對于創(chuàng)業(yè)公司，不管是融資前還是融資后，不論處在哪個融資輪次，法律問題可謂如影隨形。公司在成長的過程中，不免遇到各種問題，而本文要談的，就是：打開股權(quán)激勵的正確方式。由于篇幅有限，今日向大家呈現(xiàn)文章的上半部分，明日我們將在同一時間為大家發(fā)布下半部分。
首先介紹這三個基本概念 —— 期權(quán)、限制性股權(quán)、股權(quán)，他們分別是什么意思？
第一，期權(quán)的關(guān)鍵字是“期”，即：它是未來可以用來兌現(xiàn)的股權(quán)，期權(quán)在實際操作過程中，主要用于對員工的激勵。
第二，限制性股權(quán)。限制性股權(quán)也是一種股權(quán)，但它有限制性，所謂的限制性，指的是：你獲得這個股權(quán)和把這個股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去，以及其它相關(guān)的權(quán)力，會因為一些條款的設(shè)置而產(chǎn)生一些限制。
限制性股權(quán)主要用在創(chuàng)業(yè)階段給創(chuàng)始伙伴和合伙人。比如，我們不能在創(chuàng)始早期把股票賣出去，或者部分創(chuàng)始人可能不具有同等的投票權(quán)和表決權(quán)。
第三，股權(quán)。從某種角度來說，企業(yè)里權(quán)限最大的就是投資人，他們把錢投進來，有非常多的權(quán)力。除了法律上應(yīng)得的權(quán)力，他們還會在投資協(xié)議里，寫出很多他們想要的額外的權(quán)力。
圍繞期權(quán)、限制性股權(quán)、股權(quán)三個概念，有一個核心要點就是設(shè)計。事實上，現(xiàn)在市面上可以看到很多課程、書、文章都是圍繞設(shè)計來談的。但我想說，有件事情比它更重要 —— 管理。
在座大部分都是公司的管理者，設(shè)計只能把你送上馬，要想馬往前跑還得靠自己。
一個最早的期權(quán)或者股權(quán)的設(shè)計方案，在你公司創(chuàng)立之初或者在某個特定階段是適用的，但當(dāng)你的公司不斷壯大之后，你所處的壞境、你的團隊、你的業(yè)務(wù)方向都會發(fā)生很多變化。
怎么可能用一個一成不變的設(shè)計方案，來管理企業(yè)的各個階段呢？所以管理才是更關(guān)鍵的。
以下這 81點，在期權(quán)、股權(quán)和融資方面或許會給你非常好的指引。
我們在互聯(lián)網(wǎng)上可以看到很多例子，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生股權(quán)糾紛，非常難解決，甚至導(dǎo)致公司散伙。不是有很好的設(shè)計嗎？為什么還是不行？還有的團隊在做期權(quán)激勵，但是效果不怎么好。
所以，只設(shè)計不管理，你的股權(quán)方案形同虛設(shè)！
我們想象幾個場景：
第一，覺得自己占股比例較低的創(chuàng)始人，什么時候才會有這樣的感覺呢？剛開始談好，我分 20% ，你分 80% 是沒問題的，但兩年后發(fā)現(xiàn)，公司的主要事情都是我自己做的，但我為什么拿 20% ，你卻那這么多呢？
第二，能力跟不上公司發(fā)展的創(chuàng)始人，這種情況也非常常見。
公司剛開始缺資源，而某人之前在大型電信企業(yè)就職，手里有非常多的各地移動運營商的資源可以做推廣。但也許在公司發(fā)展到一定階段時，發(fā)現(xiàn)他的資源根本沒有優(yōu)勢，并且這個人也不在公司上班，即使他在公司上班，開合伙人會議時根本沒辦法提出建設(shè)性意見，這時候怎么處理？
第三，某人在創(chuàng)業(yè)中途要離開，想要其他人高價回購他的股權(quán)。
第四，某人股權(quán)占比高，但與價值貢獻不符。
以上這些問題都不可能在設(shè)計階段出現(xiàn)，因為當(dāng)初加入的時候，在那個階段可能我們對事情的理解和認(rèn)知是一致的，待公司發(fā)展到一定階段時，才會出現(xiàn)這樣的問題。
核心問題是：在這種情況下股權(quán)都給了還有調(diào)整的可能嗎？
如果我們前期不去做有效的設(shè)計，可能真的沒有調(diào)整的空間了，但是如果我們能盡早意識到，并有意的設(shè)計，完全有回旋余地。
