【關鍵詞】 人力資源；管理
To strengthen manpower resource management by studying and analyzing the survey and diagnosing scientificly
Yucai Fan，Youcai Shi
Abstract The hospital was build up in 1948.For almost 60 years of hard work，it has had 50 sections of administration，clinic and medical treatment，and 700 hospital beds.At present it has become a complex modern hospital combining medical care，preventive health care，family planning，research，teaching，and first aid with social service.The team which interviews with its staff，then sends its project branch studied and analysed the survey and the second-hand information seriously to find the existing problems and reasons，and at last they proposed the framework of solving problems.
Key words manpower resource;management
Jinan Kangjia Hospital Administration Company，Jinan 250014，China.
Correspondence to:Yucai Fan.
本文所涉及醫(yī)院為河南一所綜合性“二級甲等醫(yī)院”。康佳醫(yī)院管理咨詢公司是國內(nèi)較早成立的專業(yè)醫(yī)院管理咨詢公司之一。為達成提升該醫(yī)院經(jīng)營管理水平的目標，管理咨詢公司項目組采用多種方法，重點對醫(yī)院的現(xiàn)狀與發(fā)展前景、戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃等內(nèi)容進行了周密調(diào)研，又對現(xiàn)場調(diào)研情況及大量二手資料進行了認真的分析、研究，找出了醫(yī)院目前存在的問題和原因，提出了解決問題的思路和框架。
1 醫(yī)院經(jīng)營管理現(xiàn)狀概述
本文所涉及醫(yī)院為一所綜合性“二級甲等醫(yī)院”。該院創(chuàng)建于1948年，經(jīng)過近六十年的艱苦奮斗，現(xiàn)已發(fā)展成為管理、臨床、醫(yī)技科室50余個，開設病床700余張、5個門診部、1所分院、1處衛(wèi)生技術培訓中心，集醫(yī)療、預防保健、計劃生育、科研、教學、急救和社會服務為一體的現(xiàn)代化綜合性醫(yī)院。醫(yī)院現(xiàn)有正式員工800人，其中中級專業(yè)技術人員350人，副高級以上技術人員100人。醫(yī)院秉承“以病人為中心，以質量為核心、全心全意為人民服務”的辦院宗旨，大力推行人性化服務，理解患者、尊重患者、關愛患者，竭誠為顧客服務。2005年醫(yī)院門診量30萬人次，病床使用率91%，出入院診斷符合率99.7%，治愈好轉率97%，搶救危重病人1000人次，搶救成功率95%，處方合格率96%，病案甲級率96%，年業(yè)務收入1.2億元。
近年來醫(yī)院大力引進和培養(yǎng)醫(yī)療技術人才，并與多所醫(yī)學院校和知名醫(yī)院建立了密切的協(xié)作關系。醫(yī)院通過科技創(chuàng)新推動了醫(yī)療水平的不斷提高，成功開展了一系列高、精、專手術和科研項目，治愈了許多疑難病癥，創(chuàng)造了良好的社會效益。先后被評定為衛(wèi)生部部頒標準“二級甲等醫(yī)院”，被衛(wèi)生部、聯(lián)合國兒童基金會、世界衛(wèi)生組織聯(lián)合命名為“愛嬰醫(yī)院”，是市“涉外定點醫(yī)院”，被授予河南省“文明醫(yī)院”、“文明單位”等諸多榮譽稱號。目前醫(yī)院在領導團隊的帶領下，正在進行管理機制變革，加
強全員素質建設，優(yōu)化服務模式，營造人性化的優(yōu)質服務環(huán)境，努力提升和強化核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢。
