寶供物流企業(yè)集團有限公司 (以下簡稱寶供)成立于1994年，是我國首家以物流注冊的物流公司 (民營企業(yè))。1999年被國務院確定為國家重點流通企業(yè)之一，2002年被中國物流與采購聯(lián)合會命名為“物流示范基地”。寶供的物流系統(tǒng)由兩張重疊的網(wǎng)絡——覆蓋全國的所有大城市和部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)及起交通樞紐作用的中等城市的物流運作網(wǎng)絡和信息網(wǎng)絡組成。它以提升客戶服務價值為出發(fā)點，服務對象為著名的外資企業(yè)和國內(nèi)著名的大型企業(yè)，服務范圍為供應鏈一體化綜合物流及相關(guān)增值服務。寶供身為民營企業(yè)，受資金和市場兩大因素的影響，一直采用輕資產(chǎn)型經(jīng)營模式，近年來規(guī)劃向“資產(chǎn)型”經(jīng)營模式方向發(fā)展(規(guī)劃在5年內(nèi)建立15個大型物流基地，每個基地占地規(guī)模為300畝至1000畝，現(xiàn)已建成廣州、上海、合肥、蘇州四個現(xiàn)代化物流基地)。因此，資源整合主要側(cè)重租賃倉庫，尋找運輸合作伙伴，是經(jīng)營管理的重頭戲。寶供是如何制定資源整合策略并實施這些策略的呢?寶供根據(jù)本企業(yè)與同行的資源差異性及市場的資源狀況，在滿足客戶要求的前提下，制定的資源整合策略是“提升社會資源整合能力，除建設保障企業(yè)核心競爭能力所必不可少的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)和物流基地以外，最大限度地利用社會物流資源，以嚴格的管理手段——評估、培訓、考核、優(yōu)勝劣汰，保障運作時間、服務和成本符合要求。”
1．寶供的資源整合模型。
為實施資源整合策略，寶供建立了自己的整合模型，它包括：寶供自有資源評估；制訂資源整合原則及管理規(guī)章制度(集中或分散資源的整合權(quán)責界定)；供應商開發(fā)、培養(yǎng)；供應商評估(包括資格、產(chǎn)品、質(zhì)量、價格)；資源整合(與供應商的合作模式選擇、建立合作聯(lián)盟、合同簽定、訂單通知、價格表簽訂)；供應商管理(考核、培訓，調(diào)整供應商資源隊伍、進入新的資源運營周期)共6項內(nèi)容。
2．資源整合模型分析。
(1)產(chǎn)品質(zhì)量通過評估程序保障。資格評估用以保障供應商的品牌、實力、信譽及信用符合企業(yè)的運營標準；產(chǎn)品適用性則以產(chǎn)品評估來保障；質(zhì)量保障評估用以保障供應商的質(zhì)量保證能力和持續(xù)改進能力：價格評估則用以保障成本目標的實現(xiàn)，采取招標與報價相結(jié)合的形式。其中，對確定的資源整合對象均以合同或價格表的形式固定下來，長期的戰(zhàn)略合作供應商以合同固定為主，短期則以臨時供應產(chǎn)品報價表形式固定為主。采購的數(shù)量一般不在合同中約定，而是在發(fā)生需求時以訂單形式下達給供應商。
(2)供應商合作模式的選擇。供應商重要性分析可用具有多目標、多準則決策方法的層次分析法來輔助決策；供應商的合作模式研究則可用能對合作系統(tǒng)動態(tài)發(fā)展過程進行量化分析的灰色關(guān)聯(lián)法來輔助決策。
(3)供應商評估。關(guān)鍵績效指標考核KPI（Key Performance Indicators)是基于對組織目標起增值作用的產(chǎn)出目標來設定的，可以保證對組織有貢獻的行為受到鼓勵。確定KI以遵循具體(specific)、可度量(measurable)、可實現(xiàn)(attainable)、現(xiàn)實性 (realistic)，有限性(time bound)為依據(jù)。這些KPI主要是完成的數(shù)量、質(zhì)量(及時性、殘損率、投訴)，并提出考核期間出現(xiàn)的問題。
(4)培訓。在KPI考核結(jié)果不良或有新的運作要求時進行，以幫助供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量和適用性，提升服務保障能力。“獎優(yōu)罰劣”一般按季度進行，是對所有供應商進行比較后列出優(yōu)劣名次，對前三名給予調(diào)增業(yè)務量等獎勵，對后三名則給予調(diào)減業(yè)務量等處罰，每年末則以延長合同期、授予優(yōu)秀供應商牌匾等方式獎勵優(yōu)秀供應商。