大多數(shù)人會把股權(quán)分配在公司的注冊體制下，然后再作調(diào)整。早期幾個人單干的時候是沒有問題的，但當(dāng)有投資人進來的時候，事情就不一定那么容易了。
通常，大家都會成立一個有限責(zé)任公司，而有限責(zé)任公司涉及到股權(quán)的轉(zhuǎn)讓和變更時，是有一定的門檻限制的。這時候如果你的股東比較多，你的比例分配相對比較零散的話，很可能帶來非常大的內(nèi)部矛盾。
目前看來，這個方案是不可行的，所以我們需要在之前的階段去思考一個可行的動態(tài)分配機制。
怎么做？這里有個簡單的架構(gòu)供大家參考。
我們認(rèn)為一家企業(yè)，在剛開始的時候至少應(yīng)該考慮到，企業(yè)有三個潛在的股東：
員工的持股平臺，預(yù)留給未來的員工持有期權(quán)的一個持股平臺公司；
創(chuàng)始人持股平臺，這是對早期的創(chuàng)始人進行靈活、動態(tài)的股權(quán)分配的平臺；
未來投資人進入，會作為獨立股東加入公司。企業(yè)至少需要關(guān)注這三個體系。
圍繞創(chuàng)始人的股權(quán)動態(tài)變更，我們可以通過創(chuàng)始人持股平臺的股份調(diào)整制度來完成。
成立持股平臺時會有兩種形式，一種是有限合伙，一種是有限責(zé)任公司。這兩個基本的概念，它們之間有什么區(qū)別？
有限合伙分成兩種類型的合伙人，一類是普通合伙人，一類是有限合伙人。
普通合伙人會承擔(dān)這家公司的無限連帶責(zé)任，有限合伙人只是按股份承擔(dān)責(zé)任，但是普通合伙人具有這家公司的管理權(quán)，這類人被稱作執(zhí)行的事務(wù)合伙人。而有限合伙人只能按照他的股份去獲得這個平臺的利潤分配。
有限責(zé)任公司更加明確一些，它沒有權(quán)和錢之間區(qū)分對待的關(guān)系，它是一個完全同股同權(quán)的平臺。
目前，持股平臺的設(shè)立，主要是這兩種形式，而這兩種形式各有利弊。
從稅賦上說，有限合伙公司，它只需交一個人的所得稅，有限責(zé)任公司稅務(wù)是雙重的。此外，在設(shè)立法律程序和管理規(guī)章制度設(shè)計上，也會有不同。比如：有限合伙公司要求合伙協(xié)議，有很多基于公司法的約束，也有特定的要求，而有限責(zé)任公司可能會有更嚴(yán)格的公司法的要求，并且有公司章程設(shè)立的要求。
為什么要區(qū)分它們之間的區(qū)別？因為可以通過公司的設(shè)計，去有效完成股權(quán)動態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)架構(gòu)。
例如：三個人一起創(chuàng)業(yè)，我作為創(chuàng)業(yè)公司最大的投資者，也是最主要的貢獻者，接下來有技術(shù)合伙人或者市場、銷售合伙人加入這個平臺，他們加入有可能只是需要貢獻他個人的能力，而不需要資金的投入。
在這種情況下，我可能會通過有限合伙的方式，來保證接下來的時間我自己在公司的管理權(quán)。
但是我希望他們能夠有合理的回報。剛開始我拿 80% ，他們各拿 10% 。當(dāng)遇到自己的投入跟產(chǎn)出不成正比時，我們可以通過有限合伙人利潤分配機制，來確保自己可以獲得更多的股份比例，但是不用調(diào)整公司管理權(quán)。
有限責(zé)任公司則更像三個平等的人，資金投入、時間投入相對對等，可以通過股權(quán)的方式來調(diào)整。而變化的方式、手段相對比較明確。
第一，通過增資—減資的方案來調(diào)整。因為這時你有自己獨立的持股平臺，那么調(diào)整和制度就是相對靈活的；
第二，實繳制、認(rèn)繳制。成立一家公司，你會在自己的公司章程里說明你的繳納制度。
認(rèn)繳制是只需要在注冊資本中約束其中某個股東認(rèn)繳的資本額，即他在公司的股份，而不需要實繳，其義務(wù)在公司章程或者在股東協(xié)議中約束就行。實繳制是，在當(dāng)你確認(rèn)了認(rèn)繳資本額之后，需要一次性把錢繳完。
不管是認(rèn)繳制還是實繳制都可以支持增資—減資—轉(zhuǎn)讓，只是操作方式不一樣。認(rèn)繳制只需要做工商登記、變更就行；實繳制如果要做股權(quán)動態(tài)調(diào)整的話，都需要實打?qū)嵉淖鰳I(yè)務(wù)把錢投進去。
