金秋十月，美國賓夕法尼亞大學秋色宜人。這一天，招商銀行走進賓大校園，來到“現(xiàn)代MBA故鄉(xiāng)”沃頓商學院，舉辦了海外專場招聘會。田惠宇行長專程到場主講，以“招商銀行——講述不一樣的故事”為題，發(fā)表了精彩的演講！
田惠宇行長與沃頓商學院院長Geoffrey Garrett
田行長帶著問題來：招行如何在轉(zhuǎn)型中保持領(lǐng)導力？作為業(yè)內(nèi)首家提出“打造金融科技銀行”的吃螃蟹者，招行的戰(zhàn)略取向既有歷史的必然，也帶來從管理到業(yè)務(wù)的全方位挑戰(zhàn)，需要一場深入靈魂的變革。
首當其沖的任務(wù)是培養(yǎng)適應(yīng)金融科技變革的管理人才。在沃頓商學院專場招聘宣講會上，田惠宇行長以我們是誰、從哪里來、要到哪里去的“哲學三問”為主線，向來自中西部各大高校的留學生講述了招行的過去、現(xiàn)在和未來?！?strong>希望找到志同道合者，為我們共同的理想而奮斗?！?/p>
以下為田惠宇行長演講要點摘錄。
談過去：生于市場，成于轉(zhuǎn)型
第一個問題，“我們是誰”。從數(shù)字上來說，招商銀行有“三個一”：一萬億美元的資產(chǎn)總量，一千億美元的市值，去年凈利潤一百億美元。但數(shù)字僅僅是數(shù)字，要真正了解招商銀行，還要從歷史說起。
招商銀行成立于1987年，正是中國改革開放如火如荼的年代，招行就是改革開放“試驗田”蛇口工業(yè)區(qū)的產(chǎn)物。
1987年，招商銀行在蛇口成立
首任董事長袁庚先生提出“要為中國貢獻一家真正的商業(yè)銀行”，這句話現(xiàn)在聽起來很平常，但是在當時堪稱石破天驚。那個時候中國的銀行實際上是第二財政，它的機制和管理體系都是像政府，而招行從誕生之日起就按市場化機制運作，設(shè)立董事會、監(jiān)事會、管理層，干部員工的競聘全部市場化。迄今為止有些銀行還沒有完全做到這些。
1987年，招商銀行召開第一次董事會
用三句話可以總結(jié)“我們是誰”：
第一，招行是中國改革開放的果實；
第二，招行是理想和信念的產(chǎn)物；
第三，招行已經(jīng)成為中國銀行業(yè)一張閃亮的名片。
第二個問題是“我們從哪里來”，要講清楚招行歷史上的“兩次轉(zhuǎn)型”。
第一次轉(zhuǎn)型始于2004年。它有一個背景，就是當年招商銀行的科技已經(jīng)達到行業(yè)領(lǐng)先水平。2004年以前，你在一家銀行的上海分行開了戶，到北京是提不了款的，因為銀行的IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)都是分散的，有點像諸侯體制，不能共享。而招行一開始就建立了統(tǒng)一的IT體系，在1995年率先做到通存通兌，看似一個小小的事情，實際上從根本上顛覆了銀行的會計結(jié)算制度，使我們服務(wù)客戶的效率大幅度提升。國內(nèi)客戶說到招商銀行首先講“服務(wù)好”，除了我們的服務(wù)態(tài)度好之外，主要是服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施好。
招行高度重視IT建設(shè)，圖為90年代招行投資改造建設(shè)的第一個自有物業(yè)——招銀電腦大廈
所以，第一次轉(zhuǎn)型就是依托這個優(yōu)勢，提出“向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”。當然除了技術(shù)優(yōu)勢外，還有個重要原因就是資本消耗。銀行是高資本消耗的行業(yè)，如果消耗得太快，就要不斷到資本市場融資，投資者對你的估值會下降，說你是在圈錢；而零售業(yè)務(wù)是低資本消耗的，同時也相對弱周期，不容易受GDP波動的影響。
一次轉(zhuǎn)型取得了非常好的成效，在2009年的時候，經(jīng)營管理出現(xiàn)了一些問題，所以當時的董事會和管理層提出了“二次轉(zhuǎn)型”。目標是五個方面：提高資本的效率、降低貸款風險、降低成本收入比、提高價值客戶占比、提升價值客戶的數(shù)量。這些目標，部分得到了實現(xiàn)，但是它有很大的局限性。實際上它們是全世界所有公司的普世價值，你作為一家銀行，具體的業(yè)務(wù)定位是什么、怎么去實現(xiàn)，這一點在09年的時候沒有完全說清楚。
到了2013年，中國銀行業(yè)普遍感受到四個沖擊。第一是經(jīng)濟增速的下行，特別是2009年四萬億救市政策效果過去后，感覺非常明顯。第二是利率市場化，實際上一直在逐步成型。第三是融資脫媒。第四是互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)銀行的沖擊。根據(jù)我們對銀行史的研究，這四個沖擊任何一個都可以導致商業(yè)銀行的重新洗牌。比如美國的利率市場化從80年代開始，到現(xiàn)在30多年的時間，銀行業(yè)的排名發(fā)生了天翻地覆的變化。而中國銀行業(yè)面臨的是“四期疊加”，應(yīng)對難度可想而知。在這個形勢下，我們提出一個綜合解決方案，就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標定位為“輕型銀行”，具體描述起來是四個方面，輕資產(chǎn)（實際上后面就是輕資本）、輕管理、輕運營、輕文化。
