最往上是知變，我們要前瞻性的創(chuàng)新，要把一些理論跨界整合，結(jié)合自己的企業(yè)予以創(chuàng)新運(yùn)用，結(jié)合自己的行業(yè)和階段，不能照搬照抄。
目前現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，多數(shù)人把學(xué)習(xí)當(dāng)初目的，多數(shù)人只學(xué)不習(xí)，所以大部分學(xué)習(xí)和培訓(xùn)對(duì)績(jī)效無(wú)幫助。
雖然話比較難聽(tīng)，但是邏輯是什么，知識(shí)只能幫助你提升技能，帶來(lái)結(jié)果的是能力而不是知識(shí)，所以你們想學(xué)什么知識(shí)呢？
你要明白你該學(xué)什么知識(shí)，不該學(xué)哪些知識(shí)，否則該學(xué)的知識(shí)沒(méi)有時(shí)間學(xué)。對(duì)于那些和實(shí)際運(yùn)用沒(méi)有關(guān)系的知識(shí)，哪怕再時(shí)髦，可以暫時(shí)不用學(xué)。
他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：學(xué)習(xí)之道不是從別人身上得到答案，而是在人們?cè)诜睆?fù)的操作過(guò)程當(dāng)中，不斷尋找方法自我表現(xiàn)、反省或雇傭具備“學(xué)習(xí)工具”和“技術(shù)”的教練。然后用這些工具或技術(shù)培養(yǎng)個(gè)人獨(dú)立思想能力，去找自己的解決方法。
這些CEO往往身上有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的決策能力不強(qiáng)，還有一個(gè)是經(jīng)常抱怨下屬，認(rèn)為下屬能力無(wú)法跟上自己的想法。
分享美國(guó)著名的管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨（Robert L? Katz）的研究結(jié)果，他曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》期刊上發(fā)表《有效管理者的技能》一文。
卡茨的研究結(jié)論顯示：專(zhuān)業(yè)技能由低層向高層的重要性逐漸遞減；概念思維技能由低層向高層的重要性逐步增加，而人際關(guān)系技能，不論是哪個(gè)層次管理者，都是同時(shí)必須具備的。
用愛(ài)因斯坦一個(gè)名言理解什么是高度，他說(shuō)：“我們無(wú)法在制造問(wèn)題的同一個(gè)思維層次上解決這個(gè)問(wèn)題?！?/div>
CEO要站在更高的維度，向下審視具體問(wèn)題，CEO要站在宏觀環(huán)境和市場(chǎng)狀況維度去審視自己企業(yè)的核心問(wèn)題和機(jī)遇，而非只是從企業(yè)內(nèi)部角度天天看問(wèn)題。
寬度是要站在不同相關(guān)部門(mén)角度看自己應(yīng)該如何決策，是你將組織的活動(dòng)和利益協(xié)調(diào)融合成共同目標(biāo)的技能。
你應(yīng)認(rèn)識(shí)到組織里各個(gè)部門(mén)是相互依賴(lài)的，任何一個(gè)部門(mén)的變化會(huì)影響到其他相關(guān)部門(mén)。
比如財(cái)務(wù)部要站在銷(xiāo)售部經(jīng)營(yíng)角度看訂單是否要接，銷(xiāo)售部要站在財(cái)務(wù)角度去看每個(gè)訂單的投資回報(bào)。
深度跟高度和寬度比起來(lái)，更多的是一個(gè)看問(wèn)題的方式——就是別人看到的是表面現(xiàn)象，你看到的是現(xiàn)象背后的本質(zhì)和核心，是你對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行分析，診斷，進(jìn)行抽象和概念化的技能。
偉事達(dá)小組會(huì)核心模塊之一就是偉事達(dá)的問(wèn)題處理流程，其中第一步問(wèn)'我如何?'，第二步澄清問(wèn)題，第三步是重新定義問(wèn)題。
這三個(gè)步驟目的就是對(duì)問(wèn)題深度的鉆研，要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后真正的問(wèn)題。
第二個(gè)能力是人際關(guān)系技能，是你與其他人能夠一起有效開(kāi)展工作的能力。
CEO遇到問(wèn)題，首先要有向內(nèi)看的心智模式，要具備把他人問(wèn)題轉(zhuǎn)為自己?jiǎn)栴}的能力。