2 咨詢管理項目小組組成、調(diào)研方法、調(diào)研對象及內(nèi)容等
為充分了解該醫(yī)院目前人力資源管理的實際狀況，發(fā)現(xiàn)其存在的關鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，并針對這些問題通過科學合理地分析論證，找出解決問題的思路和方法，從而為醫(yī)院的改革和發(fā)展創(chuàng)造條件?？导厌t(yī)院管理咨詢公司抽調(diào)精干員工組成了由咨詢公司總經(jīng)理親自帶隊的四人管理咨詢項目小組，于2006年10月下旬對該醫(yī)院進行了為期五天的現(xiàn)場調(diào)研。為達成提升該醫(yī)院經(jīng)營管理水平的目標，康佳醫(yī)院管理咨詢公司管理咨詢項目組（以下簡稱“項目組”）采用一對一訪談、問卷調(diào)查與分析、資料研讀與分析、現(xiàn)場觀察等多種方法，先后對該醫(yī)院高層管理人員5人、中層管理人員55人、基層員工2人進行訪談，發(fā)放200份問卷調(diào)研樣本，回收188份（其中中高層104份，基層84份），發(fā)放516份崗位分析調(diào)查表，回收453份，重點對醫(yī)院的現(xiàn)狀與發(fā)展前景、戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃、組織管理與組織效能、業(yè)務流程與崗位設置、培訓與員工發(fā)展、績效考評與應用、薪酬制度與激勵等內(nèi)容進行了周密調(diào)研。此后，項目組對調(diào)研情況和二手資料進行了認真的分析、研究，找出了醫(yī)院目前存在的問題和原因，提出了解決問題的思路和框架。
3 現(xiàn)場醫(yī)院管理咨詢診斷調(diào)查及分析
3.1 醫(yī)院前景調(diào)研分析 調(diào)研中，絕大多數(shù)訪談對象對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展前景充滿信心，認為隨著社會的進步，人民生活水平的不斷提高，追求健康已成為人們的普遍需求。健康的概念已不僅是沒有疾病，而是在人的生理、心理、社會適應能力等整體上均處于良好狀態(tài)。因此醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展是社會發(fā)展的必然要求。
對于醫(yī)院的發(fā)展前景，絕大多數(shù)的受訪者表示有信心，但也有部分員工對醫(yī)院的未來發(fā)展前景表示出一定的憂慮。問卷統(tǒng)計結果顯示：68％的中高層管理人員對未來表現(xiàn)出信心，52％的基層員工認為醫(yī)院會變好；有32％的中高層領導和48％的基層員工對醫(yī)院的未來表現(xiàn)出信心不足。中高層和基層員工認識上的差距，反映出醫(yī)院的溝通渠道還存在一定的問題，院領導對醫(yī)院前景的描繪和對未來發(fā)展的信心未能完整有效地傳遞給普通員工。見圖1。
圖1 不同層次員工對醫(yī)院前景所持態(tài)度
3.2 醫(yī)院戰(zhàn)略與組織管理調(diào)研與分析
3.2.1 醫(yī)院戰(zhàn)略目標制定與宣傳 清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃將為醫(yī)院指明發(fā)展方向，樹立發(fā)展航標，為醫(yī)院描繪出未來的宏偉藍圖。為適應目前醫(yī)療市場日趨激烈競爭的惡劣環(huán)境，醫(yī)院管理者必須制定出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確之后，醫(yī)院必須通過各種渠道將醫(yī)院的戰(zhàn)略、策略傳遞給廣大員工，讓全體員工知道醫(yī)院的未來是什么樣，我們應該怎樣做，現(xiàn)在應當做什么，為什么這樣做，從而使醫(yī)院的宏偉藍圖成為全體員工的共同愿景，以統(tǒng)一思想、鼓舞斗志、提高員工的士氣，并轉化為員工實現(xiàn)目標的實際行動。
