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編者按
從2015年開始，績(jī)效管理再次成為了企業(yè)管理的焦點(diǎn)。還記得前一陣火遍各行業(yè)的北森原創(chuàng)文章《KPI要下課了？》嗎？這不~文章作者又用慧眼洞察了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代績(jī)效管理發(fā)展的新趨勢(shì)，各企業(yè)如果跟不上“潮流”可就out啦！還不麻利兒滴把握下風(fēng)向↓↓↓
“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展已從單純的工具和技術(shù)創(chuàng)新，全面擴(kuò)展到管理理念和模式的深層次創(chuàng)新、 并進(jìn)而帶動(dòng)技術(shù)工具進(jìn)行配套創(chuàng)新的加速創(chuàng)新循環(huán)。
績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，績(jī)效管理的創(chuàng)新本身就是企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一。從2015年開始，績(jī)效管理將再次成為企業(yè)管理的焦點(diǎn)，以KPI為代表的經(jīng)典績(jī)效管理模式一統(tǒng)天下的局面將被打破，OKR會(huì)被更多企業(yè)關(guān)注和追捧，企業(yè)會(huì)更關(guān)注如何利用工具和系統(tǒng)幫助公司發(fā)揮績(jī)效管理的最大價(jià)值，從而助力企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
其實(shí)BSC是在KPI的基礎(chǔ)上，按4個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略分解與執(zhí)行評(píng)測(cè)，實(shí)質(zhì)上也是KPI。因?yàn)镵PI在實(shí)踐過(guò)程表現(xiàn)出上述局限，可以肯定其必將被升級(jí)和優(yōu)化，甚至被新的績(jī)效管理模式所取代，但新的管理思想會(huì)發(fā)展和繼承BSC和KPI的優(yōu)點(diǎn)和精髓，比如：組織績(jī)效管理仍會(huì)發(fā)揚(yáng)4個(gè)維度，量化目標(biāo)等。
需注意的是，在企業(yè)里推行績(jī)效管理升級(jí)，不是要什么和不要什么那么簡(jiǎn)單，績(jī)效管理涉及企業(yè)的方方面面，特別是企業(yè)文化、管理者風(fēng)格和各種配套機(jī)制，需要慎重決策。
OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR由英特爾于1999年首創(chuàng)，后來(lái)被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業(yè)中，現(xiàn)在被廣大IT及創(chuàng)意項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單元的企業(yè)所關(guān)注。Google現(xiàn)在不僅將其發(fā)展成為十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度，更視其為各部門任務(wù)協(xié)作的重要手段。
相比KPI，OKR模式在逐級(jí)分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，細(xì)化了每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)和產(chǎn)出成果，具體到時(shí)間和數(shù)量。這些成果在考核期內(nèi)可以調(diào)整，只要符合目標(biāo)方向，這就從本質(zhì)上解決了KPI的局限。OKR更強(qiáng)調(diào)每一位員工當(dāng)下的任務(wù)是什么，而不是想著怎么完成已不符合業(yè)務(wù)實(shí)際的KPI指標(biāo)。
績(jī)效管理循環(huán)有四個(gè)階段，其中績(jī)效達(dá)成過(guò)程的溝通和輔導(dǎo)是最重要的一環(huán)。而很多企業(yè)往往忽略了，甚至根本沒(méi)有這個(gè)過(guò)程。把績(jī)效管理簡(jiǎn)化成了績(jī)效考核，是很多企業(yè)績(jī)效管理沒(méi)有發(fā)揮出價(jià)值的最關(guān)鍵原因。
