當我們想到SaaS的成功案例時，首先映入腦海的可能是：Salesforce, Shopify，Workday，Zendesk, LinkedIn等，而Adobe則常常被人們所忽略。
但Adobe的確已經做出了一系列精明的商業(yè)決策，以保持競爭力，并獲得成功。這家軟件公司最出名的產品是PostScript和Photoshop，它們?yōu)楝F代視覺設計鋪平了道路，而對Omniture和Macromedia等公司的收購則鞏固了它們在市場上的地位。
Adobe在科技界最令人印象深刻的舉措之一是，從一家軟件授權公司轉型為一家完全基于云計算的公司。這是一個代價高且艱難的轉型過程，幾乎不可能讓一家公司獲利，但Adobe做到了，在不斷變化的行業(yè)中開辟了一個永久的位置。其實，這只是Adobe不斷做出前瞻性決策以幫助公司發(fā)展的最新例子。
就像微軟或SAP一樣，Adobe在過去的35年里做了很多艱難的產品決定，改變和重新配置了業(yè)務，并保持了忠實的核心受眾。當然，這些決定讓Adobe得到了回報，2017年，其年收入超過70億美元，目前市值超過950億美元。
為了獲得這樣的成功，Adobe必須做出明智的產品、市場和財務決策。下面我們來看看它們是怎樣做到的：
1、通過為設計師研發(fā)第一批成功軟件產品，它們開啟了桌面出版革命。
2、做了一系列精明的收購來拓寬他們的市場，并更多地進入消費領域。
3、完全由軟件公司過渡到一個云SaaS服務公司。
接下來，讓我們一起看看Adobe公司發(fā)展之旅：
1982年-1993年：桌面出版革命
很多人都聽說過Adobe，因為他們的最佳照片編輯應用程序Photoshop。它非常受歡迎，已經變成了像谷歌和Xerox一樣的詞。
“不喜歡那張照片的樣子嗎？好吧，讓我們Photoshop一下吧?！?/p>
但Adobe不再只是一家銷售設計工具的公司。在過去的35年里，他們從一個擁有少數視覺設計應用的公司成長為一個龐大的、多元化的企業(yè)軟件供應商。
Adobe創(chuàng)始人John Warnock和Chuck Geschke在Xerox Palo Alto研究中心工作時相識。在那里，他們致力于個人電腦和激光打印的工作，并意識到商業(yè)和專業(yè)人士需要更簡便的出版和印刷軟件。他們能夠在早期把這個想法的火花變成一個成功的軟件公司，其中兩件事做的很好：
（1）戰(zhàn)略伙伴關系
（2）產品/市場契合度
對于Adobe的創(chuàng)始人來說，在公司早期發(fā)展階段最重要的事情是將他們最初的想法帶到市場上。Warnock和Geschke知道企業(yè)需要桌面打印軟件，但他們意識到 Xerox要想進入這個市場需要很長時間。因此，兩個四十歲左右的男人在職業(yè)生涯中期決定做一項巨大的冒險，那就是自己走出去。
他們的第一個產品，印刷編程語言PostScript，是他們用桌面打印軟件進行試驗的方式。PostScript是一個允許用戶從個人電腦連接到外部打印機進行打印的程序。Adobe在海量數字圖像制作方面處于領先地位。
PostScript獲得了非常積極的反饋，尤其是在當時主要的科技公司中間，比如Steve Jobs。當喬布斯聽到PostScript的消息時，他向Warnock和Geschke提出了將其軟件與蘋果硬件合作的提議。
“我們(在蘋果公司)可以很快看到，我們的硬件將比他們的(Adobe)更好，他們的軟件比我們正在開發(fā)的軟件更先進?！薄返俜颉滩妓?/p>
對于Adobe來說，這種合作關系是一個非常重要的早期步驟。它引起了很多關注，也帶來了成功，促使另一家公司Aldus提供了一個三方合作的機會。Aldus研發(fā)了一個叫做PageMaker的產品，一個詞和圖形操作器。這是一個非常理想的第三部分，因為它可以向用戶展示Macintosh的界面有多敏銳及其響應能力，以及PostScript打印程序的能力。