通過大量實地調(diào)研，該醫(yī)院在戰(zhàn)略管理方面還存在以下需加以改進的地方：（1）醫(yī)院需要進一步明確發(fā)展戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略目標的宣傳貫徹與分解統(tǒng)一員工思想和行動。統(tǒng)計顯示：只有54％的中層以上干部和24%的普通員工能了解醫(yī)院的遠景規(guī)劃；有60％的中層以上干部和22%的普通員工了解醫(yī)院今年的總體經(jīng)營目標。進一步分析發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者幾乎都不能明確填寫出醫(yī)院的遠景規(guī)劃和年度工作目標。由此可以看出：一方面，統(tǒng)計結果的巨大反差表明醫(yī)院的溝通渠道不夠通暢。另一方面，醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作目標尚不明確，也沒有用目標管理來統(tǒng)一員工的思想和行為。（2）目標未能進行有效分解，計劃管理不到位。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然在醫(yī)院年度總結報告中看到了對下年度的一些工作打算，但未見到落實這些打算的具體計劃。將醫(yī)院年度目標分解到各季度及月份，落實到各科室及崗位，并與科學的績效管理相結合，形成完整的目標和計劃管理體系，使員工奮斗有方向，工作有考核，這對于醫(yī)院目標的按期實現(xiàn)至關重要。
3.2.2 組織管理 該醫(yī)院目前采用直線職能制的組織管理模式，醫(yī)療、護理、醫(yī)技實行專業(yè)化管理，有效提高了醫(yī)院的醫(yī)療、護理、科研水平。但從適應醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的角度來看，還存在明顯的不足之處：（1）組織結構與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略適應性不足：戰(zhàn)略決定組織，組織結構適應組織戰(zhàn)略對組織發(fā)展具有現(xiàn)實意義。而該醫(yī)院仍沿用傳統(tǒng)的組織管理模式，醫(yī)院職能部門設置及其職能發(fā)揮也不能完全適應醫(yī)院快速發(fā)展的需要。目前醫(yī)院管理職能設置尚不夠完善，存在有些部門人員配置不合理、有些管理職能缺失形成無人管理等問題，難以完全適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代醫(yī)院運營的管理需求。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：①戰(zhàn)略研究和計劃管理職能發(fā)揮不到位，使醫(yī)院缺乏明確的整體發(fā)展目標。調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院沒有明確的職能部門和人員進行醫(yī)療市場、競爭對手的分析和研究。除了院長的年度總結報告中關于下年度工作打算的綜合表述外，沒有看到其他的更加詳細的從醫(yī)院整體到各部門、從各部門到各崗位的年度、季度、月度工作目標以及目標完成情況的跟蹤、反饋、改進等。醫(yī)院目標和計劃的制訂不夠具體，未能進行橫到邊、豎到底的層層分解，而且向基層的宣傳、傳遞不通暢、不到位，基層員工對醫(yī)院整體、本部門的目標和計劃了解不夠，醫(yī)院不能夠用戰(zhàn)略目標來統(tǒng)一員工的思想和行動，一定程度上影響了員工的積極性、主動性的發(fā)揮，最終將影響醫(yī)院整體目標的全面完成。②人力資源管理職能停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院勞動人事教育培訓工作仍然采用舊有的管理模式。人力資源規(guī)劃、工作分析、人才的招聘和培訓、薪酬管理與激勵、績效管理與員工的職業(yè)發(fā)展等現(xiàn)代人力資源管理工作尚未完全展開。③營銷管理職能缺失，醫(yī)療市場的開發(fā)與穩(wěn)定沒有保證。該醫(yī)院所在轄區(qū)有130多萬人口，距離地區(qū)中心城市市區(qū)相對較遠，具有廣闊的醫(yī)療市場前景，轄區(qū)內(nèi)大型醫(yī)院較少，競爭相對較弱，這為該醫(yī)院的發(fā)展帶來了得天獨厚的優(yōu)勢。然而，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和醫(yī)療市場的進一步開放，我國各級各類醫(yī)院正在經(jīng)歷醫(yī)療衛(wèi)生體制的深刻變革。同時，由于民營醫(yī)院的崛起和外資醫(yī)院的進入，醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，因而營銷工作對醫(yī)院發(fā)展也越來越重要。通過調(diào)研問卷可以看出醫(yī)院各級員工對此已有清醒的認識，但卻一直沒有相應的部門和人員去研究市場和競爭對手，不能很好地進行市場開發(fā)與管理，這為醫(yī)院的發(fā)展、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)帶來了隱患。