文/作者：曾老師
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企業(yè)抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪里來？票子從經(jīng)營中來。
經(jīng)營問題是可以用少數(shù)人解決，管理問題涉及所有人。用少數(shù)人解決票子問題，然后用票子解決管理問題。所以企業(yè)分配機(jī)制搭建就顯得重中之重了。
最近有很多企業(yè)老板加了小編，問到很多不同問題？今天就為大家匯總歸類一起和大家分享，及給予解惑一下的，希望對大家在企業(yè)日常薪酬績效管理上有點(diǎn)啟發(fā)和幫助。
你的問題1：員工
1、員工為什么懶惰？
2、員工為什么要怠工？
3、員工為什么總要求漲工資？
小編回答：
1、人性都是懶惰的；
2、如果員工覺得付出和回報不匹配時，就會怠工；
3、員工要求漲工資就像老板要求要漲利潤是一樣的動機(jī)；
你的問題2：薪酬
1、每年漲工資，企業(yè)已經(jīng)很難承受了，怎么辦？
2、企業(yè)應(yīng)該用什么樣的薪酬模式，可以激勵員工？
小編回答：
1、中國目前的員工工資相比其它國家，還是很低的，未來員工工資只會越來越高，當(dāng)下企業(yè)要做的是提升人效，而不是想著如何降低員工工資；
2、薪酬其中一個特性就是激勵性，要想實(shí)現(xiàn)激勵性就需要降低固定工資，改變彈性、寬帶薪酬模式；
你的問題3：績效
1、企業(yè)為什么沒有績效可談？
2、為什么我們企業(yè)人效這么低？
小編回答：
1、沒有績效可談，是因?yàn)楦揪蜎]有做績效管理；沒有績效管理就談不上管理，沒有管理何來績效？
2、人創(chuàng)績效、工資費(fèi)用率、工資人效比，這三個指標(biāo)至少有一個放在管理者的頭上，大家就會開始關(guān)注人效了；
你的問題4：考核
1、準(zhǔn)備績效考核，但員工都抵觸，怎么辦？
2、做了績效考核，但是像雞肋，為什么效果不明顯？
小編回答：
1、做績效考核的目的在于提升績效，而不在于考核員工，沒有員工喜歡考核，所以員工都抵觸考核；
2、傳統(tǒng)的績效考核因?yàn)槿鄙偌钏季S，績效工資太少，導(dǎo)致員工對績效指標(biāo)不敏感，所以效果不好；
解決員工、薪酬、績效、考核的問題
績效的核心在于人
人的核心在于動力
動力的核心在于激勵
激勵的核心在于分配
——利益分配“搭建機(jī)制”
現(xiàn)實(shí)：做績效考核的結(jié)果
1、員工抵觸；
2、如同雞肋
3、失敗告終；
為什么企業(yè)在推行績效考核時效果都不明顯？
反思：績效考核的目的
企業(yè)在做績效考核的目的是為了什么？
（1）提升績效？
（2）考核員工？
答案：提升績效！
可是，現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在設(shè)計方案時都想著如何來考核員工，把方案設(shè)計得一點(diǎn)都不符合人性。
績效是員工創(chuàng)造出來的，也是員工浪費(fèi)出去的，如果我們的方案只站在企業(yè)單贏的角度來考核、要求員工，員工肯定不接受或抵觸，只要員工感受不好，員工就有可能出現(xiàn)怠工或離職的可能。
傳統(tǒng)的績效考核為什么不成功？
（1）設(shè)置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關(guān)注度不高。
（2）溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計、目標(biāo)設(shè)定。
（3）沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。
（4）績效與目標(biāo)計劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過程。過程不到位，結(jié)果一定不好。
（5）績效結(jié)果與價值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題，而價值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問題。
（6）考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。
那么績效考核到底還做不做呢？
不做，企業(yè)人效低下、績效低下；做了，員工抵觸，員工離職。不做，企業(yè)可能會因?yàn)闆]有利潤而經(jīng)營不下去！所以，肯定要做！
為了員工好，你的績效考核就應(yīng)該轉(zhuǎn)變了績效激勵，如何做好績效激勵，有以下幾點(diǎn)思維需要轉(zhuǎn)換：
1、七分勵三分管：對員工要少做減法，多做加法；
2、分錢比考核重要：沒有利益的驅(qū)動就沒有思維的統(tǒng)一；
3、做增量分配：找到和員工共贏分配的平衡點(diǎn)，平衡點(diǎn)以上就是分錢；
4、方法轉(zhuǎn)換：把“考核指標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“激勵指標(biāo)”，把“打分方式”轉(zhuǎn)化為直接“獎勵或少發(fā)”；
真正想讓員工拿著賣白粉的錢（激勵），操著賣白粉的心，靠的不是口號，而是搭建合理科學(xué)機(jī)制來做到的。
一：想明白在薪酬為誰設(shè)計？
第一種情況：為招人而設(shè)計。因?yàn)檫@幾年薪酬的市場波動比較大，企業(yè)及時調(diào)整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續(xù)增長機(jī)制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。
第二種情況：為能力而設(shè)計。重視能力標(biāo)準(zhǔn)的判定，為能力設(shè)置不同的區(qū)間，按能力核定薪酬范圍等，卻迷失了企業(yè)真正的需要——價值、結(jié)果。
第三種情況：為懶人而設(shè)計。一次定薪，長年有效，簡單易設(shè)，卻滅世了薪酬與價值的匹配。
二：在薪酬設(shè)計上，少做減法，多做加法
一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后設(shè)定若干條件，如果員工不能達(dá)到條件或工作標(biāo)準(zhǔn)，就會損失一部分的收入。
對于這種做法，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向。
對于中高價值崗位要多做加法，主要是以目標(biāo)為導(dǎo)向。為了達(dá)到做減法、強(qiáng)化工作標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)要求，考核就常常被設(shè)計成扣罰的依據(jù)與尺度，以為由建立明確、公平的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這種出發(fā)點(diǎn)，正是績效考核不被多數(shù)員工認(rèn)同和接納的主要原因。
三：績效是從工資中拿出來的嗎？
為了讓考核與薪酬建立聯(lián)動關(guān)系，傳統(tǒng)做法是從原有工資中拿出一部分，公司再添一點(diǎn)湊在一起取名“績效工資或獎金”。結(jié)果證明，這種做法價值很小，效果不佳，短暫運(yùn)行后。或者流于形式，或者半途而廢。