這三種產品的早期成功使Adobe的創(chuàng)始人意識到，對于專業(yè)的桌面應用程序來說，有一個更大、更重要的市場，允許用戶在視覺上操作，而不是僅僅使用代碼。Adobe的下一個產品就遵循這一理念——在電腦上編輯圖像就像在一張紙上一樣簡單。
在諸如PostScript、Photoshop和Acrobat等產品(所有這些都是數字圖像制作的邊緣產品)和他們使用的新型文件格式(比如. psd和. pdf)之間，Adobe能夠設置行業(yè)標準。Adobe早期成功的部分原因不僅僅在于擁有設計的應用程序，還在于為人們如何在未來使用數字設計制定了標準。
讓我們進一步深入了解Adobe早期的情況：
1983年：Adobe發(fā)布PostScript。該軟件可以控制來自個人電腦的激光打印機等輸出設備。在PostScript之前，如果您購買了一個系統(tǒng)和一個特殊設備(與其他設備不兼容)，那么是可以進行排版的。個人電腦可以連接到打印低質量字符的點陣打印機。然而PostScript在任何設備上都可以進行高質量的打印。在PostScript發(fā)布一年之后，該產品為Adobe帶來了83,000美元的收入。
一個早期的PostScript編程示例，展示了該語言的靈活性。
1985年：Adobe、蘋果和Aldus合作創(chuàng)建了一個軟件和硬件的組合體，該產品開啟了桌面出版革命，因為它為用戶提供了一套完整的工具來完成他們自己的印刷。這種組合之所以成功，是因為它在辦公環(huán)境中創(chuàng)造了一種端到端的體驗：用戶可以輸入文字和圖像，在屏幕上看到它們，然后將它們打印到紙上。
Macintosh界面上的PageMaker程序。用戶可以他們通過PostScript創(chuàng)建的內容。
1987年：Warnock受到啟發(fā)，致力于開發(fā)一種繪圖工具，因為他看到了自己的妻子，一個平面設計師，對軟件的需求。在1987年，Adobe公司發(fā)布了Illustrator，它的畫筆功能尤其引人注目，它允許用戶繪制曲線。該公司以495美元的價格出售了該產品，比現有的圖形繪圖軟件便宜數千美元。
1987年的Adobe Illustrator
1988年：Adobe甚至在Illustrator上賺了大約1900萬美元。為了支持這個產品，Adobe發(fā)布了Photoshop，一個圖片編輯工具，作為Illustrator的附加組件。對于Adobe來說，Photoshop是一個全新的方向，因為它允許用戶從外部資源(比如掃描儀)上處理照片，而不是從頭開始構建圖像。Adobe決定向這個方向發(fā)展，因為它擴大了Illustrator的潛在用例。但這款Photoshop插件預計不會帶來巨大的收入影響。在這一點上，來自PostScript的收入——8200萬美元——正在補貼這些新應用程序的成本。
最早的PhotoShop版本有基本的照片編輯功能。
1991年：Adobe的領導團隊認為圖形軟件的市場是巨大的。聯合創(chuàng)始人John Warnock也認為，Adobe不應該是一項單一產品業(yè)務，因為他知道該行業(yè)的發(fā)展速度有多快，以及它們有多容易被超越。所以Adobe開始考慮如何擴展他們的產品線。他們想要創(chuàng)建字體、圖形設計、圖像編輯、頁面布局和視頻編輯功能。這就帶來了其下一個產品，一個名為Premiere的視頻編輯軟件應用程序。這款軟件也受到了一個非常早期產品的提示，即蘋果公司發(fā)布的QuickTime播放器。它在市場上取得了成功，因為它是第一個桌面視頻編輯應用程序。
