。而員工層面，成天琢磨工作態(tài)度、部門滿意度、企業(yè)文化建設(shè)參與度。這樣的考核，看似聲勢浩大、立意高遠(yuǎn)，實(shí)則捕風(fēng)捉影、勞民傷財。

     谷歌這樣的“大企業(yè)”，按理有足夠的條件“官僚化”了?？冃Э己耍苋菀赘愠梢粓鰪纳系较碌拇筮\(yùn)動：首先高層動員，認(rèn)清績效考核的重要性。然后逐級傳達(dá)，統(tǒng)一全員思想。接下去配套績效考核制度，更是一項系統(tǒng)工程：從崗位職責(zé)描述，到打分細(xì)則、申訴流程，直至綜合評估、獎懲措施等等。絕大部分公司，都有專門的績效考核工作小組，來全力、費(fèi)力地推動實(shí)施。

    而不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還沒有真正意義上的績效考核。因為一直忙于績效，抽不出時間來考核。這種輕視績效考核，對企業(yè)沒有任何好處。成長到一定階段，企業(yè)一定會引入績效考核。也許是因為互聯(lián)網(wǎng)還很年輕，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效考核，有如下三個特點(diǎn)。

    小目標(biāo)。對企業(yè)和員工，都是簡簡單單幾個目標(biāo)，沒什么討價還價的余地。因為目標(biāo)小，爭議少，不需要從上到下的再次拆分，可以立即行動起來了。

    大變化。對于谷歌這樣的大公司，員工的考核目標(biāo)，也會有頻繁變化。不能為了績效考核，忽略甚至抑制目標(biāo)的改變。目標(biāo)改變是現(xiàn)實(shí)，是績效考核來適應(yīng)目標(biāo)的變化，而不是反過來。

    輕獎懲。考核結(jié)果，并不直接對應(yīng)著員工的獎懲?？己说哪康?，是為了企業(yè)的整體績效，太重獎懲，和利益緊密關(guān)聯(lián)，考核本身容易變形走樣。騰訊和谷歌，對績效考核持續(xù)不合格的員工，也會辭退。但是，這并不是傳統(tǒng)意義上的一考定終身，而是綜合衡量的結(jié)果。

    不管是否互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都需要關(guān)注績效考核。而績效考核，考核不是目的，績效才是。