（2）醫(yī)院組織管理效能需要進一步提升。部門職能的劃分不夠清晰明確。醫(yī)院部分管理部門的職能劃分還不夠清晰，界定不夠明確，也不可避免地會出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，影響組織工作效率和對客戶的反應速度；由于未進行科學的工作分析，沒有規(guī)范的職務說明書，因而對各崗位缺乏清晰的職責描述與任職資格界定。也造成了有些崗位人、崗匹配不佳，有些崗位職責不清，溝通渠道不明，有些崗位的責、權、利不平衡，從而影響員工積極性、主動性的發(fā)揮。由于責任不明確、授權不足，造成有的事無人管，不肯承擔責任，對醫(yī)院內(nèi)部客戶的服務意識差，影響了工作效率；管理制度的嚴肅性不強，執(zhí)行力不足。訪談和調(diào)查問卷結果也顯示，大多數(shù)員工認為醫(yī)院制度的執(zhí)行還有一定差距，執(zhí)行效果不夠理想，影響了組織管理效能。造成制度執(zhí)行力不足的主要原因：組織設置不能提供良好的執(zhí)行保障，部分監(jiān)督執(zhí)行的職能缺失或沒有充分發(fā)揮；有的人員與崗位匹配不佳，不能提供良好的執(zhí)行基礎；對管理部門的考核基本缺失，未能很好地為員工指引執(zhí)行方向；薪酬分配大鍋飯，激勵不足，不能調(diào)動員工積極性；另外，有些人工作缺乏激情，責任心不強，從而造成醫(yī)院部分規(guī)章制度沒有執(zhí)行或者執(zhí)行不力。
3.3 人力資源規(guī)劃與實施調(diào)查與分析
3.3.1 缺少與戰(zhàn)略目標相適應的人力資源規(guī)劃和措施計劃 在醫(yī)院的年度工作計劃中僅列有深化人事制度改革的打算，沒有相應的人力資源規(guī)劃和切實可行的實施計劃。醫(yī)院要提升核心競爭力，保持和加強競爭優(yōu)勢，無論從?？圃O置、醫(yī)療設備配置，醫(yī)療、護理、醫(yī)技及其他相應人才的獲取、配備、使用，還是現(xiàn)有人員的教育培訓及業(yè)務能力、管理能力的提升，都需要提出相應的規(guī)劃和要求，不能走一步看一步地盲目發(fā)展。
3.3.2 簡單的人事管理不能完全適應醫(yī)院戰(zhàn)略需求 目前醫(yī)院對人力資源的認識還處于人事管理的初級階段，具體表現(xiàn)在人力資源的管理工作主要是日常人事調(diào)配手續(xù)辦理、薪資發(fā)放、社會保險的繳納等事務性管理工作。對目前醫(yī)院人力資源配置和結構的合理性缺少必要的統(tǒng)計和分析，也未能采取相應措施調(diào)整人員結構比例。人員的招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理等工作尚未能真正展開。招人、用人、育人、留人、激勵人、開發(fā)人的潛能，變?nèi)肆Y源為人力資本，為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標提供人力資源的支持，將是下階段醫(yī)院人力資源管理的重要使命。
3.3.3 高端技術、管理人才的引進、開發(fā)和保留任務繁重 由于醫(yī)院受地理位置、規(guī)模和影響力的制約，對高端人才的吸引力有限；面對其他競爭對手以及潛在進入者對衛(wèi)生技術人才的爭奪，也需要進一步用好現(xiàn)有人才，提高現(xiàn)有人才的穩(wěn)定性。醫(yī)院要保持和強化競爭優(yōu)勢，并進一步將醫(yī)院做強做大，高層次技術和管理人才的缺口較大，人才招聘、培養(yǎng)、保留的任務繁重。因此，醫(yī)院需要進一步強化“以人為本”的內(nèi)部氛圍和醫(yī)院文化的營造，提高組織的凝聚力，創(chuàng)造人才脫穎而出的條件，吸引外部人才，留住和用好現(xiàn)有人才。
3.3.4 缺乏競爭機制，未形成競爭上崗等科學、規(guī)范的管理制度 受醫(yī)院管理體制的影響，再有現(xiàn)行考核激勵制度的不足，使有些不適合崗位工作能力要求的員工仍然留在該崗位上，缺乏淘汰機制，人浮于事，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使崗位能力要求和員工素質、態(tài)度不相匹配，不但影響工作效率，而且長此以往容易使惰性思維在員工中蔓延。
3.4 員工培訓與發(fā)展的調(diào)查與分析
