品牌的心智地位以及兵力，決定了所采用的競爭戰(zhàn)略形勢，缺乏競爭戰(zhàn)略思考的營銷戰(zhàn)略或者品牌戰(zhàn)略，注定要受到實際競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)。
在營銷的戰(zhàn)場上有五種戰(zhàn)略形式：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、搶先戰(zhàn)。各個品牌可以視自己所處的位置及資源配置狀況，從中找到適合自己的最佳戰(zhàn)略。
1、防御戰(zhàn)
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領(lǐng)先者才能考慮防御戰(zhàn)。
這個原則看起來似乎很簡單，但常常被理解錯。這里所說的領(lǐng)導者的地位是由消費者的心智決定的，而不僅僅是市場地位，經(jīng)常有的情況是：某一個品牌在市場上獲得了短暫的優(yōu)勢，就把自己當作領(lǐng)導者，就認為自己應(yīng)該展開防御。
第二條防御戰(zhàn)原則：最好的防御就是進攻自我。
競爭此消彼長，領(lǐng)先者展開防御戰(zhàn)最好的方式，就是不斷挑戰(zhàn)自我，產(chǎn)品升級，引領(lǐng)競爭、尋求進化，促進行業(yè)發(fā)展。
第三條防御戰(zhàn)原則：時刻準備阻止競爭對手強大的營銷攻勢。
領(lǐng)先者要想保持領(lǐng)先地位，除了不斷挑戰(zhàn)自己，促進整個品類發(fā)展，還必須要時刻阻止進攻者強大的營銷攻勢，在進攻者確立地位之前，進行有效打擊。
鏈接：吉列刀片的防御戰(zhàn)
吉列刀片一直是手動剃須刀市場的全球領(lǐng)導者，在該市場占據(jù)絕對的優(yōu)勢，市場上每出現(xiàn)一個機會，吉列都不會放過，包括可調(diào)節(jié)雙層刀片剃須刀、減震剃須刀、三層刀片剃須刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃須刀，放在吉列面前的選擇是：如果切入一次性刀片市場，將拉低競爭層次，如果不切入，將產(chǎn)生了潛在的競爭對手。最后吉列，狙擊一次性剃須刀推出雙刀片一次性剃須刀，從而獲得62%的市場，將BIC公司的市場分額壓至19%，今天，一次性刀片已經(jīng)成為市場主流，如果吉列不加入這場防御戰(zhàn)，將失掉今天的地位。
2、進攻戰(zhàn)
并不是所有的品牌都適合展開進攻戰(zhàn)，只有處于市場二三位的品牌，并且擁有足夠的兵力配備，才有機會針對領(lǐng)先者發(fā)動進攻戰(zhàn)。
第一條進攻戰(zhàn)原則：首先要研究領(lǐng)先者在市場中的強勢。
面對市場競爭，企業(yè)的第一反應(yīng)通常就是研究自己，研究自己的強勢和弱勢，這種觀念下做出的決策通常有巨大的缺陷。處于二三位的品牌，其主要的市場是在領(lǐng)導者那里，所以營銷的重點首要是研究領(lǐng)導品牌的強勢，二三位品牌的戰(zhàn)略不是由自己決定的，而是由領(lǐng)導者決定的。
第二條進攻戰(zhàn)原則：找到領(lǐng)先者強勢中的弱點，并攻擊這個弱點。
找到領(lǐng)先者的強勢之后，在這個強勢中發(fā)現(xiàn)弱點，任何強大的概念背后一定有其天生的弱點，這個弱點才是競爭對手無法回避的戰(zhàn)略性弱點。
第三條進攻戰(zhàn)原則：盡可能在狹窄的陣地上發(fā)起進攻。
兵力原則仍然是第一原則，作為進攻者來講，集中兵力，單點突破，在決定性地點保持相對兵力優(yōu)勢就顯得尤為重要。
鏈接一：寶馬如何在豪華汽車市場上展開進攻
豪華汽車市場最初由奔馳占據(jù)，寶馬進入市場之后由于缺乏明確的戰(zhàn)略，所以業(yè)績一直不佳，因為雖然同為豪華車，奔馳作為領(lǐng)導者，已經(jīng)成為豪華車首選，而寶馬的機會自然很小。直到寶馬對其戰(zhàn)略進行反思，研究發(fā)現(xiàn)奔馳的強大在于占據(jù)豪華車的“氣派”，車體龐大，穩(wěn)重，乘坐起來舒適，但是與此相反，開起來相對笨重，不夠靈活。對此寶馬制定了“駕駛機器”的戰(zhàn)略切入點，將車體縮小，強調(diào)操控性和駕駛的樂趣。形成“開寶馬，坐奔馳”的口碑，得到年輕富豪們的青睞，一舉成為豪華車第二品牌。
