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所謂沒有規(guī)矩，不成方圓。
戰(zhàn)國時期，秦之所以強(qiáng)大到滅六國一統(tǒng)天下，最主要的原因是因為六國的人才都匯聚到了秦國，使得秦國人才濟(jì)濟(jì)。
現(xiàn)代企業(yè)如何借鑒秦國的管理思想，實現(xiàn)人才的引進(jìn)和管理的飛躍？
今天，我們就《大秦帝國》的內(nèi)容，對企業(yè)管理做一次詳細(xì)的解讀。
一、“得賢如鞅秦國興”
1.秦孝公求賢得商鞅
春秋戰(zhàn)國時期，人才的流動性非常大，一個優(yōu)秀的人才足以改變一個國家的命運。是什么原因讓眾多優(yōu)秀的人才都選擇了秦國呢？
商鞅，衛(wèi)國人，又稱衛(wèi)鞅，公孫鞅。由于衛(wèi)國非常小，難以施展他的才華，于是他到了魏國，但魏國的重臣、權(quán)臣都是由皇親貴族所擔(dān)任，真正有能力的人很難被提拔使用。
他深得魏國國相公孫痤看重，被任命為中庶子。公孫痤在病重彌留之際，將衛(wèi)鞅推薦給了魏王，告之衛(wèi)鞅之才可做相國。但魏王卻認(rèn)為衛(wèi)鞅沒有名氣，也未擔(dān)當(dāng)過要職，師承亦非名門，故而棄之不用。
所以，當(dāng)把當(dāng)官的經(jīng)歷、師承、名氣作為人才標(biāo)準(zhǔn)時，真正的大才也是沒有機(jī)會。
從魏國離開之后，衛(wèi)鞅又經(jīng)過了一個強(qiáng)國——齊國。齊王見過衛(wèi)鞅，希望他能留在齊國。但齊國的很多人才都在稷下學(xué)社，這些人才專做學(xué)問，不將其拿來治國，沒有真正的權(quán)利展現(xiàn)真正的價值，所以，齊國也難以留住大才。
在衛(wèi)鞅來到秦國之前，秦孝公做了一件事情。
頒布求賢令。愿求大才共治秦國，盛則可分封國土（注：這算是中國歷史上第一次以合伙人制度來招聘職業(yè)經(jīng)理人的案例，當(dāng)衛(wèi)鞅幫助秦國強(qiáng)大之后，秦孝公也兌現(xiàn)了承諾，將相當(dāng)于秦國三分之一國土的商地分封給衛(wèi)鞅，故而衛(wèi)鞅又名商鞅）；
在衛(wèi)鞅到秦國之后，秦孝公又做了一件事情。
四次接見了衛(wèi)鞅，經(jīng)過第4次不眠不休的徹夜交談之后，兩人在認(rèn)知上得到了統(tǒng)一，秦孝公對商鞅深度信任。最終，兩人擊掌為誓：“君如青山，我如松柏?！边@是對商鞅高度的信任的體現(xiàn)。
除了商鞅非常優(yōu)秀之外，秦孝公也是千古明君。何以見得？
首先，秦孝公對人才的渴望之心，尤其在內(nèi)部掣肘非常大的情況下，依然堅決地做這件事；
其次，對人才觀其言察其行，先讓商鞅到秦國各地做調(diào)查，再進(jìn)行深度的交流，來找到與其相匹配的人才；
最后，一旦和人才達(dá)成了共識，即給予完全的信任，高度的放權(quán)。這樣也為秦國打下來深厚的基礎(chǔ)，才能在后來一統(tǒng)六國。
2.以史鑒今——老板與職業(yè)經(jīng)理人的相互成就
從老板的角度，在人才引進(jìn)上有三個可以借鑒秦孝公的點：
第一，用真誠的胸懷和人才做溝通、做共鳴；
第二，讓人才下基層，了解真實情況；
第三，讓人才能發(fā)揮真正的作用，給予其資源上的支持，并愿意承擔(dān)其帶來的所有后果。
從職業(yè)經(jīng)理人的角度，作為有才能的人才可以借鑒商鞅的做法：
第一，按秦孝公的要求，非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厣钊氲角貒鞯刈稣{(diào)研，只有實地調(diào)研才能發(fā)現(xiàn)具體問題；