1991年的Adobe Premiere
1993年：由于用戶可以使用Adobe產品創(chuàng)建和編輯所有不同類型的圖形文檔，Warnock認識到需要一種方法來在不同的計算機和不同的系統(tǒng)之間進行通信。這一年，Adobe發(fā)布了Acrobat，一套以新的方式創(chuàng)建和查看文件的應用程序。Adobe創(chuàng)造了便攜式文檔格式(PDF)這一術語。
1993年Acrobat閱讀器的界面。
在20世紀90年代早期，應用程序業(yè)務突飛猛進，這主要歸功于Photoshop的普及。Adobe在路演和教程中大力推廣Photoshop，以設計專業(yè)人士為目標，將Photoshop作為平面設計和圖像編輯的最佳工具。營銷團隊一直在尋找“讓觀眾眼花繚亂”的方法，以傳播有關該工具的信息。他們還從這些路演和教程中征求設計師的反饋，并將反饋直接傳遞給Adobe的設計團隊。
由于Photoshop的發(fā)展，到1993年，應用程序的利潤超過了PostScript的利潤。而僅在四年前的1989年，1.21億美元的收入中有65%是來自PostScript的?，F在Warnock對應用程序業(yè)務的設想即將實現。隨著應用程序產品的普及，Adobe的工程師和設計師們緊密合作，不斷更新Photoshop并添加新功能，這更加保證了產品的成功。
Adobe決定開發(fā)對不同應用程序設計思想用戶的具有廣泛吸引力的產品是很關鍵的。這并不是一個完全直觀的決定，因為起初，PostScript非常成功，而應用程序似乎是不成功的項目。但Adobe有一個長遠的愿景。前首席財務官Bruce Nakao表示：“該業(yè)務虧了錢，但我們一直在努力，因為我們知道PostScript總有一天會失去它的價值?！?/p>
這些應用程序在核心創(chuàng)意市場的巨大成功幫助Adobe在1993年實現了3.13億美元的收入。這筆收入給了他們進行重要收購的資本，這將幫助他們在業(yè)務的下一個階段成長。
1994-2006年：收購狂潮和數字出版革命
在Adobe最初的幾年里，通過讓企業(yè)從自己的電腦上打印更便宜、更簡單，他們徹底改變了桌面印刷的方式。但隨著Adobe的發(fā)展，團隊需要應對更多的挑戰(zhàn)。其中一些來自于其周圍市場性質的變化：
從紙質分銷到數字發(fā)行的轉變
其他進行類似設計工具的軟件公司的競爭也更多
Adobe通過一系列明智的收購來適應這兩種變化，這增強了他們的核心優(yōu)勢，并開始慢慢拓展他們的市場。
其中一個重要的收購是PageMaker的創(chuàng)建者Aldus。盡管Adobe和Aldus最初幫助彼此獲得了早期的成功，但他們也越來越多地在相同的市場上運行。在收購之前的幾年里，Aldus一直在開發(fā)和獲取與Adobe直接競爭的工具——他們發(fā)布了一個名為FreeHand的繪圖程序，以及一個名為PhotoStyler的照片編輯應用程序。
Windows版的Aldus FreeHand
在收購過程中，Adobe在自己的產品線中填補了Aldus的PageMaker和一個名為After Effects的移動圖像編輯應用程序。
在這段時間里，互聯網發(fā)展迅速，這給了人們創(chuàng)造和分享圖像的機會。Adobe并未因此停滯不前。他們收購了一個名叫Macromedia的競爭對手，并吸收了Dreamweaver(Photoshop的競爭對手)和Flash等產品。這使得該公司成為網絡新時代的重要組成部分。
這些收購使得Adobe可以向用戶提供更多產品，幫助他們?yōu)閿底殖霭鎰?chuàng)造產品。通過吸收他們的才華和擴張計劃，也消除了Aldus和Macromedia的威脅。