鏈接二：真功夫的進攻戰(zhàn)
過去的三年里，國內(nèi)發(fā)展最為迅速的餐飲品牌是真功夫，目前真功夫已經(jīng)擁有100多家直營店，成為國內(nèi)最大的中式快餐連鎖。真功夫的成功得益于其成為麥當勞對立面的戰(zhàn)略“營養(yǎng)還是蒸的好”。針對于麥當勞的“炸”，真功夫的“蒸”讓自己處于對立面的位置。真功夫面臨的瓶頸是：從品類戰(zhàn)略的角度，真功夫的最佳選擇是“中式快餐連鎖”而非現(xiàn)在的“粵款中式快餐連鎖”，目前的區(qū)域特征過于明顯；此外，“蒸”是對立于麥當勞“炸”的最佳切入點，“營養(yǎng)”卻不是，因為今天營養(yǎng)不良這個概念已經(jīng)過時了，現(xiàn)在白領(lǐng)們面臨的問題是營養(yǎng)過剩。
3、側(cè)翼戰(zhàn)
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：無人競爭的地區(qū)展開。
所謂側(cè)翼戰(zhàn)，是相對于進攻戰(zhàn)而言，面對強大的領(lǐng)導者，不能從正面進行直接攻擊，也就是沒有機會去攻擊對方“強勢中的弱勢”。側(cè)翼戰(zhàn)首先要選擇的就是，在一個無人競爭的區(qū)域展開。所謂無人競爭的區(qū)域，就是開辟一個新的品類，細分一塊新的市場，或者集中兵力推出聚焦于某一個市場的專家品牌。側(cè)翼戰(zhàn)的核心思想就是今天所說的藍海戰(zhàn)略思想，所以藍海戰(zhàn)略出版之后，華爾街日報撰文稱《營銷戰(zhàn)》是藍海戰(zhàn)略之母，而藍海戰(zhàn)略只不過說了營銷四種戰(zhàn)模型中的一種：側(cè)翼戰(zhàn)。
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲。
側(cè)翼行動是在一個領(lǐng)先者沒有設(shè)防的區(qū)域展開，因此必須進行戰(zhàn)術(shù)奇襲，才有機會獲勝。如果時間延長，勢必讓對手發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略動機，并及時設(shè)防，品牌就失去了側(cè)翼戰(zhàn)的機會。
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：乘勝追擊。
如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果?！藙谌S茨
實施側(cè)翼戰(zhàn)，尤需堅持乘勝追擊，將品牌朝著縱深化方向發(fā)展，鞏固所取得的勝利果實。實施品牌戰(zhàn)，就如同在消費者大腦中挖洞，挖得越深，消費者對品牌的認知越深，品牌的根基越牢固，占領(lǐng)的陣地就不會被對手輕易更改。
鏈接一：中國重汽以及時代輕卡的卡車側(cè)翼戰(zhàn)
在解放和東風已經(jīng)占據(jù)第一第二位置的卡車市場上，中國重汽以及時代輕卡分別避開兩個強大對手最具有優(yōu)勢的重卡市場，而集中兵力，以獨立專家品牌的策略，分別占據(jù)兩個市場的領(lǐng)導地位，為中國的卡車品牌建立了現(xiàn)成的營銷戰(zhàn)略模型范本。
解放和東風憑借長期以來的“一汽”、“二汽”的認知優(yōu)勢建立起卡車市場上第一、第二品牌的位置，并逐漸的發(fā)展出全線產(chǎn)品，涵蓋重卡、中卡、輕卡等。隨著國內(nèi)卡車競爭加劇，這種大而全的發(fā)展模式受到了挑戰(zhàn)。
首先是輕卡市場上，原來生產(chǎn)農(nóng)用車的福田汽車起初利用福田的品牌推出卡車，結(jié)果銷售一塌糊涂，因為在消費者的認知當中，福田代表農(nóng)用車，做卡車必然不專業(yè)。福田痛定思痛，首先研究了當時的的卡車市場，發(fā)現(xiàn)1噸左右的小輕卡市場尚有空缺，而東風解放戰(zhàn)線過長，因此專門推出了“不大不小，用著正好”的小輕卡，同時為了避免品牌受到福田品牌“農(nóng)用車”的印象影響，福田采用了新的品牌“時代”，時代推出之后，獲得了成功，成為輕卡第一品牌，市場份額一度達到30%。