3.4.1 員工培訓缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與管理 醫(yī)院領導比較重視培訓工作，每年都安排部分人員學習進修，這對醫(yī)院技術水平的提高發(fā)揮了較大的作用。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的員工培訓工作沒有歸口部門和統(tǒng)一規(guī)劃，僅局限于滿足當前工作的需要，長遠的目標不夠明確，這與實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的要求不相適應。
3.4.2 醫(yī)院中高層干部的經(jīng)營管理培訓和基層員工的業(yè)務技能培訓相對薄弱 對于中高層干部來說，醫(yī)院比較重視對其在醫(yī)療技術方面的培訓和學習，而對于醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化和管理技術的培訓相對薄弱，這不利于醫(yī)院整體管理水平的提升和管理人才的儲備。對于基層員工來說，由于在工作經(jīng)驗上的不足，如何通過學習培訓來提高專業(yè)知識、滿足工作需要，對于他們來說是重中之重。下面的統(tǒng)計結果顯示了不同層次員工的培訓需求，見圖2。
3.4.3 醫(yī)院尚未建立起科學的培訓管理體系 目前醫(yī)院培訓的目的性不強，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和安排，培訓力度不夠，培訓后沒有評價與反饋，培訓現(xiàn)狀不能夠滿足崗位需求；還未建立起從戰(zhàn)略需求、當前業(yè)務需要出發(fā)，通過工作分析、績效考核，并結合職業(yè)發(fā)展需要設立培訓目標，確定方法、制訂計劃、組織活動、實施培訓總結與評估的培訓管理體系。開展培訓的目的是為了提升醫(yī)院員工的思想認識、知識技能和工作熱情。培訓作為醫(yī)院人力資源價值提升的重要手段，要滿足醫(yī)院當前的業(yè)務需求、醫(yī)院未來發(fā)展的需求和員工自我發(fā)展的需求，造就高素質的員工隊伍。因此，員工培訓必須在細致分析培訓需求的基礎上建立起完善的培訓體系。
3.4.4 缺乏對員工能力開發(fā)和個人職業(yè)發(fā)展的指導 該醫(yī)院員工對自己目前的素質和水平有著十分清醒的認識，并希望通過學習、培訓提升自己的素質和水平。只有將醫(yī)院需要與員工個人發(fā)展的需要有機地結合起來，才能調(diào)動員工工作、學習的積極性，開發(fā)出潛能，見圖3。
3.5 績效管理調(diào)研與分析 近幾年來，醫(yī)院在績效管理方面作了一些有益嘗試，實行了臨床科室成本核算，促進了醫(yī)院基礎管理和經(jīng)濟效益的增長。醫(yī)院注意到獎金與科室收入、成本、效益的關聯(lián)，提升了員工的市場意識和成本意識，對提高收入、降低成本、實現(xiàn)醫(yī)院效率和效益的不斷提高發(fā)揮了一定作用。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的績效管理還存在以下問題。
3.5.1 績效管理與醫(yī)院目標計劃的實施相脫節(jié) 目前相關部門設置的績效目標不是從醫(yī)院的整體目標層層分解得到的，而是根據(jù)各個科室的工作范圍與實現(xiàn)財務目標的關聯(lián)度提出的，與醫(yī)院的整體目標發(fā)生了脫節(jié)，難以引導員工行為趨于醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標，未能通過績效管理為醫(yī)院經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供有利支持。
圖2 不同層次員工的培訓需求統(tǒng)計
3.5.2 對績效管理的認識存在偏差 績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的有效手段。醫(yī)院對績效管理的認識僅停留在績效考核層面，只是期望將績效考核作為控制和約束員工的工具，沒有從戰(zhàn)略管理、目標管理和改善醫(yī)院整體績效的高度來看待績效管理并發(fā)揮作用，缺乏完整的績效計劃、績效實施與管理、績效反饋與面談、績效結果的應用等程序。