同時也為新的消費市場打開一扇大門。在這之前，Adobe專注于商務級的專業(yè)工具。在收購了Aldus之后，情況發(fā)生了變化；收購前的團隊正在為那些想要涉足設計領域的消費者開發(fā)一些小型的創(chuàng)收工具。Aldus消費部門的負責人Bruce Chizen，成為Adobe新產品部門的負責人。
通過開拓創(chuàng)新的專業(yè)市場，進入消費市場，Adobe建立自己的壁壘，并采取措施讓所有人都能更容易地獲得數字出版。
這個過程的發(fā)展是這樣的：
1994年：Adobe宣布與Aldus公司進行“合并”，其實是一次收購。盡管這些公司都在經歷類似的市場，但Adobe的利潤是Aldus公司的10倍。該公司的規(guī)模從1000人擴大到2000人，成為全球第五大軟件公司。
1995年：盡管作為一個web應用程序來說，Photoshop非常成功，但Adobe認為互聯網是一個階段；他們并沒有專注于將自己的產品開發(fā)成網絡app。這是一個巨大的拐點，對公司來說是一個糟糕的預測。盡管Adobe在很大程度上錯失了這一目標，但它仍然存活下來并蓬勃發(fā)展，這證明了它們在產品市場上取得的成功，以及在過去的幾十年里，它們在既存產品和新產品上的創(chuàng)新能力。
1996年：在Chizen的指導下，Adobe發(fā)布了PhotoDeluxe，作為Photoshop的“易用”版本。在兩年內，它成為了最受歡迎的圖片編輯器，并向其他公司證明了消費級產品可能會受到歡迎。由于Adobe與其他的圖像編輯軟件結合得很好，使得它對消費者非常有吸引力，所以它很快就流行起來了。
Adobe PhotoDeluxe
這一年，Adobe還發(fā)布了Acrobat 3.0，與Netscape的合作使PDF成為web上圖形設計顯示的首選格式。這使Acrobat變成了一個web產品，并在Adobe的核心設計市場之外打開了更多的用例。
1997年：Adobe年收入達到9.17億美元。其中80%來自應用程序。這些應用程序的成功很大程度上歸功于Adobe創(chuàng)建了一些用于圖形圖像編輯的桌面可訪問應用程序。甚至當他們不是第一個進入市場的時候，他們也有優(yōu)勢把產品和其他許多有用的工具捆綁在自身的套件中。
1999年：Adobe發(fā)布了Acrobat 4.0，這是一組重要的更新和功能添加，為企業(yè)用戶帶來了銷售上的飆升。新的特性，比如密碼保護、數字簽名和協作注釋及審查的能力對于業(yè)務用例來說是極好的。同競爭對手相比，Adobe的產品尤其突出，因為它引入了將web頁面轉換為PDF的能力，這在業(yè)界是革命性的。由于這些改進使得Acrobat4.0對企業(yè)用戶非常有吸引力，因此該產品線的收入比前一年增加了一倍多(5800萬到1.29億美元)。
2000年：由于Bruce Chizen在Adobe新消費產品部主管的工作，其他領導開始注意他的愿景并尊重他的意見。1998年，他被提升為執(zhí)行副總裁，在那里他與聯合創(chuàng)始人密切合作，領導公司。2000年，Geschke退休后，Chizen被任命為總裁。隨后，當首席執(zhí)行官Warnock決定花更多的時間陪家人時，Chizen又被任命為CEO。由于他專注于為新市場開發(fā)產品，Chizen將幫助Adobe從一個設計工具提供商轉變?yōu)橐粋€多元化的公司。
2001-2002年：Adobe發(fā)布了一款名為InDesign的頁面布局應用程序。這是對競爭對手Quark的直接回應，與他們的頁面布局應用程序QuarkXPress競爭。InDesign是對PageMaker的一個更現代的回答，它在近十年中沒有更新過，這也可以展示Adobe其他產品的優(yōu)勢。InDesign幫助Adobe與Quark競爭，并贏得了他們的專業(yè)受眾。