第二，商鞅從儒家、道家講到法家的管理思想，以考核秦孝公是否真正愿意用其之才，這樣的膽魄和氣質(zhì)非常難得；
第三，組建了一批中層管理者，用治秦九論開啟了秦國的強(qiáng)大之路，并將此管理方法影響至今。
二、秦興之本——治秦九論
1.治秦九論——法治的落地
商鞅提出強(qiáng)國之概念：
其一，人口眾多，民家富庶，田業(yè)興旺；
其二，國庫充盈，財貨糧食經(jīng)得起連年大戰(zhàn)與天災(zāi)饑荒之消耗；
其三，民眾與國府同心，舉國凝聚如臂使指；
其四，法令穩(wěn)定，國內(nèi)無動蕩人禍；
其五，甲兵強(qiáng)盛，鐵騎精良。
人口眾多是戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，農(nóng)工興旺，國家才能興盛；府庫充盈，物產(chǎn)才會豐富；甲兵強(qiáng)盛，戰(zhàn)斗力才會強(qiáng)；民勇攻戰(zhàn)，人才的力量才會強(qiáng)。
如何實現(xiàn)這5個要素？
商鞅用了九個方法來實現(xiàn)強(qiáng)國的五個要素：
第一，田論。廢除之前的井田制，讓田可以買賣，解決了田地的效率問題；
第二，賦稅論。以前，貴族不用交稅，勞苦的人民需要交很重的稅；實行賦稅論，農(nóng)按田畝，工按作坊，商按交易納稅，稅賦充盈國庫，使得民富國亦富；
第三，農(nóng)爵制。商鞅在秦國調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，農(nóng)人多交糧稅，卻沒有任何獎勵；實行農(nóng)爵制只要種田而致富而多繳糧稅者，可以獲封爵位，以求真正激發(fā)農(nóng)人勤奮耕耘；
第四，軍功論。以斬獲首級數(shù)目獲得軍功爵位，故而國人皆以從軍殺敵為榮，舉國皆兵，士卒奮勇，傷殘無憂；
第五，郡縣制。自周朝分封天下，諸侯自治。商鞅設(shè)郡縣兩級官府，直轄于國府之下，使全國治權(quán)得之一統(tǒng)；
第六，連坐制。一人犯法，全家受罰，十戶連坐，使民眾怯于私斗犯罪而勇于公戰(zhàn)立功；
第七，度量衡論。統(tǒng)一度（長度）、衡（重量）、量（容器），由國府制作標(biāo)準(zhǔn)校正，杜絕商賈與奸惡吏員對庶民之盤剝；
第八，管制論。官員由國家統(tǒng)一考核，任命，建立了標(biāo)準(zhǔn)的流程和制度，限定了各級官府官吏的定員與治權(quán)，杜絕政出私門；
第九，齊谷論。當(dāng)年秦國有很多文化不利于人口的增加和國家的發(fā)展，齊谷論強(qiáng)制取締山野之民的愚蠻風(fēng)習(xí)，在文化做了徹底的改革。
這9個制度實施了30年，秦國終于變成了7國中最強(qiáng)大的國家。其影響從漢、唐，宋、元，明，清，直至今日，從根本上說，中國都是一個外儒內(nèi)法的國家，外表看起來是儒家之學(xué)，但真正管理國家用的卻是法家的核心制度。
這些制度具有相當(dāng)?shù)耐暾院拖到y(tǒng)性，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中也有廣泛的借鑒意義。
2.常見的管理落地問題
問題一：當(dāng)一個總裁到新的公司，總認(rèn)為自己到公司的價值是改變原有錯誤或者不完善的管理制度和流程。當(dāng)我們想著要改變原有格局時，終將和原有的流程和制度產(chǎn)生沖突，公司原有的管理者仍會按習(xí)慣，找老板或前管理者溝通解決。