我在偉事達(dá)學(xué)習(xí)到的“冰山圖”就是解決這個(gè)讓CEO遇到問(wèn)題，只有自以為非，才能接受新知。
行有不得，反求諸己，莫怨天尤人，你是你所有問(wèn)題的癥結(jié)，CEO要走出舒適區(qū)，挑戰(zhàn)自己的認(rèn)知盲區(qū)。
第三個(gè)能力是專(zhuān)業(yè)技能。
我們現(xiàn)在自己評(píng)估，參加這個(gè)訓(xùn)練營(yíng)，你想要什么能力？客戶體驗(yàn)是什么能力？專(zhuān)業(yè)能力。
我們年輕的時(shí)候，需要花大部分的時(shí)間在培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)能力上。
5.關(guān)于企業(yè)教練的一些故事和數(shù)據(jù)
世界第一CEO杰克?韋爾奇說(shuō)，最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是教練，退休之后我只想靜靜的做教練。
比爾?蓋茨也說(shuō)：每個(gè)人都需要教練，因?yàn)榻叹毜姆答佅褚幻骁R子，讓我們每個(gè)人更清楚地看到自己，從而促進(jìn)成長(zhǎng)。
調(diào)查顯示，所有運(yùn)營(yíng)“教練”的公司，有77%的主管認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠降低員工流失率改善整體的表現(xiàn)。
500強(qiáng)有過(guò)半的企業(yè)采用了教練的管理技術(shù)，93%以上的企業(yè)認(rèn)為這種新的領(lǐng)導(dǎo)技能顯著提升組織的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人能力，并提升員工忠誠(chéng)度和客戶滿意度。
我們看一下這張表。這張表的觀點(diǎn)是什么？
只做培訓(xùn)的公司，生產(chǎn)率是23.4%，但是任何公司的培訓(xùn)加上教練的技術(shù)，效果將提升4倍。
還有一個(gè)比較前沿的觀點(diǎn)是CCO（企業(yè)教練技術(shù)執(zhí)行官）這個(gè)崗位。
CCO就是企業(yè)內(nèi)部的教練，在西方，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)同自己是員工的教練，多于認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。
現(xiàn)在企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)與職業(yè)顧問(wèn)服務(wù)將大幅被企業(yè)內(nèi)部教練（RICCInternal corporatecoach）及專(zhuān)業(yè)教練（Professional Coach）所取代。
我再推薦一本書(shū)，這本書(shū)看起來(lái)比較難懂晦澀，《領(lǐng)導(dǎo)者的意識(shí)進(jìn)化》。
過(guò)去最牛的領(lǐng)導(dǎo)就是hero，你們所有的能力尤其是專(zhuān)業(yè)能力不如我，你們過(guò)來(lái)讓我找答案。這叫什么？hero。
但是今天，這個(gè)VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）造成的是什么挑戰(zhàn)？不是技術(shù)挑戰(zhàn)，而是調(diào)試性挑戰(zhàn)。
為了完成目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者或者是組織需要發(fā)明新的知識(shí)并創(chuàng)造新的能力。
靠著一個(gè)強(qiáng)勢(shì)CEO打天下的日子一去不復(fù)返，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)主要是引導(dǎo)創(chuàng)造出新知識(shí)，看見(jiàn)新方法。
新時(shí)代，企業(yè)的愿景、任務(wù)和人才發(fā)生變化，而領(lǐng)導(dǎo)人不能再依賴(lài)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)化角色，具備新技能。
你的新技能是領(lǐng)導(dǎo)變革能力而不是你有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力，所以必須有強(qiáng)大的煽動(dòng)性，像馬云這樣。
新領(lǐng)導(dǎo)者必須有強(qiáng)大的跟別人合作的人際關(guān)系能力，有全局觀的概念思維能力，以及保留和發(fā)展人才的能力，而非專(zhuān)業(yè)能力。