2003年：Adobe將他們所有的產品捆綁在Adobe Creative Suite中，統(tǒng)一品牌，并開始將他們的產品捆綁在一起。
2005年：Adobe收購了競爭對手Macromedia和他們所有的旗艦產品。值得注意的是，其中有一個更容易使用的Photoshop的競爭對手，叫做Dreamweaver，還有一個動畫和視頻播放器的平臺，叫做Flash。這使得Adobe在消費者市場的市場份額更大，因為這些產品已經吸引了用戶。
Macromedia吸引了那些對web圖形特別感興趣的設計師。盡管他們仍然沒有在Web應用程序中發(fā)揮自己的影響力，但考慮到Web的日益突出，收購這個競爭對手是Adobe的一個正確方向。多年來，該公司一直錯誤地將互聯網作為一個階段。
由于Adobe的所有產品都變得更加主流和易于使用，它們在非專業(yè)的消費者市場中獲得了普及。消費者甚至開始盜版軟件。雖然這并沒有為Adobe帶來收入，但它讓好奇的消費者熟悉了他們的產品。
同時在消費者市場和網絡上獲得更多的份額，使Adobe的市場大幅擴張。這給了他們嘗試商業(yè)模式的余地，并考慮了一個對web應用程序更有意義的方法。這就使得Adobe邁出艱難的一步：從傳統(tǒng)軟件到云計算。
2007-2017年：轉型為云端SaaS公司
“我們總是有正確的動機，那就是：如何能以更快的速度創(chuàng)新？如何能積極地獲取新客戶，如何繼續(xù)構建一個更具可預測性和不斷循環(huán)的收入流？”——Adobe首席執(zhí)行官Shantanu Narayen
在過去的20多年里，Adobe一直保持著作為一家基于license的公司的競爭力。他們建立了強大的品牌標識，作為強有力的專業(yè)人士和消費者設計工具的提供者，人們愿意為此付出高昂的代價。
但是，幾十年的時間，一個行業(yè)也會發(fā)生許多變化，同樣地，軟件行業(yè)亦是如此。通過license和在CD上銷售軟件的時代已經過去了，許多公司開始在云上銷售軟件。2007年，全球SaaS企業(yè)應用軟件的收入約為51億美元，預計在未來幾年內將增長100%。
為了生存，Adobe不得不解鎖訂閱模型。隨著CD-ROM的過時，預付的軟件license銷售模式就變得不可靠了。訂閱收入更具有可預測性，可以隨著時間持續(xù)或增加，確保了財務安全。
遷移到云端也為Adobe提供了保護自己免受競爭產品攻擊的機會。有了更多的設計工具競爭對手(如InVision和UXPin)和基于云的訂閱模式的點解決方案(像Sketch)，用戶可以在小風險的情況下嘗試Adobe的競爭對手。這些基于云的解決方案也可以在需要的時候發(fā)布更新和改進，而不是Adobe 18-24個月的產品發(fā)布周期。所有這些因素都削弱了Adobe之前對用戶的鎖定。
移動到云端也有戰(zhàn)略優(yōu)勢。Adobe首席財務官Mark Garrett表示，Adobe的用戶有更多的創(chuàng)意需求，但具有創(chuàng)意的業(yè)務并沒有增長，他們的單位銷售業(yè)績平平。Adobe主要通過提高價格來增加收入，他們知道這在長期內是不可持續(xù)的。
但是，即使移動到基于訂閱的云服務似乎對Adobe的未來是有意義的，但這種商業(yè)模式并不是Adobe產品或用戶最自然的選擇。許多用戶依賴Adobe產品來完成他們的工作，但訂閱模型則被認為沒有直接所有權的軟件穩(wěn)定，因為用戶認為他們使用和訪問時可能會突然中斷或切斷。在云上提供軟件引發(fā)了一些問題：人們在路上是否能夠訪問他們的工作，下載或更新是否會阻礙他們的工作等。
