通用電氣的前任董事長杰克·韋爾奇曾說過，“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領(lǐng)導(dǎo)者的成功指的不是你在做什么，而是你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能取得什么樣的成果。”
但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的你，是否曾遇到這種情況：
當(dāng)你給員工提意見和建議時(shí)，對方的第一反應(yīng)是找不能實(shí)現(xiàn)的理由和借口。繼而覺得你不了解情況，對他不能感同身受，甚至是站著說話不腰疼，只會指手畫腳。
無論怎么一遍遍教訓(xùn)和指點(diǎn)，收效甚微。這是員工的問題嗎？是，但并不完全是。
一方面，很多員工意識不到這是他自己應(yīng)該要去解決的問題；另一方面，長期以來，領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)致了這一局面。
這種情況下，教練型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢就凸顯出來了。
01.
什么是教練型領(lǐng)導(dǎo)？
“教練”的概念最早出現(xiàn)在體育界，顧名思義，教練就是用來發(fā)展和挖掘運(yùn)動員能力。20世紀(jì)80年代，“教練”概念逐漸引入企業(yè)組織，“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”也就衍生為發(fā)展和挖掘員工的能力。
它是一種用于團(tuán)隊(duì)潛力開發(fā)和幫助員工自主實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起的策略。
杰克·韋爾奇就是教練技術(shù)的擁躉者和踐行者，他在GE公司推進(jìn)教練文化、教練型領(lǐng)導(dǎo)力，把教練型領(lǐng)導(dǎo)力作為一門管理者的必修課。
如今，隨著績效管理的實(shí)施，“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”已經(jīng)成為現(xiàn)代管理不能回避的選擇。因?yàn)樗軌驇椭鷨T工提升工作中的獨(dú)立性，成為適合提升組織績效的有力方式。
相對于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，教練式領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分調(diào)動員工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目標(biāo)，使企業(yè)以更強(qiáng)的適應(yīng)性面對新的挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，這也要求管理者改變控制和命令的常規(guī)管理方式，將成長的空間讓給員工。
管理者需要做的是幫助下屬進(jìn)一步洞察自我，發(fā)揮個(gè)人的潛能，從而有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮整體的力量，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增加企業(yè)的凝聚力，達(dá)到快速提升企業(yè)效益的目的。
02.
與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別？
教練型領(lǐng)導(dǎo)力就是運(yùn)用聚焦于成果的發(fā)問，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造出能量的流動，將團(tuán)隊(duì)、他人的內(nèi)在能量激發(fā)出來，讓他人和團(tuán)隊(duì)不斷主動創(chuàng)造成果。
與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式最大的差別，主要有以下幾點(diǎn)。
1、傳統(tǒng)管理“對事不對人”，教練式管理“對人不對事”
對事不對人，公司“出現(xiàn)什么問題就去解決這個(gè)問題”，卻發(fā)現(xiàn)往往“同樣的問題”會重復(fù)出現(xiàn)。企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題是人的問題，解決了人的問題，事情自然而然會得到解決。
2、傳統(tǒng)管理直接給方法，教練式管理不直接給方法
很多時(shí)候，當(dāng)事人的方法比你給的方法還要好，因?yàn)樗饶愀私馑约汉退谋韭毠ぷ鳌?/span>
傳統(tǒng)管理直接告訴員工方法，這限制了員工的獨(dú)立思考能力和TA在自我挖掘過程中的成長，而且會讓對方養(yǎng)成依賴性；教練不直接給方法，但使用一套有效的教練策略和方法讓被教練者看到更多的可能性，自己找到方法，激發(fā)出被教練更多的潛力。
3、傳統(tǒng)管理領(lǐng)導(dǎo)沖在前，教練式管理員工沖在前
傳統(tǒng)管理的弊病是領(lǐng)導(dǎo)沖在前，員工跟著跑。員工缺乏創(chuàng)造力和自動自發(fā)的精神，它只做分內(nèi)的事情，和自己喜歡的工作，其它事情一概不管。
教練式的管理模式，將領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系改變?yōu)轶w育賽場上教練與運(yùn)動員的關(guān)系，教練會讓“運(yùn)動員”清晰，想要在賽場上拿獎牌最終需要靠他自己全力以赴的努力，教練起到的作用只是指導(dǎo)和督促。
03.
教練技術(shù)的三大原則
教練技術(shù)的核心是原則，它意味著一個(gè)人思維的改變，只有更愿意支持別人、更愿意相信別人的管理者才更適合做教練型管理者。
教練遵循三個(gè)不變的原則，即支持下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、期待持有問題的人自己解決問題、相信人有無限的潛能。
第一，作為教練，管理者是支持下屬成長和成功的伙伴，支持下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是代替下屬達(dá)成目標(biāo)。
第二，教練抱著讓持有問題的人解決問題的態(tài)度，通過對話，啟發(fā)被指導(dǎo)者直接找到解決問題的方案，或者讓他知道到哪里尋找方案，以及探索解決問題必須具備的資源、所需提升的能力等。
第三，教練相信人有無限的潛能，相信被指導(dǎo)者有能力、有潛力做好自己的工作。
當(dāng)秉持這樣的原則時(shí)，對話就會變得更具備雙向性、啟發(fā)性和引導(dǎo)性。
04.
教練需具備三大能力
教練要具備三個(gè)基本的能力，分別是深度傾聽、有力提問、有效反饋。在日常工作中，掌握這三大技術(shù)，就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行片段式教練，提升管理效能。
1、深度傾聽
卓越的領(lǐng)導(dǎo)始于聆聽。一個(gè)能夠聆聽的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠放慢判斷，聽出背后隱含的意義，了解對方真實(shí)的意圖，打開對方心門，建立信任，賦能他人。
深度傾聽的定義是在于站在對方的立場，聽到語言背后的情緒和需求。
在實(shí)際工作中，我們要通過接收、反應(yīng)，確認(rèn)的方式，挖掘員工所反映的問題背后的目標(biāo)，將負(fù)面情緒轉(zhuǎn)化為正面需求，確定下一步談話的方向。
2、有力提問
好問題是深度對話的驅(qū)動力，好問題能夠讓人敞開心扉、創(chuàng)建新覺知新發(fā)現(xiàn)、加深對問題理解、激發(fā)自我創(chuàng)造力等等。
在教練式對話中，為了啟發(fā)被指導(dǎo)者思考，提問要做到“三多”“三少”，即多開放少封閉、多未來少過去、多問如何少問為什么。
開放式提問需要被指導(dǎo)者經(jīng)過深思熟慮才能回答，是那些擴(kuò)散型的并可以喚醒潛能的問題，最常見的開放式問題就是“5W2H”。
3、有效反饋
有效反饋指的是，通過明確告訴被指導(dǎo)者他們的具體行為以及行為帶來的影響，強(qiáng)化正確的行為，修正錯(cuò)誤的行為，來達(dá)到激勵行動的效果。
當(dāng)對方做得好的時(shí)候，我們要進(jìn)行積極性反饋（BIA），首先對被指導(dǎo)者的行為進(jìn)行反饋，向其說明此行為的積極影響，以此來表達(dá)對他們的欣賞。
如果對方?jīng)]有達(dá)到要求，我們可以使用發(fā)展性反饋（BID），在反饋行為、影響之后，表達(dá)出今后的期待，從行為改變的角度幫助被指導(dǎo)者建立信心。
跨境電商的領(lǐng)導(dǎo)者們，你是否已經(jīng)具備了上述三項(xiàng)基本能力呢？
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