如果想更深的了解請(qǐng)看這本書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者的第一次進(jìn)化》。
組織實(shí)踐領(lǐng)域大師Argyris（當(dāng)代管理理論的大師）說(shuō)：
如果我們希望團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效行事，他們必須超越工具和技巧并改變他們的思考方式。
學(xué)習(xí)分兩種，第一種是水平式的學(xué)習(xí)知識(shí)，戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等方法和工具，這些你可去商學(xué)院學(xué)習(xí)，只就是所謂的知識(shí)了，第二種學(xué)習(xí)是縱向?qū)W習(xí)，探究底層思維、直面盲區(qū)。
其實(shí)，第二種學(xué)習(xí)才真正激發(fā)你改變的欲望，最終促進(jìn)成長(zhǎng)。
我很喜歡中國(guó)的歷史我看韓非子里面有一句話：下君盡己之力，用的是自己力氣，親力親為，中君是盡人之力，用的是別人的力氣，上君盡人之智。
所以，你要用比你牛的人，尤其是專(zhuān)業(yè)比你牛的人，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是全局觀的概念思維能力。
你做到董事長(zhǎng)的原因不是專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)，而是全局觀能力強(qiáng)，抓機(jī)遇的能力強(qiáng)。
所以學(xué)完教練以后，我發(fā)現(xiàn)教練的一句話讓我非常開(kāi)心：更高級(jí)的管理者盡人之心，盡人之欲望，這個(gè)是太牛了，比盡人之智還厲害。
好了，我們接著往下看。
二、教練型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)原理
1.教練的定義
ICF（國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)）對(duì)教練的定義是：在和客戶建立的伙伴關(guān)系中，通過(guò)突破思維、激活創(chuàng)意，支持客戶最大程度發(fā)揮其個(gè)人潛能。
所以，教練是一門(mén)通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。
教練通過(guò)一系列有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令教練這有效達(dá)到目標(biāo)。
就好比打網(wǎng)球，教練最大程度能激發(fā)學(xué)員的潛能，這就是教練的定義。
ICF（國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)）更多的研究是一對(duì)一教練，所以你會(huì)看到中國(guó)的很多教練機(jī)構(gòu)，尤其是跟500強(qiáng)的外資高管做，基本是高管一對(duì)一教練。
還有一種是一對(duì)多的教練，比如偉事達(dá)做的都是CEO小組會(huì)，這兩個(gè)流派有點(diǎn)區(qū)別，一個(gè)是起源于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，一個(gè)是起源于個(gè)人的發(fā)展，但是邏輯是一樣的。
我們看一下什么是總裁教練，我在偉事達(dá)就是總裁教練，我們028小組CEO所在不少都是行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)。
總裁不是讓組員舒服的。
當(dāng)你受到了很多誘惑，你很自然朝人性的那邊偏，我的職責(zé)就是拉你回到正常的軌道上。
我的職責(zé)是讓你走出舒適區(qū)，走下坡路很舒服，朝我這邊很不舒服，這邊要挑戰(zhàn)你的底線人性，但是這個(gè)是我的職責(zé)，這就是教練。
我并沒(méi)有做很多事情，我只要把你拉回正常軌道，激發(fā)你的潛能就行了。
偉事達(dá)給我的任務(wù)是什么？強(qiáng)化規(guī)則，時(shí)間掌控，及時(shí)干預(yù)，促進(jìn)大家互動(dòng)，走出舒適區(qū)，建立信任感和安全感。
所以，三角形中，總教不是在當(dāng)中的，核心是關(guān)系，小組、成員、教練的關(guān)系，這三者之間形成的和諧三角，叫教練的職責(zé)所在。
總教是我的身份，我的任務(wù)是幫助CEO和高管提升組織績(jī)效員工敬業(yè)度，提高效能。