在業(yè)務方面，遷移到云端也是Adobe對未來展望以及以短期回報為代價做出長期決定的一個實例。從軟件許可過渡到云SaaS是一個艱難、昂貴且耗時的過程。盡管這一決定在事后看來是非常明智的，但要投入那么多的資金，并朝著這樣的目標前進，則是很困難的。Adobe的許多高層領導都擔心在過渡時期的收入、收益和股票價格的下降。他們擔心客戶和股東會不理解自己，這樣就會對公司的成功失去信心，公司的財務狀況將無法恢復。
經過大量的規(guī)劃和建模，團隊意識到潛在的回報遠遠超過了風險。具體體現在2008年至2009年的經濟衰退時，Adobe意識到他們幾乎沒有財務上的障礙，他們需要采取行動來保護公司和客戶。他們完全致力于冒險行動，解決他們的擔憂，并成功轉型為云服務公司。
他們是如何做到這一點的：
2007年：Shantanu Narayen接任Adobe的 CEO，這標志著公司邁入的一個新的轉折點。Narayen提出了一個愿景，要打破Adobe的現狀，并建立更多的數字媒體和營銷服務，以積極擴大用例。當Bruce Chizen的愿景是幫助Adobe轉型為一個多元化的、多產品的軟件公司時，Narayen則已經成功地將Adobe轉變?yōu)橐粋€提供全面服務的企業(yè)云提供商。
2008年：Adobe發(fā)布了一款名為Photoshop Express的webtop版本的Photoshop。它被設計成一個非常容易學習和使用的消費者產品，允許用戶對照片進行編輯，創(chuàng)建相冊，并與他人分享。利用了web的社交網絡功能創(chuàng)建了一個面向消費者的web產品，這表明Adobe正朝著擁抱互聯網的方向邁出了一大步。
2009年：Adobe收購了頂級企業(yè)分析公司Omniture。這很重要，因為它允許Adobe在其工作流程中直接向產品用戶提供web分析、測量和優(yōu)化技術。它開辟了一個新的產品類別——分析，并引入了新的客戶——營銷人員。分析和營銷部門與他們現有的創(chuàng)意設計市場相毗鄰?，F在，需要評估web設計性能的新用戶可以很容易地訪問分析工具。這有助于他們衡量用Adobe的其他工具構建的創(chuàng)意活動的有效性。他們說，當Adobe購買Omniture時，我們將成為營銷人員的大數據公司。
2010年：Adobe發(fā)布了eSignatures，這是一款基于云的簽名工具，表明該公司正在為云計算做更多的準備。發(fā)布這個工具時，他們說，其背后的任務是構建“一種易于使用、快速、可讓任何有互聯網連接和瀏覽器的人使用的東西，而且它的功能并不復雜?！?/p>
2011年：Adobe宣布將在被蘋果和移動公司拒絕后放棄Flash。相反，他們計劃將更多的精力放在HTML5上，并在網絡和移動瀏覽器上給他們更多的機會。這是一個亮點，因為很明顯，在復雜的技術生態(tài)系統(tǒng)中，軟件公司需要圍繞硬件公司進行調整。它還設置了Adobe的一個方向：優(yōu)先考慮Web上的兼容性。
2013年：這是Adobe歷史上最大的轉折點。Adobe發(fā)布了Creative Cloud (CC)來取代Creative Suite。他們宣布，所有的Creative Suite應用程序的未來版本只能通過基于訂閱的服務購買，而且只能在云上使用。他們的服務從一次性購買1800美元到整個CC每月50美元(或單個應用程序每月19美元)。
Adobe向云計算的轉變，被稱為企業(yè)轉型的教科書。他們最終取得了成功，因為他們做了一些特別好的事情：
該公司確保為他們支持的許多不同類型的用戶和項目提供有價值的用例(比如設計師、攝影師、攝像師)，并向基于云的工具添加新功能。
他們改變了整個商業(yè)的視角來迎合數字化的工作環(huán)境。
