雅芳（中國）HR副總裁趙國簡之2
人力資源真正成為業(yè)務(wù)合作伙伴的雅芳經(jīng)驗(yàn)———“讓銷售部門的每個(gè)區(qū)域總監(jiān)、分公司經(jīng)理都知道他對(duì)應(yīng)的人力資源partner是誰；此外，HR一定要意識(shí)到自己對(duì)公司整個(gè)業(yè)務(wù)有責(zé)任感，第二就是要意識(shí)到我對(duì)公司達(dá)成業(yè)務(wù)是有影響力的。”
人力資源管理最常說的一句話就是：要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴，但如何真正成為CEO的軍師和業(yè)務(wù)部門的伙伴，就絕不是一句話說說就可以解決的了。更多的企業(yè)人力資源管理還處于相對(duì)邊緣化的位置，只扮演“雜役”角色，忙、盲、茫是他們的寫照———忙碌于瑣碎的行政事務(wù)、盲目于業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需要、茫然于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
雅芳中國的人力資源管理部門在經(jīng)過3年的陣痛后，整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行了脫胎換骨的重整和蛻變———由各業(yè)務(wù)單元分立的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)型為對(duì)口支持業(yè)務(wù)部門的通才和數(shù)量極少的專才的架構(gòu)，“讓銷售部門的每個(gè)區(qū)域總監(jiān)、分公司經(jīng)理都知道他對(duì)應(yīng)的人力資源partner是誰。”
為了讓HR部門員工真正懂得業(yè)務(wù)問題，趙國簡使用了“撲克牌”戰(zhàn)術(shù)，一副52張的撲克牌上分別寫有52個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)的不同問題，手下員工要集體分工討論每一個(gè)問題的答案。這迫使HR員工必須研究業(yè)務(wù)部門到底運(yùn)行情況如何。
此外，在一片爭議聲中，趙國簡堅(jiān)決上馬人力資源經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)中加入企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的做法，“HR一定要意識(shí)到自己對(duì)公司整個(gè)業(yè)務(wù)有責(zé)任感，第二就是要意識(shí)到我對(duì)公司達(dá)成業(yè)務(wù)是有影響力的。如果這兩點(diǎn)做不到，你就根本不可能成為業(yè)務(wù)拍檔。哪怕說業(yè)務(wù)指標(biāo)只占1%也沒所謂，但一定要有這個(gè)指標(biāo)，從根本上說這會(huì)讓大家思考，我對(duì)公司達(dá)成銷售到底起到了什么作用。”
“雅芳全球是2006年才開始人力資源部門架構(gòu)改變的，因此2006年沖擊比較大。而早在全球架構(gòu)調(diào)整之前，我們已于2004年底基本完成了這項(xiàng)改革，所以過渡得很平穩(wěn)。”這是趙國簡在雅芳的15年職業(yè)生涯中頗為得意的改革之舉。“很多舉措是環(huán)境或形勢所迫做出的，而這項(xiàng)改革、包括架構(gòu)變化和角色定位改變都是由我們部門自己提出來的。現(xiàn)在很多公司已經(jīng)或正在向這個(gè)方向轉(zhuǎn)，我們相對(duì)是很早的。”
新架構(gòu)：通才+專才+后臺(tái)
最初，雅芳中國跟其他公司的人力資源一樣，分為做薪酬的、做招聘的、培訓(xùn)的、員工關(guān)系的等。
2001年開始，我意識(shí)到一定要轉(zhuǎn)型。在過渡期內(nèi)我請(qǐng)每個(gè)部門的同事兼顧一個(gè)單位，比如做薪酬的黃小櫻，去支持湖南湖北、河南河北的銷售部門。然后再在整個(gè)部門展開。整個(gè)部門的轉(zhuǎn)型是在2004年底或2005年初完成的。
