深圳市嘉蘭圖公司成立于2000年6月，專業(yè)提供產(chǎn)品設(shè)計及相關(guān)技術(shù)服務(wù)的高新科技民營企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品開發(fā)的全過程——市場研究、新產(chǎn)品定義、概念設(shè)計、工業(yè)造型設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、模具設(shè)計以及手板樣機等，同時提供包裝設(shè)計、工藝設(shè)計等與批量生產(chǎn)相關(guān)的技術(shù)解決方案。設(shè)計產(chǎn)品涵蓋手機、通訊、醫(yī)療、消費電子、家電等產(chǎn)品。嘉蘭圖成立六年至今，先后完成了數(shù)百項國內(nèi)外各大企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計，成為國內(nèi)最大、最優(yōu)秀的專業(yè)工業(yè)設(shè)計企業(yè)之一。在為客戶提供工業(yè)設(shè)計服務(wù)的同時，建立并發(fā)展了自己的制造能力，信息能力、社會網(wǎng)絡(luò)資源能力、持續(xù)的創(chuàng)新能力成為企業(yè)的核心能力，并為客戶提供卓越的價值。但是企業(yè)在發(fā)展過程中，也存在一些問題和不足。為了更好地使公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，進一步完善人力資源管理體制及調(diào)動員工積極性，文章對嘉蘭圖公司人力資源管理方面的情況作初步的分析與評估，希望針對這些問題給出解決方案。
根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工339人；平均年齡：27.35歲；平均司齡：1.07年。其中，中高層管理人員36人，占11%；一般管理人員（包括本部職能部門、制造部干事、ODM事業(yè)平臺部員工等）58人，占17%；技術(shù)人員117人（IM、MD、項目），占35%，營銷人員28人，占8%，生產(chǎn)人員66人，占19%；生產(chǎn)輔助人員34人，占10%.人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計創(chuàng)意、ODM項目、模具制造三位一體的產(chǎn)業(yè)模式，具高程度的科技含量，兼有制造方面勞動密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。
二、企業(yè)文化與人力資源管理分析
總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于企業(yè)發(fā)展迅速、組織規(guī)模擴大、現(xiàn)代人力建設(shè)較晚等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且在一定程度上影響和制約著公司未來的發(fā)展。
1、企業(yè)文化分析
企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。公司的企業(yè)核心價值觀定位為：創(chuàng)新、責任感。企業(yè)文化的建設(shè)已取得了階段性成果，在企業(yè)整體工作氛圍中，可以通過員工的行為方式和做事風格，能夠感受到公司所倡導(dǎo)的這種價值觀念。
從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)仍存在以下的主要問題：第一，公司尚未形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。中上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的重要性具有一定認識，基層員工倒認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。隨著組織規(guī)模的迅速膨脹，如何使大量進入企業(yè)的新員工認同并接受公司文化，保持文化的一致性，是一個重要的問題。
第二，公司對企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作重視程度不夠，且定位存在一定問題。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進工作主要由人力資源管理部門負責，但目前職責分工，公司人力資源部顯然沒有承擔此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。
第三，現(xiàn)有企業(yè)文化具有一定群眾基礎(chǔ)，宣傳力度不夠，沒有內(nèi)化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出了“創(chuàng)新、責任感”。但是企業(yè)文化的培育更多的停留在表層和形式上，在內(nèi)化為員工自身價值觀、改變員工思想方法和行為模式上要多下功夫。
第四，企業(yè)文化建設(shè)需要形成機制，強調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強化。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評價傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎勵和樹立榜樣的標準；吸收成員、選拔干部、調(diào)動工作的標準均是企業(yè)文化形成最重要的機制。按此標準衡量，公司部分管理者已具備相關(guān)意識、理念，能夠利用這些機制自覺塑造公司文化。在管理者中應(yīng)著重強調(diào)做事方式以價值觀為引導(dǎo)的方針，透做管理的影響，切實將文化落地。要真正形成公司先進的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。
2、人力資源規(guī)劃與招聘診斷
從行為和結(jié)果兩個方面去研究公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。具體如下：