而領(lǐng)先的企業(yè)更傾向于利用先進(jìn)的系統(tǒng)工具來(lái)幫助員工和經(jīng)理改善績(jī)效實(shí)施的過(guò)程管理。北森在研發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，也將其視為重中之重，我們的系統(tǒng)能夠讓員工在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，隨時(shí)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況、遇到的問(wèn)題、資源需求、工作思路等與經(jīng)理進(jìn)行溝通和互動(dòng)；直觀地展現(xiàn)和時(shí)刻提醒員工當(dāng)下（今天、本周、本月）的任務(wù)是什么及完成的情況；經(jīng)理可隨時(shí)了解員工目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)展，并給予指導(dǎo)、反饋，在任務(wù)完成后即時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)或鼓勵(lì)；在評(píng)估打分時(shí)，也可參考目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的全部溝通痕跡和工作成果，更有理有據(jù)、公平客觀地評(píng)估員工。
隨著人才流動(dòng)的加快和人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)比以往更加關(guān)注應(yīng)該吸引、培養(yǎng)和保留什么樣的員工。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀有問(wèn)題的員工能力越強(qiáng)，對(duì)公司的危害越大時(shí)，對(duì)員工價(jià)值觀的考核將成為企業(yè)績(jī)效管理的重要組成部分。
當(dāng)然對(duì)員工能力發(fā)展目標(biāo)的考核也越來(lái)越為企業(yè)所重視，有些企業(yè)甚至把員工發(fā)展平臺(tái)作為一項(xiàng)關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的重點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)建設(shè)。一個(gè)員工如果能力不夠全面，有明顯的弱項(xiàng)，不僅不能支撐績(jī)效的穩(wěn)定表現(xiàn)，還會(huì)給企業(yè)人才的選拔和梯隊(duì)培養(yǎng)帶來(lái)諸多風(fēng)險(xiǎn)。
績(jī)效管理是一件非常復(fù)雜的工作，涉及全體員工，包括高層，沒(méi)有一個(gè)好的系統(tǒng)工具支撐根本行不通。但績(jī)效管理系統(tǒng)還應(yīng)該具備移動(dòng)社交能力，讓各級(jí)員工基于目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行情況的溝通、評(píng)估及反饋可以更自然，更人性。列舉幾個(gè)具體的應(yīng)用場(chǎng)景：
例如，經(jīng)理和員工需隨時(shí)溝通和反饋目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行情況，這種溝通以前更多依靠打電話或當(dāng)面口頭溝通，最大的問(wèn)題是“過(guò)程不留痕”，在季度或年度考核時(shí)找不到足夠的“證據(jù)”；
其次，間接經(jīng)理無(wú)法完全了解直接經(jīng)理對(duì)員工溝通輔導(dǎo)的過(guò)程，僅憑直接經(jīng)理的口頭匯報(bào)來(lái)了解一二，造成許多信息的不對(duì)稱；
再次，經(jīng)理評(píng)價(jià)員工時(shí)，有時(shí)需要了解前任經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)，有時(shí)需要了解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)參與項(xiàng)目工作的員工的評(píng)價(jià)，HR人員無(wú)法提前知道這些反饋，也無(wú)法提前設(shè)定個(gè)性化的反饋流程，所以給經(jīng)理一個(gè)可以隨時(shí)邀請(qǐng)他人對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估反饋的工具是非常有價(jià)值的。
上述場(chǎng)景的需求在北森績(jī)效管理系統(tǒng)中已得到很好地滿足， 從而能夠大大提高績(jī)效管理的應(yīng)用效果，提高員工和經(jīng)理的滿意度，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)的滿意度。
總結(jié)
績(jī)效管理是永恒的話題，也會(huì)不斷發(fā)展、變化。每家企業(yè)都有各自的實(shí)際問(wèn)題，沒(méi)有什么模式或方案能夠100%適合你的企業(yè)，但不做績(jī)效管理絕對(duì)是企業(yè)最錯(cuò)誤的選擇。爭(zhēng)取理解績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)，并選擇優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)落地企業(yè)的績(jī)效管理業(yè)務(wù)、提升績(jī)效管理價(jià)值、促進(jìn)績(jī)效管理模式不斷優(yōu)化也許是您現(xiàn)在最應(yīng)該做的。
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