我們還進一步明確了業(yè)務(wù)定位，叫“一體兩翼”。一體是零售業(yè)務(wù)，兩翼是公司業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)，總共有七大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，包括財富管理、小微金融、消費金融、交易銀行、投資銀行、資產(chǎn)管理和金融市場。這不是簡單地突出零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢，而是強調(diào)業(yè)務(wù)之間的邏輯和關(guān)聯(lián)性。比如招商銀行財富管理能力很強，私人銀行在中國排名第一，金葵花客戶的占比最高，很多年輕人都以持有一張招商銀行的金葵花卡為榮。這背后是我們強大的銷售能力，銷售能力背后要有產(chǎn)品制造能力，再往上走就是組織資產(chǎn)的能力，這就把財富管理和投資銀行、資產(chǎn)管理連成了一個閉環(huán)，一個生態(tài)。“輕型銀行”“一體兩翼”實際上是依托零售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢而逐步衍生出來的，是二次轉(zhuǎn)型的深化。
宣講會現(xiàn)場，同學們認真聆聽田行長的演講，表現(xiàn)出對招行的濃厚興趣
談現(xiàn)在：三個“更加”
2013年到現(xiàn)在，我們二次轉(zhuǎn)型的結(jié)果可以用三句話總結(jié)：結(jié)構(gòu)更安全、特色更鮮明、模式更清晰。
所謂結(jié)構(gòu)更安全，原因是銀行屬于“親周期行業(yè)”，批發(fā)業(yè)務(wù)受經(jīng)濟波動的影響很大，經(jīng)濟出現(xiàn)調(diào)整時，覆巢之下豈有完卵。你的風險管理技術(shù)再好，也只是比別人好那么一兩個百分點而已。銀行之間的風險管理技術(shù)差異不大，所以我提出“結(jié)構(gòu)比技術(shù)更重要”，招商銀行的零售業(yè)務(wù)的貸款、營業(yè)收入和利潤貢獻都超過了50%，在經(jīng)濟調(diào)整時期就不會大起大落。今年一季度我們的利潤增速還保持在11.43%，可以說是“傲視群雄”。
所謂特色更鮮明，就是前面講到的幾個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)都很出色。私人銀行中國第一，全球排在第十五，比去年躍升了6位；信用卡的綜合競爭力中國第一；資產(chǎn)管理以及托管業(yè)務(wù)的規(guī)模中國第二；交易銀行被連續(xù)評為亞洲區(qū)最佳交易銀行；投資銀行特別是美國上市公司的私有化是NO.1……盡管我們體量不大，但凡是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)都名列前茅。像一個人一樣，如果五官都很均衡，可能就長得比較大眾；但如果你的鼻子突然很大，人家一下就能看出來，招商銀行可能就是一個“鼻子比較大”的銀行。
所謂模式更清晰，是指經(jīng)營管理更多地依靠科技，商業(yè)模式更加不一樣。這跟第三個問題“我們要到哪里去”密切相關(guān)。
談未來：怎樣煉成金融科技銀行？
我們要到哪里去？經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)型，招商銀行應(yīng)該說是非常有特點了，ROE達到20%、資本內(nèi)生能力完全形成、成本收入比在30%以下，一系列財務(wù)指標都表明，按照傳統(tǒng)眼光看我們已經(jīng)是“輕型銀行”。但是，在新的科技浪潮的沖擊下，我們發(fā)現(xiàn)招行依然還很重，所以我們提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的下半場要把科技作為核動力，靠科技來推動進一步的轉(zhuǎn)型。
招行未來要成為一家“金融科技銀行”，明確了“三步走”的實現(xiàn)路徑，就是“網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、智能化”。這是遞進的過程，有了網(wǎng)絡(luò)化才能數(shù)據(jù)化，有了數(shù)據(jù)化才能智能化。
田行長與同學們暢談，如何煉成金融科技銀行？
我們和JP Morgan還有西海岸很多高科技公司交流過，科技轉(zhuǎn)型的任務(wù)都差不多，共有三項。首先是要建立銀行的Fintech基礎(chǔ)設(shè)施。過去銀行IT系統(tǒng)是中心化結(jié)構(gòu)，一秒鐘能處理2000多筆交易就很了不起了。但是現(xiàn)在我們面對的是互聯(lián)網(wǎng)金融，微信支付和支付寶在雙十一的時候，一秒鐘要處理10萬筆以上交易。這是一個很現(xiàn)實的問題，過去面對大額低頻交易，現(xiàn)在要支持小額高頻交易，就必須改造基礎(chǔ)設(shè)施。同時，過去開發(fā)一個新產(chǎn)品、上線一個新功能，從需求的提出到最后面對客戶，效率高的三個月，效率低的一年兩年都有?，F(xiàn)在高科技公司，隔夜都可以做到，叫敏捷開發(fā)，它背后也是IT的基礎(chǔ)設(shè)施。當然包括大數(shù)據(jù)的處理，人工智能，機器學習等等，都需要建設(shè)。
第二項任務(wù)是構(gòu)建新的生態(tài)體系。我們討論金融科技時最頻繁提到的詞就是payment，過去是銀行最基本的業(yè)務(wù)，如今線上支付基本上被微信和支付寶壟斷。我們作為支付鏈條的一個角色，能做什么，怎樣重新定位自己？這是下一步要解決的問題。
第三個是轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式。在獲客、客戶體驗、風險管理、運營、組織架構(gòu)等方面，我們都要做出相應(yīng)的調(diào)整和改變。
全球的銀行業(yè)在發(fā)生著巨大的變化，這場洗牌，我們身臨其境。中國的銀行從業(yè)者感受比國外同行更強烈一些，因為有互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，所以我們的焦慮更多一些。未來10到20年，挑戰(zhàn)和機會并存。
今天借這個寶貴機會向同學們介紹一下招商銀行，希望能找到志同道合者，為我們共同的理想而奮斗。謝謝大家！
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