2.教練和其他管理者的區(qū)別
企業(yè)教練跟領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別是什么呢？
足球的齊達(dá)內(nèi)這些體育教練，跟我們企業(yè)CEO的共性是什么，差異是什么？
第一，請(qǐng)問(wèn)體育教練是不是以成果為導(dǎo)向的？
如果你是CEO你是以成果為導(dǎo)向，還是整天給員工講道理為導(dǎo)向？
所以說(shuō)做體育跟企業(yè)一樣有共性，最好的一定是冠軍。
如果做不好，下臺(tái)的是誰(shuí)？
在體育界是教練。在企業(yè)呢？我反問(wèn)過(guò)每個(gè)CEO，做不好都是員工在下臺(tái)，你為什么不下臺(tái)？
你自己任性管理，你不斷換人，如果在一年時(shí)間里換了三次人，以我的人生閱歷，基本就是你CEO本人有問(wèn)題，至少你洞察力不行，洞察人心的能力還不行。
第二，體育教練里面如果成功，站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上的是誰(shuí)？榮譽(yù)歸運(yùn)動(dòng)員。
想想企業(yè)成功了，榮譽(yù)歸了誰(shuí)？基本都是歸老板，歸創(chuàng)始人，比如小米歸雷布斯。
第三，教練踢足球能踢過(guò)前鋒嗎？不行。但是在企業(yè)里面，為什么老板希望自己的專(zhuān)業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)員工呢？
最后一個(gè)，如果足球踢不好，教練可以沖上場(chǎng)嗎？不行。
可是你作為CEO，看到員工做不好會(huì)沖上場(chǎng)嗎？會(huì)。
你把副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理的活全干了，所以你很忙，忙到同事發(fā)你個(gè)微信都不回。
所以，我們看看體育教練和CEO的共性，CEO可以從體育教練身上學(xué)什么？
學(xué)以成果為導(dǎo)向，學(xué)自己不能上場(chǎng)，學(xué)讓別人的能力超過(guò)自己，學(xué)榮譽(yù)感歸團(tuán)隊(duì)，學(xué)做不好，首先反省自己責(zé)任，而非不斷換人。
企業(yè)教練和其他管理者的區(qū)別
我們看教練和其他管理角色的區(qū)別，請(qǐng)問(wèn)教練跟老師、經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家有什么區(qū)別？
我們先說(shuō)老師是干嘛的？傳播知識(shí)。
專(zhuān)家是干嘛的？給你解決方案。
經(jīng)理是干嘛的？是管人、管目標(biāo)的。
領(lǐng)導(dǎo)是干嘛的？是定戰(zhàn)略、搭班子的。
好，我們來(lái)看一下，經(jīng)理就是目標(biāo)執(zhí)行、管理資源、監(jiān)控過(guò)程、把事情做對(duì)。
導(dǎo)師分享經(jīng)驗(yàn)，對(duì)被分享人的行為不負(fù)責(zé)。
顧問(wèn)是專(zhuān)業(yè)建議給你解決方案的。那么，
教練是干嘛的？是激發(fā)你潛能的，是讓你為行動(dòng)擔(dān)責(zé)的。在教練眼里，每個(gè)人都是金子，幫你從事倍功半轉(zhuǎn)向事半功倍。
所以，我們做的創(chuàng)新就是把領(lǐng)導(dǎo)和教練兩個(gè)功能合二為一。
老師、專(zhuān)家和教練的最大區(qū)別是什么，一句話小結(jié)：當(dāng)老師和專(zhuān)家講完后，學(xué)員感覺(jué)是：你真牛，而教練和你溝通后，你會(huì)覺(jué)得：我真棒！
所以，你愿意成為誰(shuí)？你覺(jué)得那種身份，更會(huì)讓員工充滿能量去干活？
企業(yè)教練和傳統(tǒng)管理者的區(qū)別
傳統(tǒng)管理者跟教練型領(lǐng)導(dǎo)有什么主要差別呢？
談話時(shí)，傳統(tǒng)的管理者一般說(shuō)得多，而企業(yè)教練則是聽(tīng)得多。
面對(duì)決策時(shí)，傳統(tǒng)管理者假設(shè)多，愛(ài)獨(dú)斷，而企業(yè)教練則是挖掘求證多，求共創(chuàng)，追求目標(biāo)共識(shí)。
設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)，傳統(tǒng)管理者給指示、給答案，給命令，而企業(yè)教練多提問(wèn)，多基于自我承諾。
檢查結(jié)果時(shí)，傳統(tǒng)管理者事后控制多，而企業(yè)教練則事前預(yù)防多、補(bǔ)效多。