除了創(chuàng)意以外，他們擴大了目標市場，向更多的C-Suite成員出售。
該公司的財務狀況無疑反映了他們的成功。SaaS業(yè)務的估值高于軟件許可公司，而Adobe在過去幾年的股價和估值都有所上升。
現在，由于他們的云訂閱服務，Adobe仍然在擴大產品線。來自訂閱服務的經常性收入占該公司2017年總收入73億美元的86%。這家有35年歷史的公司的年收入增長率達25%，而幾周前他們的股票上漲了20%，這是對FY18的強勁預測的反應。
即使在世界上最大的軟件公司之中，Adobe也是成長比較快速的。5年前，Adobe和Salesforce的股價都是40美元，現在Salesforce的價格是107美元，Adobe是183美元。
未來，Adobe將走向何方？
Adobe需要保持擴大客戶基礎和支持全公司業(yè)務的勢頭。
Adobe還可以通過獲取其他優(yōu)秀的設計和優(yōu)化分析工具，并將其整合到現有的產品套件中來繼續(xù)增長：
獲得更多的用戶體驗/設計工具：為了在這一領域保持成功，Adobe需要獲取其他用戶體驗工具，如InVision。相較于Adobe的傳統(tǒng)產品套件，類似這樣的工具更側重于web和移動應用程序設計。InVision的Studio，被視為Photoshop的競爭對手，是專門為現代設計工作流程設計先進的動畫和響應設計的特點。它非常容易使用，并且有很多潛在的用例，比如演示、協作工作流設計和項目管理。InVision還計劃進一步擴張，并發(fā)布應用程序商店。如果Adobe想要收購InVision，他們不僅會消除競爭的威脅，而且隨著新產品的添加還會擴大產品的品類。
提供更多的點解決方案工具：點解決方案，比如數字設計工具包Sketch，就是非常輕量級的用例。Sketch被認為是“一個簡化版的Photoshop，你只需要在屏幕上畫一些東西就可以了?！毕襁@樣的一個點解決方案可以很好地應用于Adobe的訂閱賬單服務，因為它允許公司試用輕量級產品。Adobe可以收購像Sketch那樣的點解決方案工具商，或者可以繼續(xù)構建云點解決方案，比如eSignature。為用戶提供更多的方式來試用Adobe公司產品套件的小部分，可以幫助吸引那些從來沒有對Adobe的強大，但是昂貴和復雜的工具感興趣的人。
收購下一代分析公司：分析空間與網頁設計是相鄰的。通過收購Omniture，Adobe已經進入了這一領域，但如果收購其他有遠見的分析公司，他們有可能擴大更多的工具范圍。例如，像Amplitude這樣的公司關注的是幫助人們理解用戶行為、快速地發(fā)布迭代和度量結果的特性。這將是Adobe網站設計工具的完美補充。它將幫助那些已經使用Adobe產品的設計師，并吸引與設計師并肩工作的分析師和產品營銷人員。
Adobe的公司之旅經歷了許多不同的階段，但通過這一切，他們專注于將高質量的產品交付給核心受眾，然后向外擴展到鄰近的空間。他們未來的成功將依賴于其繼續(xù)迭代并將這些產品交付給新興的SaaS領域的市場。
創(chuàng)業(yè)公司可以向Adobe學習的3個關鍵經驗
沒有多少科技公司敢說，它們已經像 Adobe那樣存活了很久，或者它們仍在成功地創(chuàng)新和成長。Adobe的發(fā)展歷程是獨一無二的，這在很大程度上是由他們在行業(yè)中經歷多次轉變而形成的。
但是，如今剛起步的SaaS公司仍然可以從Adobe的發(fā)展中學到很多東西。以下是我們可以從Adobe學到的三個主要經驗：
1、自然而然地擴展到相鄰領域
Adobe為設計師打造了一流的產品。但隨著他們的成長，他們對自身所瞄準的新市場做出了非常明智的選擇。其中一個關鍵決定是追逐與該市場相似的領域，比如市場營銷，以及最近的分析領域。