四：績效工資到底應(yīng)占工資標(biāo)準(zhǔn)的比重是多少？
這是很多企業(yè)疑惑的地方！將KPI(關(guān)鍵指標(biāo))的模式導(dǎo)入企業(yè)，且與績效工資掛鉤，這是難度大、效果差的方向。
我建議從KSF(成功因子)的方向來操作。如果使用KSF績效工資可能等于全部工資，或至少達(dá)到50%以上，大大增強(qiáng)激勵性。如果采用KPI模式，彈性工資一般占20%~30%；如果采用KSF模式，彈性工資占50%~90%。
實(shí)踐表明：
KSF能帶來更大的價值，因此員工實(shí)際收入上漲空間與概率更大。績效工資占比低于50%的模式，都是價值沒有實(shí)現(xiàn)全流通的結(jié)果。我不太喜歡使用“績效工資”這個詞，我認(rèn)為，理論上所有的工資都應(yīng)該是績效工資，都應(yīng)該對價值與結(jié)果負(fù)責(zé)。
在操作中，我更愿意將很多企業(yè)現(xiàn)行的“績效工資”稱作“產(chǎn)值工資”或“價值工資”，如果產(chǎn)值工資或價值工資比例比較低，不利于對員工潛能與價值的挖掘。
如果員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值過低的，那么員工就是企業(yè)的負(fù)債，此時人力就是成本；
如果員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值很高的，那么員工就是企業(yè)的資產(chǎn)，此時就是人力資本。
那么，如何衡量員工薪酬是資產(chǎn)還是負(fù)債呢？答案就是：以“結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、效果付費(fèi)、價值分解、薪酬分塊”。
建議將薪酬分塊，每一塊都找到對應(yīng)的價值點(diǎn)，并且定好交易平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即獎勵，低于平衡點(diǎn)即減發(fā)，以實(shí)現(xiàn)員工工資與企業(yè)績效趨同。
工資應(yīng)該這樣衡量
價值薪酬案例
所以……
中小企業(yè)建議做KSF薪酬績效模式！
這當(dāng)下KSF薪酬績效模式為什么更貼切現(xiàn)在當(dāng)下中小微企業(yè)現(xiàn)狀發(fā)展，在設(shè)計時有哪些難點(diǎn)需要特別注意呢？
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。它不單邊給員工強(qiáng)壓目標(biāo)、任務(wù)，更強(qiáng)調(diào)給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創(chuàng)造出來的。最終實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)效益高度黏合，目標(biāo)一致，利益趨同。
KSF薪酬績效模式詳細(xì)操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎勵，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
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核心點(diǎn)一：指標(biāo)、權(quán)重
一般一個崗位的考核指標(biāo)有6~8個，越是高層的崗位，他所承擔(dān)的財務(wù)性經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)重越大。
對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標(biāo)“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制訂制訂原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重，而且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。
核心點(diǎn)二：價值分割，薪酬分塊
確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。
核心點(diǎn)三：套算、測算
進(jìn)行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進(jìn)行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測算，做到員工平均工資不低于可參照的歷史水平，既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。
核心點(diǎn)四：員工和企業(yè)是共贏平衡點(diǎn)思維
在KSF設(shè)計中，對歷史數(shù)據(jù)有特別的分析方向：
1、最高點(diǎn)：找到該數(shù)據(jù)在當(dāng)年的最高點(diǎn)。
2、最低點(diǎn)：找到該數(shù)據(jù)在當(dāng)年的最低點(diǎn)。
3、平均值：對同一組數(shù)據(jù)做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行平均。以便找到更有價值的數(shù)據(jù)點(diǎn)。
4、集中性、周期性、特殊性：1）找到數(shù)據(jù)發(fā)生的一些規(guī)律，并分析這些規(guī)律背后的原因。2）大多數(shù)都會有經(jīng)營的淡旺季。3）由于受天氣或氣候、風(fēng)俗習(xí)慣等影響，一年當(dāng)中有少數(shù)時間的經(jīng)營特別淡或特別旺，企業(yè)可能會放長假或中止經(jīng)營。
建立任何機(jī)制，都別忘了帶上你的愛，這個真心很重要。當(dāng)你真心希望為員工好的時候，就算有考核、有要求，員工也是能感受這份嚴(yán)愛。
【讓員工敬業(yè)，請給一個理由】
1）員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？
2）員工憑什么要敬業(yè)？因?yàn)橛植蛔约旱氖聵I(yè)；
3）敬業(yè)與個人長短期利益有什么關(guān)系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處；
4）員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的！
【老板要經(jīng)常問自己】
1.這是誰的企業(yè)？——自己一個人的企業(yè)就自己一個人累；
2.業(yè)績與員工收入是什么關(guān)系？——讓員工感受到企業(yè)是大家的；
3.目標(biāo)管理如何做到位？——要有目標(biāo)激勵機(jī)制來保障；
4.老板的角色定位是什么？——是對自己負(fù)責(zé)？還是要對全體員工負(fù)責(zé)？
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運(yùn)營作者：薪酬績效咨詢師：曾老師
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