問題二：當(dāng)流程發(fā)生問題之后，總裁以強(qiáng)悍的個人能力不停地解決問題。但如若他不在位，所有的流程和問題又回到以前的管理模式。很多公司往往以個人的力量發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，產(chǎn)生了效果，就認(rèn)為管理很好了，但其實這對管理的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
管理的核心不是解決問題，而是建立一整套的管理的組織體系、制度和流程，這才是經(jīng)營的關(guān)鍵所在。
發(fā)現(xiàn)問題之后，不要急于解決問題，而是看看引起問題背后的組織模型、制度以及流程是何種狀態(tài)，只有解決了這些核心問題，問題才能被真正解決。
商鞅認(rèn)為人治只是在解決事情，法治才能解決制度和流程，心治的文化才能解決事情的延續(xù)和基業(yè)常青。
三、“治秦九論”與現(xiàn)代管理
1.普惠制度之“軍功制”與“農(nóng)爵制”
① 普惠——獲得多數(shù)人的認(rèn)同
商鞅既提出了“治秦九論”，在真正變法的時候，他就要做出選擇，到底先實施其中的哪一個？
商鞅優(yōu)先頒布了“軍功制”與“農(nóng)爵制”，這也成為了商鞅后續(xù)變法的基礎(chǔ)，讓種田人和打仗的人都可以升官加爵，可稱之普惠制度。
這兩條政令一經(jīng)推行，幾乎所有的底層人員都能感受得到，也都能從中受益，從此以后，國人非常擁護(hù)秦國的這9條變法。
回到現(xiàn)代企業(yè)的管理中，公司同樣有很多政策、流程需要推行，哪些政策先推行才能得到公司大部分人和老板的認(rèn)可，這值得所有管理者思考。很多時候，管理的政策沒有問題，但次序一旦錯了就會遇到極大的問題。
案例：人力資源的普惠之殤
一家公司拿到了一筆非常大的投資款，在資金進(jìn)入之前，人力資源經(jīng)理為避免投資進(jìn)來后開除員工，保護(hù)員工利益，就制定了員工開除的補(bǔ)償政策——N+1。
眾所周知，N+1是常規(guī)的離職補(bǔ)償政策，但這個“N”是代表工作年限，而人力資源經(jīng)理的“N”是代表工作月份。
員工都非常對這個政策都非常贊同，因為照顧了大家的利益。但投資公司并不知道這項規(guī)定，投資公司在后期參與相關(guān)管理才發(fā)現(xiàn)，公司開除不了人。因為即使員工工作不努力，員工達(dá)不到公司的要求，要對員工進(jìn)行流動性處理時，代價非常高昂，導(dǎo)致公司不敢開除員工。
最終的結(jié)果，人力資源看起來做了一件看起來很有價值且普惠全員的事情，結(jié)果優(yōu)秀的員工并不在意這點利益，紛紛被挖走，剩下的都是公司中能力較差，公司不敢開除、自已又不愿走的人。三年之后，公司業(yè)績越來越差，投資公司的錢花完之后，公司也就衰弱下去了。
當(dāng)然，這個制度的執(zhí)行也與最早的創(chuàng)始人有莫大的關(guān)系，他也在保護(hù)自己的私利，默許了政策的實行。
秦國的“軍功制”與“農(nóng)爵制”讓所有人民都可通過自己的努力得到了自己的收獲。
但當(dāng)將普惠的方法簡單地變成保護(hù)弱者的措施，從而逃避競爭之時，表面上關(guān)心員工的制度最終害死了這家公司，也害了所有員工。
② 管理回到常識
正確的解決方法，就應(yīng)該按照行業(yè)的常規(guī)方式，既保護(hù)員工也保護(hù)公司。只有公司發(fā)展，大船往前行，員工才能真正的成長。如果在公司發(fā)展中，有人不適合公司，需要調(diào)整，用行業(yè)里面所公認(rèn)的方式，大家也都可以接受。
所以，回到常識是管理的第一要務(wù)。這個案例看起來是中層管理的人力資源動作，再往上追是管理的問題，再追下去是投資者和管理者利益的問題，最終是人性的問題。
2.連坐制