我現(xiàn)在最有力量的伙伴是通才，每一個(gè)人都對(duì)應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元。最大的部門是銷售部門，每個(gè)銷售部門的區(qū)域總監(jiān)、分公司經(jīng)理都知道誰是他的partner.此外，還有一部分人是專才，但數(shù)量很少，比如專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的有一個(gè)，薪酬的有一個(gè)，亞太區(qū)其他國家有要求也把他招過去，但重點(diǎn)是在中國。
再一塊，很多人，就是后臺(tái)了，我們叫人力資源服務(wù)中心。全球來看，我們這塊已經(jīng)外包給IBM了。但中國這塊還是inhouse的，還在我們公司內(nèi)部。因?yàn)橹袊煌貐^(qū)的差異性極大，IBM的系統(tǒng)很難在中國這樣的情況下推廣，如果外包成本極大，所以我們現(xiàn)在是靠公司里十幾個(gè)同事去做，分公司里有人是到現(xiàn)場去做。到此，這三塊的架構(gòu)系統(tǒng)基本完成。
而雅芳全球是2006年才開始這種改變的。專才就留下來，其他人都去支持業(yè)務(wù)。全球6個(gè)業(yè)務(wù)單元，中國是其中一個(gè)。全球在做這個(gè)之前，我們已經(jīng)做好了。
在這個(gè)調(diào)整的過程中，HR人員的素質(zhì)都有所提高。專才在專業(yè)方面做得非常好，比如我們薪酬的專才是亞太區(qū)共享的。后勤服務(wù)中心也非常好，特別是跟總部很多系統(tǒng)的磨合完成得很好。比較有挑戰(zhàn)的是業(yè)務(wù)拍檔，這個(gè)的過渡會(huì)比較難，我們也在不斷地嘗試和推進(jìn)。比如人家說你要有全球的觀點(diǎn)，但你是大別山農(nóng)村里的一個(gè)老頭，都沒出過山，不懂全球是什么，怎么可能有全球的觀點(diǎn)呢？所以這就要求我們不斷地努力。
“撲克牌”戰(zhàn)術(shù)———了解業(yè)務(wù)
我經(jīng)常跟HR說，你要有業(yè)務(wù)觀點(diǎn)，但他怎么能知道？這就需要一方面具備一定的知識(shí)，另一方面需要?dú)v練的經(jīng)驗(yàn)，此外最根本的還要有積極性，要真的想去做。
我們?nèi)ツ昵锾烊蛉肆Y源會(huì)議上提出了一個(gè)非常好的方案，就是用一副52張撲克牌，黑桃、紅桃、方塊、梅花四套問題，每張撲克牌上都有問題。我會(huì)讓我手下的人事先準(zhǔn)備，然后在開會(huì)的時(shí)候分享這些問題的答案。比如說，一個(gè)問題是我們現(xiàn)在的庫存是多少？他們很清楚我們考核庫存的意義是什么。
黑桃全部是針對(duì)我們2006年展開的“扭轉(zhuǎn)乾坤”重組計(jì)劃提出的；紅桃是我們?cè)谑袌錾系母偁幍匚唬热鐝V告花多少錢，花在哪里，占銷售額多大比例；梅花是關(guān)于HR管理的，比如培訓(xùn)花多少錢，占營收百分比是多少；方塊是專門關(guān)于人才開發(fā)與員工敬業(yè)度的。
這些問題都逼迫人去思考。如果我們的人力資源經(jīng)理把這些問題都吃透了，那么他們肯定對(duì)業(yè)務(wù)有一個(gè)基本的了解。
考核掛鉤業(yè)務(wù)———觀念轉(zhuǎn)變
此外，我們每年年初都要制定目標(biāo)，所謂績效管理計(jì)劃，而今年我要求所有人力資源經(jīng)理、尤其是做業(yè)務(wù)拍檔的，必須把業(yè)務(wù)（比如銷售）作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。這一舉措有非常大的反響，很多同事說，原來不是這樣啊，財(cái)務(wù)、電腦部、銷售部后臺(tái)都沒有這樣的要求，為什么我要有呢？我對(duì)銷售有什么用呢？我覺得這些討論很好，從根本上讓大家思考，我對(duì)公司達(dá)成銷售起到了什么作用？
我覺得整個(gè)變化過程中最根本的就是觀念。這一點(diǎn)我們還沒有完全完成，還需要3-5年。到最后大家很自然就會(huì)去想，我怎么才能幫助銷售的提升？
這也是目前人力資源業(yè)界比較缺失的一個(gè)方面，他們沒有想透，我對(duì)核心業(yè)務(wù)能貢獻(xiàn)出什么。
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