(5)內(nèi)部審計。為了保障資源整合的工作方法、流程以及標準的一致性，保證公正合理地對待所有供應商，寶供制訂了一整套規(guī)章制度和流程作為模型的基礎(chǔ)平臺，并由內(nèi)部審計來保障這些規(guī)章制度和流程得以嚴格地貫徹執(zhí)行。
(6)資源整合權(quán)限的界定。“集中管理制”(centralized purchasing)是指供應商評估及資源整合的決定權(quán)歸寶供總部的資源采購部，分公司負責使用和管理相應的供應商，因此也叫做“購、用分離制”，寶供的資源整合工作是一個系統(tǒng)的、持續(xù)不斷的控制過程。在一般采購內(nèi)容之外，還包括了對資源持續(xù)不斷的培養(yǎng)和管理，在提升資源質(zhì)量的基礎(chǔ)上著眼于供應商共同發(fā)展，成為互動伙伴。與一般采購不同的是：寶供的采購對象定位于以服務產(chǎn)品為主，而非資產(chǎn)品為主。對供應商的選擇權(quán)實行“集中管理制”。
5．寶供資源整合成果分析。
2004年，寶供的倉儲供應商已達500余家，公路運輸供應商多達 1200多家。由于建立了良好的采購和管理機制，供應商在滿足寶供需要的同時，自身也獲得了持續(xù)健康的發(fā)展。在1800多家倉儲和公路運輸供應商中，與寶供合作5年以上的達60%以上，與寶供合作10年以上的有25家，它們是寶供滿足客戶需求的一支可靠的保障隊伍。在與寶供合作5年以上的供應商中， 90％都具備了先進的管理理念和模式，并成功開拓了國內(nèi)國際著名企業(yè)客戶，資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)了100％~ 500％的增長。
優(yōu)選資源整合模式的績效分析
1．運作效果優(yōu)勢。
(1)寶供是我國最早運用物流理論進行組織建設和業(yè)務運作的企業(yè)，也是首家以“物流”術(shù)語注冊的企業(yè)，具有示范作用。
(2)寶供的客戶群具有優(yōu)良的品牌知名度和信譽，使寶供持續(xù)保持了優(yōu)良業(yè)績和盈利能力，樹立了良好的社會信譽。
(3)寶供在與合作伙伴的合作過程中堅持雙贏原則，帶動了一大批傳統(tǒng)物流企業(yè)的發(fā)展，尋找與寶供合作機會的供應商越來越多，很多供應商甚至不求盈利，只求利用合作機會提升自己的品牌，使寶供的備用合作伙伴形成了巨大的“蓄水池”。
(4)寶供準確定位著力點，將資金投向市場短缺的現(xiàn)代物流設施——信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)1998年5月啟動以來，寶供的業(yè)務量增加了 40％，運作點增加了1倍，客戶的滿意度顯著提高，IT成了寶供的品牌標志之一。飛利浦公司正是看中了寶供利用數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡傳遞等計算機手段來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的核對、歸類。整理的信息系統(tǒng)，成為繼寶潔之后的又一大客戶。
2．運作結(jié)果劣勢。
寶供的資源整合策略在實施過程中也存在一些弱點，主要表現(xiàn)在：成本比市場水平高。由于核心產(chǎn)品直接來自于市場，而寶供自身還需要獲利，因此成本較高，在白熱化的價格競爭狀態(tài)下會處于劣勢；寶供的核心服務項目需由大量的合作伙伴提供，因此供應商對寶供的服務水平和狀態(tài)一清二楚，容易被他人復制模式和技術(shù)，不利于寶供保持持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢。
3．機會分析(增長向量分析)。
國外專業(yè)物流公司近幾年相繼登陸我國，雖然擁有先進的管理理念及管理技術(shù)，但市場開拓與業(yè)務發(fā)展不同程度地出現(xiàn)水土不服癥狀，他們的業(yè)務完全走上正軌還需一定時間。盡管國內(nèi)第三方物流企業(yè)處于相對弱勢，迎接與國外公司同臺競技的機遇與挑戰(zhàn)。但是他們擁有本土文化優(yōu)勢和資源整合能力，能夠分析潛在的問題，提出科學合理的解決方案，進一步開拓視野、提高市場份額和市場覆蓋率，因此，必定能進一步穩(wěn)固和贏取持續(xù)領(lǐng)先的地位。
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