在重卡市場上，中國重汽也通過聚焦于重型卡車市場獲得了競爭力，中國重汽還推出了專門的高端重卡品牌豪沃，豪沃一經(jīng)推出就獲得了巨大的成功，在國產(chǎn)高端重卡市場上處于領(lǐng)先地位。通過專注于重型卡車市場，中國重汽在重卡市場上的份額不斷增加，而東風和解放則不斷下滑。
鏈接二：特倫蘇如何開創(chuàng)高端牛奶品類
最近幾年里，蒙年在液態(tài)奶市場不斷推出新的品類，其中高端牛奶品牌特倫蘇值得關(guān)注，特倫蘇的價值在于其把握住液態(tài)奶市場分化的趨勢，首先推出了針對高端市場的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)了品類的創(chuàng)新；根據(jù)商業(yè)發(fā)展的規(guī)律，分化是必然的趨勢，任何一個品類最終都必然走向分化，例如計算機行業(yè)不斷分化出巨型計算機、臺式機、筆記本電腦、掌上電腦等。特倫蘇的推出首先占據(jù)了這個市場和心智的空白。
其次蒙牛推出高端牛奶沒有采用蒙牛優(yōu)質(zhì)乳或者蒙牛金牌乳等類似的延伸名字，而使用了獨立的品牌“特倫蘇”，而且很切合優(yōu)質(zhì)乳源的認知，這種策略符合新品類發(fā)展的要求，而跟進的品牌無論是伊利金典還是光明優(yōu) ，都在品牌名方面明顯處于劣勢。
存在以上兩個關(guān)鍵的差距，伊利金典和光明優(yōu) 都很難和特倫蘇競爭，實際上特倫蘇也遙遙領(lǐng)先于兩個對手。特倫蘇的問題是必須要通過一個切實的定位來推動高端牛奶品類的發(fā)展，做大高端牛奶市場，從而推動自身發(fā)展。
鏈接三：棒！約翰如何痛擊必勝客
在美國，現(xiàn)在公認最成功的比薩連鎖店是棒！約翰(Papa John’s)，《華爾街日報》說“誰說小人物不能打敗大人物？”就是指他們在市場上以小擊大包抄必勝客的故事。這個公司原來的確非常小，但現(xiàn)在已成長為美國第三大比薩公司了，而且是發(fā)展最快、贏利最豐厚的比薩連鎖店。
他們是如何包抄大公司的呢？我們接手棒！約翰時，它不但規(guī)模小，還有更大的問題。
這家比薩店就像小雜貨店一樣，既賣比薩也賣干酪牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈。這是真正核心的問題，它沒有任何經(jīng)營重點。好在公司的創(chuàng)始人約翰是個制造比薩的高手（實際上他也是必勝客的創(chuàng)始人之一），我們從它制作比薩的獨特方法中看到了未來——棒！約翰的比薩不像必勝客那樣用濃縮的沙司，而是直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現(xiàn)制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷凍面粉而用新鮮面粉；不用自來水而用純凈水……在這樣一個復雜而奢侈的制作流程中，實際上可以用一個戰(zhàn)略定位來統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略，那就是：最高級的比薩。“最高級的比薩”能使棒！約翰的以上運營活動得到一個戰(zhàn)略核心。
當然戰(zhàn)略還不僅止于此，更重要的取舍在于，公司將其他的食品舍棄，而集中在高級比薩上，并且以市場的領(lǐng)導品牌必勝客為比照，強調(diào)“更好的原料，更好的比薩”。 在棒！約翰的廣告上，同樣整合了新的定位，它充分利用了約翰曾經(jīng)是必勝客創(chuàng)始人的故事，讓他在廣告上說，自己發(fā)明了一種“更好的比薩”，所以就跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒！約翰。這讓必勝客很惱火，但廣告效果非?？捎^，引發(fā)了大量的傳播。