第一，人力資源規(guī)劃必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于單向結(jié)合階段，并積極向雙向結(jié)合階段過渡。具體表現(xiàn)為公司的人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實現(xiàn)其功能，缺乏前瞻性與主動性。人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。
第二，由于人力資源工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略一定程度的脫節(jié)，年度人力資源規(guī)劃制訂不夠詳細，缺乏年度人員需求分析、供給分析、流失分析，同時對部門的用人需求沒有深入了解，欠缺業(yè)務(wù)層面的溝通，沒能做到定員定崗，缺少崗位職務(wù)規(guī)劃與人員補充規(guī)劃，導(dǎo)致招聘職位需求不規(guī)則、臨時產(chǎn)生大量需求，目前招聘基本處于“不做計劃，急著招人”的模式，工作缺乏“提前量”。
第三，對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作——工作分析，有些崗位沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，招聘職位分析不夠清晰，需求量得不到較好的分析，尚沒做到在對需求量的有效把控。
第四，面試的流程沒有較好的理清及合理化，不同職級、職類的應(yīng)聘人應(yīng)有相應(yīng)的面試流程，理清并簡化流程，將有助于提高招聘的效率。
第五，面試考察維度及甄選標準不明確，面試人不知道如何去發(fā)掘?qū)I(yè)以外的素質(zhì)特征，對應(yīng)聘者的評價易受暈輪效應(yīng)、類我效應(yīng)影響，主觀意識過強；招聘人員時仍存在一定的隨意性。
3、培訓(xùn)與發(fā)展診斷
文章主要通過與經(jīng)理和部分員工的訪談總結(jié)反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。2006年的培訓(xùn)月推行取得了較好的員工培訓(xùn)意識，目前公司已經(jīng)具有一定培訓(xùn)文化的基礎(chǔ)，培訓(xùn)的重要性與內(nèi)在意義已獲認同。目前問題主要體現(xiàn)在：培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性；缺乏對培訓(xùn)的需求分析；培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一；缺少評估和反饋環(huán)節(jié)；缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。
目前尚缺完整的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。公司的培訓(xùn)分為兩個層面，一是部門層門的培訓(xùn)，主要是以專業(yè)知識為主、培訓(xùn)方式為會議交流分享。二是公司層面的整體培訓(xùn)，由人力資源部牽頭組織的培訓(xùn)。由于沒有形成完整體的培訓(xùn)規(guī)劃，更多的表現(xiàn)為“點對點”的零星培訓(xùn)，缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠很好的滿足要求。缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。員工普遍希望在NP成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。
4、考核診斷
績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。
目前公司的績效管理尚處于起步階段，公司尚未推出整體的績效考核制度。設(shè)計事業(yè)部的ID，MD及PM部在優(yōu)化方案原來考核形式的基礎(chǔ)上，已開始績效管理工作的開展，其它部門還沒有開展。根據(jù)和各部門經(jīng)理訪談來看，幾乎所有的管理人員都認為有盡快建立整體考核制度、實施績效管理的必要，并有個別部門為區(qū)別員工的業(yè)績優(yōu)劣，已經(jīng)在內(nèi)部開始試行一些考核方法?？梢哉f，從公司整體設(shè)定績效管理模式、制訂績效管理制度已經(jīng)迫在眉捷。
三、人力資源管理改進建議
依據(jù)企業(yè)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。初步提出如下人力資源管理的改進建議：
第一，加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定相應(yīng)的人力資源措施。
第二，加強企業(yè)文化建設(shè)，采取實際措施強化公司價值觀影響力，塑造并保持配套的人力文化。
第三，規(guī)范招聘制度流程，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用規(guī)范清晰的招聘程序。
第四，完善培訓(xùn)體系，建立員工發(fā)展制度，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。
第五，對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、設(shè)計人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。
第六，建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價可采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對一般職員、工人評價可采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀律遵守情況；對營銷人員的評價可采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。
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