連坐制在古今都受到了很多批判，常常被人所詬病。
① 元朝——軍士連坐，所向披靡
元朝時期，蒙古鐵騎跨越歐亞大陸，疆域之廣為歷史之最。
蒙古鐵騎之所以強(qiáng)大，其中一個原因是他們有一套軍隊制度，元朝實行“夫長制”。
“夫長制”規(guī)定，如果在戰(zhàn)爭中十夫長被殺，或百夫長被俘，所管轄的剩下人等全部斬首。也就是只要帶頭的管理者出了問題，下面的人都受到了牽連，這也是非常典型的連坐制。
在這之后，蒙古人形成了一種戰(zhàn)斗力。沖鋒伊始，十夫長策馬向前，他的夫員比十夫長還快，因為團(tuán)隊的頭領(lǐng)如果死掉了，他們都會死。
看起來簡單的制度，把頭領(lǐng)與所有下屬的性命完全捆綁在一起，元朝軍隊就形成了這種榮辱與共，生死相隨的戰(zhàn)斗習(xí)慣，所以蒙古鐵騎非常英勇善戰(zhàn)。
② 衛(wèi)哲事件——管理者難辭其咎
衛(wèi)哲事件在當(dāng)年影響非常大，當(dāng)時阿里出現(xiàn)了不誠信的商家欺騙客戶的情況，最終這個事件所有犯錯誤的員工最終都被開除了。
但事情沒有結(jié)束，阿里也有一個“連坐制”，即當(dāng)員工出現(xiàn)嚴(yán)重的價值觀問題被開除的時候，不僅開除員工，還要開除這員工的直接的管理者。因為員工管控不好，是管理者的責(zé)任。
不僅如此，此次再往上追了一個級別，把當(dāng)時的主管也開除了，連追兩級管理責(zé)任。同時，將所屬公司的人力資源官降級，從副總裁級別降級到了總監(jiān)級別，最終，衛(wèi)哲也引咎辭職。
為什么在阿里巴巴一個員工犯的錯誤，連追了好幾級？
如果在一個公司中發(fā)生了嚴(yán)重的管理問題，只處理員工，讓一個員工來承擔(dān)所有責(zé)任，問題能最終被解決嗎？大家會重視這個問題嗎？管理者還會真正地把事情當(dāng)成自己的心頭肉嗎？
根本不會！
當(dāng)公司出現(xiàn)任何問題的時候，我們都應(yīng)該思考是不是管理出了問題？是不是流程出了問題？是不是組織出了問題？是不是制度出了問題？
只有通過組織的方式，制度的方式去嚴(yán)格要求，任何人犯了錯誤，都會往上連追兩級的時候，管理者才會真正把每個員工的工作都照顧好、督促好。
同時，更高級的管理者需要去培養(yǎng)每一個下面的管理者，如何去管控好他下面的每一個管理者，尤其是在公司的底線上面。
所以，在某種情況下，連坐制也是企業(yè)中可能要選擇的一項制度。
③ 華為項目團(tuán)隊——勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的項目團(tuán)隊，包括華為，如果一個項目沒有成功，整個項目團(tuán)隊都會被整體解散，被安排進(jìn)其他項目組或去做其它項目。華為有句話：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”
華為原來鼓勵個人英雄，隨著團(tuán)隊的發(fā)展，鼓勵個人影響影響已經(jīng)不行了。只有整體目標(biāo)達(dá)成了，個人才有獎勵；整體沒有達(dá)成，甚至團(tuán)隊都不存在了，還談什么發(fā)展？
這種做法，其實也是把集體利益、組織利益放在了最高的位置。
一個向善的組織，有一些制度看起來“不講人情”，但恰恰是對整個組織最好的制度。
3.官論制——人才的提拔與任用
秦孝公認(rèn)可了商鞅之后，并沒有馬上把商鞅任命為高級別官員。他先讓商鞅做了左庶長，相當(dāng)于中基層的干部，給了一個很小的辦公場所。
同時，秦孝公又從基層選拔了車英和景監(jiān)兩人作為商鞅的助手，一個負(fù)責(zé)騎兵軍隊，另一個負(fù)責(zé)行政。