在這里，我推薦用認(rèn)繳制的增資方式。
當(dāng)確定好整個股權(quán)分配的認(rèn)繳增資方式后，首先需要設(shè)立一套相對完備的公司章程、合伙協(xié)議，用制度保證變更。
舉例，假設(shè)公司現(xiàn)在天使投資人占股 20% ，有 20% 的預(yù)留期權(quán)值，同時創(chuàng)業(yè)人希望新晉一個合伙人，給他 20% 的股權(quán)。
按照剛才的體系，剛開始在持股平臺里認(rèn)繳數(shù)為 10 萬塊，如果對認(rèn)繳出資額做變更，讓新晉合伙人獲得 5 萬元額外認(rèn)繳出資額，這樣在持股平臺里，就是 2：1 的關(guān)系折算在公司里就分配了 20% 的股份。
在持股平臺里，可以根據(jù)公司章程去對持股比例，以認(rèn)繳出資額變更方式進行變化，來確定股權(quán)動態(tài)分配機制的體系。
你可以通過一個相對明確的面向創(chuàng)始人持股平臺的設(shè)計，來實現(xiàn)股權(quán)的動態(tài)分配，不是每個公司的股權(quán)定好了之后想變化都是困難的，還是有方法的。
隨著創(chuàng)業(yè)演進，很可能會發(fā)生連核心創(chuàng)始人都變化的情形。公司從創(chuàng)立到 A 、B 、C 輪直到上市，每一個階段可能都會發(fā)生核心崗位人員的變化。
如果你是最核心的創(chuàng)始人，假設(shè)你對公司全方面進行把控，你會發(fā)現(xiàn)天天跟你混在一塊匯報的人群也在發(fā)生變化，如果你還想在現(xiàn)有的職能范圍之內(nèi)統(tǒng)管整個公司的話，你的公司就會出現(xiàn)瓶頸，尤其是當(dāng)你獲得公司大量股權(quán)的時候。
這時候怎么辦？不管你是不是最核心創(chuàng)始人，首先都要有一個明確的心態(tài)，創(chuàng)業(yè)階段是非常艱難的，股權(quán)比例不能一成不變，要鼓勵并讓對公司起關(guān)鍵作用的人往前站。
我們經(jīng)常會盯著比例看，常說我 20%，你 40% ，誰還有 40% ，但我們忘了這些比例背后公司的估值。公司天使階段估值一千萬的 10%與未來公司估值 100 億的 1% ，你更希望要哪個？能不能把公司做到 100 億？
你需要更多的人才加入，需要把股權(quán)用好，讓優(yōu)秀的人才愿意拼命。在公司初期時，分解公司戰(zhàn)略，為每個合伙人設(shè)定目標(biāo)與 KPI ，要協(xié)商確認(rèn)這些目標(biāo)對于公司的重要性。
因為在這個階段可能產(chǎn)品最重要，產(chǎn)品合伙人的目標(biāo)達成，可能重要性會非常高，而下個階段又有不同。
把重要目標(biāo)和其重要性以及相關(guān)的權(quán)重拿出來，形成相關(guān)的書面決議，約定今年或者半年之內(nèi)我們要干這個事兒，各自分工一起來努力，到期末的時候，基于這套決議的規(guī)則和目標(biāo)達成情況來確定每個合伙人的貢獻，基于這個貢獻去做股權(quán)調(diào)整。
但是股權(quán)這樣一期一期的調(diào)整會不會帶來嚴(yán)重的問題，是不是在玩數(shù)字游戲？并不是！
公司的估值在變化，你要去思考大家的貢獻，在分配新的貢獻值時，是基于新的公司的，所以最后的比例分配一定是合理的，因為每一期的貢獻值是基于上一期期末的情況來定的。當(dāng)然，必須考慮當(dāng)時的情況。
所以，它是一個結(jié)合了股權(quán)比例和公司整體的估值，以及公司當(dāng)前狀況調(diào)整和變化的機制。
股權(quán)分配就是分蛋糕，我們想做的是不斷分蛋糕，就是為了讓大家有源源不斷的動力，把蛋糕做得更大，再分下一期的蛋糕。蛋糕如果這期分光了，大家就可以坐享其成了。
每個人創(chuàng)立公司時都有挑戰(zhàn) BAT 的想法，但是我們還是要給自己尋找一些退路，或者給我們的伙伴尋找一些退路。
很多公司最后因為在融資或者兼并等一些關(guān)鍵時刻，不能達成一致意見（關(guān)鍵原因就是合伙人不和），但是這個時候又沒有很好的方式讓一些不合適的合伙人離場，就會導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。