3.5.3 績效指標體系的設計不夠科學 調(diào)研統(tǒng)計顯示：有16%的中高層員工和30%的基層員工不清楚本部門的考核指標；有14%的中高層員工和25%的基層員工不清楚自己崗位的關鍵績效指標。醫(yī)院的績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈，沒有從戰(zhàn)略目標的維度去理解、設計；考核指標與醫(yī)院目標之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性。同時，醫(yī)院尚未將年度總體目標和各項工作計劃進行橫到邊、豎到底的分解。醫(yī)院通過成本核算將成本效益指標落實到了一線醫(yī)療科室，但多數(shù)科室沒有將部門指標繼續(xù)往各崗位分解細化，對員工的考核缺乏以醫(yī)院目標為導向，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為基礎的科學系統(tǒng)的設計；對管理和后勤部門及員工也沒有明確的責任考核。因此未能通過目標體系的建立，將各個崗位的日常行為與醫(yī)院的整體目標有效統(tǒng)一起來，不能形成合力。見圖4、圖5。
圖3 醫(yī)院對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導
圖4 醫(yī)院員工對是否清楚本部門考核指標的回答
3.5.4 績效管理體系尚未完全建立起來 調(diào)查發(fā)現(xiàn)醫(yī)院績效管理工作沒有統(tǒng)一的責任部門牽頭組織和管理；各級主管的考核責任還不夠明確；考評指標體系尚不夠完善；主管與員工的績效伙伴關系尚未真正建立起來；績效管理程序不夠明確、規(guī)范；沒有建立起員工的績效考評檔案；缺乏對員工績效考評結果的反饋和持續(xù)改進管理，員工不知道自己的工作情況如何，績效工資的激勵作用未能充分發(fā)揮?？冃Э己私Y果尚未應用在員工培訓、崗位調(diào)整、薪資晉級等方面，未能體現(xiàn)出與業(yè)績相關的激勵效果。由于績效管理體系不完善，目標實現(xiàn)的過程監(jiān)控體系缺失，無法及時清除執(zhí)行過程中的障礙，導致結果的不可知、不可控。
3.5.5 績效管理的責任體系不夠健全 醫(yī)院目前的考核，基本上是相關管理職能科室就本部門負責的工作范圍檢查考核一線臨床科室，缺少臨床一線科室對管理職能科室的監(jiān)督考核；沒有統(tǒng)一的責任部門牽頭組織和協(xié)調(diào)整個考評工作；“誰主管，誰考核；誰知情，誰考核”原則執(zhí)行不到位，由于參與考核的人員對績效考核認識不到位，或責任心、原則性不強，或者怕得罪人而傷及自我，易于造成考核的走形式和走過場。
3.6 薪酬與激勵 薪酬分配的根本目的是強化醫(yī)院的核心價值觀，培育和增強醫(yī)院的核心競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展。
問卷調(diào)研統(tǒng)計結果顯示：75%的基層員工和82%的中高層員工認為工作努力與否對獎金影響不大。獎金與考核的聯(lián)系不緊密，無法體現(xiàn)績效對個人收入的影響，起不到獎金應有的激勵作用。目前醫(yī)院薪酬制度存在的主要問題如下。
圖5 醫(yī)院員工對是否清楚自己崗位的關鍵考核指標的回答
3.6.1 薪酬制度體現(xiàn)的內(nèi)部公平性不足 醫(yī)院各類人員的工資以技術職稱為基礎核定，不管哪個部門、哪個崗位，技術要求高低、風險大小如何，只要職級相同，工資都一樣。這不能正確反映崗位的真實價值，未能從根本上解決工資制度的平均主義和大鍋飯問題。
3.6.2 沒有進行科學的職務分析和崗位價值評價 由于沒有進行科學的職務分析和崗位價值評價，員工不知道自己崗位的價值是多少，應該拿多少報酬，因此總感到自己拿的太少，抱怨多。
3.6.3 薪酬回報與績效的關聯(lián)性不足 現(xiàn)有薪資主要由職位、職稱、學歷、工作年限等因素決定。獎金分配方面，由于醫(yī)院績效考評體系不健全，現(xiàn)行的簡單獎金分配系數(shù)既不能體現(xiàn)績效的高低，又不能拉開檔次以達到獎優(yōu)罰劣的目的，造成了職能科室之間以及臨床、職能科室內(nèi)部實際獎金分配上的平均主義，獎金多少與個人實際工作績效基本沒關系，干多干少一個樣。見圖6。
圖6 不同層次員工對薪酬平均的態(tài)度
小結：現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理是項十分復雜的系統(tǒng)工程。只有到實地做大量認真細致的調(diào)研工作，在充分占有醫(yī)院經(jīng)營管理工作現(xiàn)狀第一手資料的基礎上，利用現(xiàn)代人力資源管理的科學管理工具做好系統(tǒng)分析及管理診斷工作，才能為醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)方案設計奠定基礎。
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