這兩位基層干部作為核心，做了很多基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備工作。然后又做了兩件非常重要的事情，逐漸讓他們起到了管理者的作用。
① 徙木立信——立威先立信
他們做的第一件事就是徙木立信，這也是中國歷史上一次重要的公關(guān)事件。商鞅并沒有一下頒布法令，而是通過這件事讓制度的威嚴(yán)和制度的信用被大家所了解，取得了民眾內(nèi)心對官府制度的認(rèn)可。
凡管理者，立威之前先立信。你在用力量和威嚴(yán)的方式執(zhí)行決策之前，一定先讓大家相信你是真的講信用的。
如果沒做這件事，你的“威”就會讓大家感受到冷酷無情，而不會感受到你說話算數(shù)，未來一定會有很多困難。
② 訓(xùn)新軍——另辟新核
商鞅讓車英從秦國的軍隊中精選選拔了3000名身強(qiáng)力壯的軍士，組建成為了一支秘密軍隊，秘密訓(xùn)練了7年時間。
在此之前，秦國為車戰(zhàn)，從此之后有了鐵騎兵。馬為大宛良馬，兵器從青銅器改為鐵器。7年之后，騎兵一出，所向無敵。就連吳起訓(xùn)練的魏武卒面臨著秦國鐵騎也無招架之力。
很多管理者一到新公司就去做老的業(yè)務(wù)，但老業(yè)務(wù)有老的流程、老的方向，推動起來困難重重，你需要在一個大家沒有關(guān)注、但未來終局中一定有的、新的方向上做出你的成績，并逐漸讓新的業(yè)務(wù)長大變成戰(zhàn)斗力的核心。
4.中層為腰，合則如臂使指
① 打仗建立信任
中層管理者非常重要，如何讓其形成合力？中層管理者的合力一定來源于一起打仗所形成的信任度。
一起打仗，勝則彼此舉杯相慶，這種打勝仗形成的信心、帶來的榮耀，會讓大家覺得這一群人在一起是能干成事情的。
但勝負(fù)乃兵家常事，如果打了敗仗，管理者要做到讓團(tuán)隊知恥而后勇，激發(fā)大家內(nèi)心的渴望，激發(fā)大家一雪前恥的決心。
一支優(yōu)秀的隊伍在一起是有感情的，是因為他們一起吃過苦，在打敗仗時也不放棄的經(jīng)歷。
所以，帶著大家一起打仗，前面有優(yōu)秀的管理者給他們精神引領(lǐng)，這一群人就能在一起逐漸磨練出情感來。
② 逍遙子中層培養(yǎng)之道
逍遙子張勇在2013年成為了阿里集團(tuán)的首席運營官，直到2015年才成為阿里集團(tuán)的CEO。在這大約三年時間里，其實他在公司里面沒有太多的業(yè)務(wù)可以直接管理，因為上有總裁陸兆禧，下有管淘寶、支付寶等業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。
這樣的場景之下，逍遙子是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊打仗來證明自己的實力呢？
逍遙子用了一種今天看起來依然覺得是很厲害的管理方法，他任命了8位80后的總監(jiān)級別的人，成立了雙11的項目組，命名為班委會。以這樣低調(diào)的方式，把一群能打勝仗的，可以走到一線的人選拔出來。這8個人，雖然在公司的地位并不高，但是能力足夠強(qiáng)，意愿足夠強(qiáng)。
逍遙子把公司的300多個項目劃分到這8個人下面去，每人管20個到30個項目，每個項目組平均100個人左右。
逍遙子用這樣的組織結(jié)構(gòu)將3萬人分到近300個項目組的組長，再到上面的8個人，阿里巴巴從基層到逍遙子只有三個層級，讓公司的組織極度扁平化，這種管理方法在雙11打仗的時候得到了很好的應(yīng)用。
為什么這8個總監(jiān)級別的中層管理者，做業(yè)務(wù)時超級努力？
因為他們不努力，他們什么都沒有，他們既不是公司最早的合伙人，也沒有那么多的股份，他們只有靠自己的本事去努力，逍遙子給了發(fā)揮的舞臺和成長的土壤，讓他們能夠參與到公司雙11以及其它核心項目的管理中來。