對(duì)待目標(biāo)時(shí)，傳統(tǒng)管理者講究規(guī)范、職責(zé)，而企業(yè)教練則講究激發(fā)潛能、承擔(dān)責(zé)任。
績(jī)效考核時(shí)，傳統(tǒng)管理者先評(píng)估下屬，而企業(yè)教練先評(píng)估自己——出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一個(gè)問(wèn)的是你給我解釋怎么出錯(cuò)的？一個(gè)問(wèn)的是應(yīng)該怎么做得更好？
制定使命愿景時(shí)，傳統(tǒng)管理者只講公司，而企業(yè)教練還關(guān)注個(gè)人。
我做過(guò)問(wèn)卷，很神奇的，你問(wèn)員工認(rèn)同戰(zhàn)略使命嗎？都認(rèn)同。
問(wèn)他這些使命愿景會(huì)激發(fā)他全身心的工作嗎？NO。
所以一個(gè)聰明的CEO不僅講公司使命，還得把公司的使命跟員工的個(gè)人使命掛鉤起來(lái)，否則誰(shuí)care你？
發(fā)展人才時(shí)，傳統(tǒng)管理者主要做培訓(xùn)和人才盤(pán)點(diǎn)，而企業(yè)教練則制定一個(gè)機(jī)制，進(jìn)行體驗(yàn)式行動(dòng)學(xué)習(xí)。
最后一個(gè)是關(guān)注點(diǎn)，傳統(tǒng)管理者關(guān)注的是你做了什么，你的行為，而企業(yè)教練則不僅關(guān)注你做了什么，還關(guān)注你的感受、信念、心智模式。
這些都是以我的感悟?yàn)榛A(chǔ)，分享給大家。在企業(yè)管理任何的環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)管理者跟教練型領(lǐng)導(dǎo)人都是有區(qū)別。
3.教練的本質(zhì)
所以企業(yè)教練的角色就是一個(gè)鏡子，是一個(gè)指南針，是一個(gè)催化劑。
鏡子就是通過(guò)別人看自己，指南針是指方向，催化劑就是讓你行動(dòng)，這里面有方法嗎？
仔細(xì)看，這里面沒(méi)有花很多時(shí)間教你方法，唯一保證你的就是你的大方向，以及馬上去行動(dòng)的意愿。
所以教練的本質(zhì)是兩個(gè)：提升覺(jué)察力，塑造責(zé)任感，這恰恰是我們企業(yè)家最頭疼的兩件事情。
所謂覺(jué)察力，就是知道你周?chē)l(fā)生了什么，提高我們對(duì)輸入接受的敏銳性，以更多的專(zhuān)注帶來(lái)更高的績(jī)效。
而責(zé)任感更是高績(jī)效的關(guān)鍵，只有我們真正接受、選擇一起共創(chuàng)的想法以及為自己行動(dòng)負(fù)責(zé)時(shí)，績(jī)效自然會(huì)提升。
擔(dān)責(zé)感的案例是這樣的。
隔壁需要一個(gè)梯子拿過(guò)來(lái)，一個(gè)員工跑過(guò)去問(wèn)有沒(méi)有梯子，然后回來(lái)告訴老板沒(méi)有梯子，我已經(jīng)盡力了。
教練說(shuō)我需要一個(gè)梯子，誰(shuí)可以幫我找到？
就看誰(shuí)主動(dòng)站起來(lái)，一直去找，直到找到為止，而不是說(shuō)回來(lái)告訴我沒(méi)有，這叫執(zhí)行力。
所以小結(jié)一下：一個(gè)最棒的教練型領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)就是提高團(tuán)隊(duì)的共創(chuàng)、覺(jué)察、激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新、賦能，而非自己一個(gè)人獨(dú)自苦思冥想，另外在行動(dòng)上讓團(tuán)隊(duì)成員為結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是為過(guò)程負(fù)責(zé)，而且立即行動(dòng)起來(lái)。
4.教練的心智模型
引導(dǎo)領(lǐng)域大師Roger Schwarz曾說(shuō)：決定績(jī)效的是行為，決定行為的是心智模式。
什么是心智模式呢？
心智模式是我們對(duì)一件事、一個(gè)情況、一個(gè)活動(dòng)或一個(gè)概念的看法和視角，這是一個(gè)根深蒂固的假設(shè)，信念，它影響著我們對(duì)世界的理解和我們的行為方式
當(dāng)你反思為什么員工表現(xiàn)那么差，為什么他們離職時(shí)，你看事情的角度是先反省自己，還是先指責(zé)別人？這就是兩種心智模式。
心智模式太重要了，如果你的價(jià)值觀是為結(jié)果負(fù)責(zé)，不好意思，你們?cè)趯W(xué)水平式知識(shí)之前，比如戰(zhàn)略，新零售，供應(yīng)鏈等知識(shí)，必須先探索底層的心智模式，否則學(xué)習(xí)再多也沒(méi)有成果。