想要開拓新市場的公司也必須考慮到該市場與當前市場的關系。通過擴展到相鄰的空間，你有可能捕獲新用戶，同時也為現有用戶提供新價值。這也有助于公司在不偏離其核心愿景的情況下繼續(xù)成長。
無論何時你想要添加一個產品或目標市場，你都需要在這個市場上驗證你的想法。下面三個步驟將有助于驗證想法：
從你的想法中創(chuàng)建一個問題假設
建立一個系統(tǒng)來吸引人群
找到一個痛苦但有效的模式
瞄準臨近市場的一個好處是，讓你有了與潛在用戶驗證新想法的機會。你可以通過調查和公開論壇，以及借助像User Testing這樣的工具來完成。無論做什么，首先要確保你正在考慮的新產品或服務真的是現有產品的自然擴展。
2、要有資本意識，要從長遠的角度考慮財務狀況
在過去的35年里，Adobe做出了一些非常明智的財務決策。他們利用來自產品增長和IPO的資金進行關鍵的收購，從而增加了更多的收入來源。他們在研究和開發(fā)上進行投入，以構建新產品，擴大客戶獲取渠道。這種利用收入增加更多產品的過程創(chuàng)造了更多的收入，也創(chuàng)造了一個良性循環(huán)過程。
Adobe的成功策略是從一開始就策劃好的，并且是長期的。他們的第一個產品PostScript是一個巨大的成功，并且在那個時候不需要Adobe添加更多的收入流。但領導層知道，從長遠看，做一個單一的產品公司不是一個明智的財務決定。這就是為什么他們開始開發(fā)針對新用戶的app，并持續(xù)支持PostScript的收入，盡管他們并不是直接的收入來源。
企業(yè)在財務和商業(yè)模式上做出的早期決定是有道理的。為了確保你的早期決定不會讓自己后悔，一些重要的問題需要牢記：
我們是計劃建造一個單一的產品，還是更多的產品？如果第一個產品失敗了，我們的應急計劃是什么？
如何向客戶銷售，怎么收費？這個價格會鼓勵一些用戶，并阻止其他用戶嗎？我們吸引的用戶是否會幫助我們成長？
當然，每家公司都必須排除一些意料之外的情況，做出其可能從未預料到的財務決策。但是不要過早地否定自己——提前做決定會讓你獲得長期的成功。
3、基于產品差距、人才缺口和競爭環(huán)境進行收購
一家公司收購另一家公司的原因有很多。通過對自身需求，以及在特定時間內推動其前進的因素的明智選擇，Adobe成功了。
Adobe的一些收購，比如Omniture，讓其有能力在原有產品中添加一套全新的工具。另一些收購，比如Aldus，將團隊的規(guī)模擴大了一倍，并引進了諸如Bruce Chizen這樣的人才，他在Adobe的工作中產生了巨大的影響。與此同時，對Macromedia的收購幫助Adobe拿下了一個競爭對手，并結束了兩家公司即將發(fā)生碰撞的點。
一個聰明的，深思熟慮的收購必定與一家公司的缺失點或其市場/行業(yè)要求相一致。從更高的層面來說，這意味著公司的領導應該知道三個主要問題：
產品差距
人才缺口
競爭的壓力
在戰(zhàn)術層面上，意識到產品差距和競爭壓力意味著要與客戶和他們的工作流程保持聯系，并進行市場調查，了解客戶的其他選擇。意識到人才缺口意味著進行內部調查，以充分了解團隊如何運作，以及團隊成員需要從哪些地方獲得更多支持。
當你知道問題在哪里時，你才能填補這些空白。確保在自己的領導下由內而外建立公司的意識。
35歲了，路還很長
Adobe的故事就是一個轉型之旅。他們在軟件上經歷了不同的時代，并且正在做自己能夠在新的領域獲得成功的事情。到目前為止，他們做得很好了。只有通過做出艱難的長期決策，并真正有意識地去擴展和為客戶帶來新的價值，才有可能繼續(xù)繁榮發(fā)展。
他們仍然有很多潛力，讓我們一起期待Adobe接下來的發(fā)展吧。
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