這樣管理的結(jié)果可以看到，總裁級別的高級管理者，由于業(yè)務(wù)成功，可以繼續(xù)在公司中拿到股權(quán)和繼續(xù)發(fā)展；中層管理者通過打仗，有能力的人拿到更多的股份，得到未來的發(fā)展機(jī)會。
高層管理者也非常支持逍遙子的變革，并且那些有能力的人也非常支持他。
這樣的管理模型，以項目制、矩陣制的管理方式把中層干部真正的提拔起來；也讓老的部門高層管理者，以部門的方式培養(yǎng)人才，積累公司以往的業(yè)務(wù)的成長。
這樣，矩陣制既是對高層管理者管理的延續(xù)，又是對中基層優(yōu)秀干部的選拔，是打勝仗的一個優(yōu)秀管理方法。
四、敗軍之道——歷經(jīng)磨難礪精兵
1.里程碑——不積小敗成大敗
打敗仗是團(tuán)隊經(jīng)常會發(fā)生的，但核心要把業(yè)務(wù)分成里程碑。
逍遙子把一年的項目分成24個關(guān)鍵節(jié)點，每2個周有一個關(guān)鍵節(jié)點，稱之為“里程碑”的考核。如果團(tuán)隊在這個小周期內(nèi)沒有達(dá)到目標(biāo)，可以及時地調(diào)整策略，不至于全年的目標(biāo)達(dá)不成。
團(tuán)隊的目標(biāo)是取得最終的勝利，就怕目標(biāo)定下來，中間沒有檢測，沒有監(jiān)督，到最后沒有結(jié)果。
阿里的項目團(tuán)隊只有三個月時間來定勝敗。三個月項目考核不合格的，如果項目好而團(tuán)隊不行，就拆散原團(tuán)隊換另一個團(tuán)隊繼續(xù)做這個項目；如果團(tuán)隊不錯而項目行不通，就給這支團(tuán)隊換一個新項目。
阿里有兩個定律：其一，三個月完不成的工作，三年也完不成；其二，7個人做不了的事情，70個人、7萬個人都做不了。
7個人應(yīng)該就能把業(yè)務(wù)模型做出來，7人的效率應(yīng)該是最高的。很多時候，事情做不成是因為公司在項目中安排的人太多了，這樣反而做不成。
2.拆團(tuán)隊——以煥新生
韓都衣舍有一項特殊的管理制度——買手制。在目前為止，他們有300多個買手制小組，采用阿米巴的獨立核算管理制度。
通常，一個小的阿米巴買手組由三個人組成：一人負(fù)責(zé)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈；一人負(fù)責(zé)流量和營銷活動；還有一人為項目經(jīng)理。
這三個人形成了一個獨立的戰(zhàn)斗單元，以10萬塊錢的預(yù)算作為啟動資金，預(yù)算包含這個小組所有人的工資、訂貨和流量的成本。
如果他們選擇的服裝賣得很好，從10萬塊錢賺到了20萬塊錢，他們就能在公司招聘第4個人，賺了更多錢，就招聘第5個，這樣，團(tuán)隊就越來越龐大。
相反，如果運作不成功，10萬元花完了，團(tuán)隊就自動解散。這些買手就需要到其他好的買手組去應(yīng)聘。一個月之內(nèi)，如果沒有任何一個“買手主”愿意招聘被解散團(tuán)隊的員工，這個人就從公司離職。
這就形成一種管理制度，做得好的團(tuán)隊越做越大，賺的錢越多，人才可以越多；做得差的團(tuán)隊越來越小，直至團(tuán)隊破產(chǎn)被解散掉。
每個買手制的小組都相當(dāng)于一家獨立創(chuàng)業(yè)的公司，這樣的管理制度從韓都衣舍建立到今天為止一直存在，運營得非常成功。
所以，團(tuán)隊拆分的核心是經(jīng)營的成功。
我的分享就到這里，謝謝大家！
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