我們的信念決定行為，行為決定成果，但很多信念從孩童時(shí)期就存在了。
所以以后多陪陪孩子，過(guò)了4歲，孩子的心智模式大半已經(jīng)定型了，成年以后改，會(huì)非常困難，也會(huì)造成很多不幸。
所以今天對(duì)孩子最好的貢獻(xiàn)，不是學(xué)奧數(shù)，而是在他剛剛開(kāi)始啟蒙的時(shí)候灌輸給他什么是正確的三觀。三觀其實(shí)心智模式。
我去美國(guó)偉事達(dá)參加全球教練大會(huì)時(shí)，學(xué)習(xí)到了教練方程式，績(jī)效=潛能–干擾，我們要成長(zhǎng)，要好的績(jī)效，就不能有太多的負(fù)面干擾。
好的積極性的心智模式是：我犯了錯(cuò)誤，這是個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，錯(cuò)的限制性的心智模式是，我犯了錯(cuò)誤意味我很蠢。
請(qǐng)問(wèn)你覺(jué)得，哪個(gè)心智模式讓你未來(lái)成功？
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具備正確的心智模式實(shí)在太重要。
你想想過(guò)去那些年，為什么有很多牛逼的企業(yè)家后來(lái)一蹶不振，有的知名企業(yè)家、行業(yè)大佬甚至做出出格的丑聞，這些人往往沒(méi)有敬畏心，對(duì)員工不尊重，這些領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)現(xiàn)在最需要的是一個(gè)私人教練開(kāi)化他們的心智模式。
以上是教練式領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)主題的上半部分，我最后小結(jié)一下教練式領(lǐng)導(dǎo)力給企業(yè)帶來(lái)的3大好處：
1.以人為本，提升企業(yè)績(jī)效
教練型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用教練原理管理基本原則，平衡各職能部門(mén)績(jī)效和整個(gè)企業(yè)績(jī)效，充分激發(fā)成員潛能，幫團(tuán)隊(duì)成員排除干擾。
教練式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，共創(chuàng)解決問(wèn)題。
同時(shí)以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，塑造行動(dòng)問(wèn)責(zé)的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。
2.加速團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成長(zhǎng)
打造內(nèi)部實(shí)力和創(chuàng)造價(jià)值需亞奧企業(yè)不懈地的專(zhuān)注于人，要成為高效管理者，要應(yīng)對(duì)未來(lái)內(nèi)外部變化，這就需要他們具備新的技能，尤其是和他人合作能力以及全局觀決策能力。
這個(gè)需要團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)自我支持的心智模式，從底層提升和他人合作能力以及培育團(tuán)隊(duì)成員全局觀的概念思維能力，從而協(xié)助達(dá)成組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)。
3.組織發(fā)展同步提升
教練型領(lǐng)導(dǎo)力培育一種能應(yīng)對(duì)快速變化的以發(fā)展和反饋為特征的教練型組織文化。
目的是培養(yǎng)新的工作技能。
這種新技能允許采納新的思維模式、信念、工具和決策過(guò)程，讓組織適應(yīng)新的商業(yè)挑戰(zhàn)目的是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，在基于關(guān)懷基礎(chǔ)上相互挑戰(zhàn)各自假設(shè)，每個(gè)人坦然接受自身局限性，主動(dòng)分享各自得失，愿意探索來(lái)自他人新的見(jiàn)解。
通過(guò)此方式，簡(jiǎn)單有效推進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作和增強(qiáng)彼此信任度，提升員工參與感和忠誠(chéng)度。