股權(quán)的動態(tài)分配機制里，必須要建立一套尊重歷史貢獻的退出機制。有兩句話：
第一句話 —— “不低估每個人的歷史價值”。
如果設(shè)計退出機制說，你不干了我一分錢都不給你，沒有人會愿意。換位思考如果我被人干掉了，我就這么凈身出戶，我也不愿意。所以個人的貢獻是需要被考慮的。
怎么考慮個人貢獻？可能因每個公司而異，分三點考慮。
第一點，考慮這個人的早期資金投入；
第二點，考慮他的工資損失，例如正常情況下他去另外一家公司，一年掙 200萬，但在創(chuàng)業(yè)公司一年掙 12萬，他加入創(chuàng)業(yè)公司肯定會把自己薪資降低，除非大家是土豪創(chuàng)業(yè)才不關(guān)心這個損失；
第三，考慮他在公司整個創(chuàng)業(yè)過程中的業(yè)績價值。把這三點進行折算形成一套明確的規(guī)則，就是對個人貢獻的確立，可以作為他退出時股權(quán)回購的計算標(biāo)準(zhǔn)。
第二句話“不要高估公司的潛在價值”。
當(dāng)你拿到融資后發(fā)現(xiàn)公司估值好幾億了，這時退出機制就不可能按照公司的估值來折算，進而設(shè)計合伙人退出的錢，因為公司沒那么多錢。
舉個例子，公司到 B 輪融資 1 億，估值 5 億，出讓 20% 給投資人，其中一個早期合伙人經(jīng)過不斷的稀釋還有 20% 的股份，如果要按公司估值開掉他，20% 回購需要 1 個億，那肯定買不回來。
所以如果是一家需要經(jīng)過融資才能發(fā)展的公司，10%是一個可以參考的數(shù)字，當(dāng)然如果資金實力雄厚，也可以再往上抬一抬。
也可以做一個折中，如果按照公司的估值所計算的回購價值比個人貢獻還要低，就可以取個人貢獻值與回購價值的中間一部分。
關(guān)于回購還有兩點建議：
第一，大家都覺得應(yīng)該這么做，但是沒有把它寫進協(xié)議里。離開的合伙人一概不留股份，有回購、有退出但是不要留股份。
在有限責(zé)任公司里，如果某個合伙人的股份涉及到全體股東同意條款的時候，也許這個合伙人離開之后會成為公司未來發(fā)展的關(guān)鍵的絆腳石。
第二，在公司創(chuàng)立之初，就在公司章程或者股東協(xié)議里直接寫好，事先約定不配合負(fù)違約責(zé)任，這是有法律效力的。
很多公司最終清退合伙人時就會面臨這樣的問題，甚至有可能因為這個原因被拖死。
退出機制一旦被激活，一定要形成明確的法律條文和相關(guān)書面的文件去約定一些關(guān)于退出的流程和程序，不配合的人一定要承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。
談到合伙人分利益的時候，如果按照中國人的習(xí)慣，一定會面臨不愉快，有些事情交給外部人做更合適。
我們公司的幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，除我之外都是律師，我們在做相關(guān)股權(quán)協(xié)議的時候，從來沒有出現(xiàn)過矛盾，為什么？因為我們都是請的外部機構(gòu)做的，反而比起我們自己來，不好當(dāng)面說，或者不好白紙黑字寫下來要好得多。外部律師是站在相對中立的評判角度上思考事情并解決問題。
“再親的兄弟也務(wù)必在合伙時，約法三章形成書面文件，用完備的制度來對你自己的創(chuàng)業(yè)保駕護航”。
基于上面的內(nèi)容，我給出了我們自己的股權(quán)持續(xù)管理的框架。它包含兩個層次：第一層圍繞制度的管理；第二層圍繞法務(wù)的支撐。
制度管理是公司軟的部分，關(guān)于公司的合伙人之間就分配、退出、貢獻、回購、價值計算、兌現(xiàn)、實現(xiàn)等標(biāo)準(zhǔn)進行相關(guān)的設(shè)計跟決策。法務(wù)的支撐是硬的部分，針對合伙人就制度管理決策形成明確的協(xié)議，章程、股權(quán)變更記錄甚至稅務(wù)籌劃方法。
有這樣一套體系，創(chuàng)業(yè)的事情就變成了一個可以動態(tài)靈活變化的框架，并隨著公司的發(fā)展變化而變化，還可以呈現(xiàn)創(chuàng)始團隊人員的個人成長和貢獻，這樣的框架才應(yīng)該是一個公司最良性、最優(yōu)的一個框架。
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