棒！約翰把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，現(xiàn)在“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語?！度A爾街日報》有一篇文章談?wù)撍麄兊臄?shù)字，棒！約翰的銷售增長兩倍于行業(yè)速度，利潤上升了66％，股票的價格已經(jīng)是上市時的四倍。（注，在進入中國市場之后，棒！約翰憑借“更好的配料，更好的比薩”繼續(xù)獲得成功，市場快速發(fā)展。）
4、游擊戰(zhàn)
第一條游擊戰(zhàn)原則：找一塊細分市場，小得足以守得住。
軍事上實施游擊戰(zhàn)是迫于絕對兵力處于嚴重的劣勢的無奈，同樣，營銷上實施品牌游擊戰(zhàn)就是為了避開競爭主戰(zhàn)場，是迫于兵力不足的最佳戰(zhàn)略。
游擊戰(zhàn)最大特征在于，遠離前線，避免與敵人正面接火，而是在敵后展開戰(zhàn)斗。因此，在品牌戰(zhàn)中，體現(xiàn)出來的就是遠離領(lǐng)導者，分化一個小的品類去占據(jù)一塊細分市場。這個細分市場要足夠小，小可以是規(guī)模小，可以是市場小，可以是地理位置的小，總之必須小得領(lǐng)導者不值得全力去占據(jù)，小得領(lǐng)導者無法進攻，就如大象無法進攻螞蟻一樣。但同時又要有足夠的市場空間，保持品牌足夠的盈利能力，使自己成為這個細分市場的領(lǐng)導者，并且能憑借有限兵力守住陣地。
第二條游擊戰(zhàn)原則：無論怎么成功，也不要學習領(lǐng)先者。
實施游擊戰(zhàn)的品牌，最大優(yōu)勢在于自己的“小”，組織機構(gòu)簡單，決策過程快速，能根據(jù)市場情況靈活變更市場策略。
第三條游擊戰(zhàn)原則：一旦有失敗跡象，隨時撤退。
強大競爭對手一旦進入，游擊品牌要充分利用其“小”所體現(xiàn)出來的靈活性，主動撤離，瞄準新的游擊機會，適時打入新市場，建立新品牌，開始新的游擊戰(zhàn)略。
鏈接：勞斯萊斯和熊貓煙的游擊戰(zhàn)
游擊戰(zhàn)的第一原則是在遠離前線的地方。在轎車市場上，勞斯萊斯一直堅持手工生產(chǎn)，牢牢占據(jù)超豪華車的市場，由于和奔馳等豪華車價格差距太大，通常不會與奔馳等品牌產(chǎn)生直接地競爭，所以獨享一塊足夠小、又足夠大的市場。
同樣，熊貓香煙作為國內(nèi)超高檔香煙，定價平均為中華的兩倍， 與中華等品牌充分拉開距離，不會產(chǎn)生直接競爭，但是也贏得了不小的市場。這種超高端游擊戰(zhàn)通常能讓品牌享受豐厚的利潤。這里需要強調(diào)的是，熊貓并不是國內(nèi)唯一的超高端的香煙，國賓等品牌都推過上百圓一盒的香煙產(chǎn)品，不同的是熊貓是最早也是唯一把超高端當作戰(zhàn)略——只做超高端的產(chǎn)品，不做中低檔，這就是其它超高端香煙產(chǎn)品無法像熊貓那么成功的原因。
5、搶先戰(zhàn)
以上四種戰(zhàn)略形式，體現(xiàn)了成熟市場的競爭狀況。通過對中國市場競爭環(huán)境的研究，我們發(fā)現(xiàn)，由于中國市場發(fā)展較為初級，更重要的是中國企業(yè)對定位及心智觀念缺乏了解，還沒有意識到進入心智對于營銷的重要性，很多產(chǎn)品僅僅進入了市場，但是未能在心智中扎根，因此心智中存在有大量的空白機會。正因為此，我們發(fā)展出第五種品牌戰(zhàn)的戰(zhàn)略形式：搶先戰(zhàn)。
第一條搶先戰(zhàn)原則：心智中沒有明顯的領(lǐng)導品牌。
市場上存在一些品牌，甚至某個品牌的市場占有率位居第一，但是，消費者沒有“領(lǐng)導品牌”的認知。心智中的制高點還沒有被品牌占領(lǐng)，品牌就有機會發(fā)動搶先戰(zhàn)，讓自己以快人一步的速度進入大腦，登上領(lǐng)導品牌的位置。
第二條搶先戰(zhàn)原則：迅速占據(jù)心智制高點，主導話語權(quán)。
以放大的傳播音量屏蔽掉其他品牌的聲音，主導市場話語權(quán)，形成領(lǐng)導品牌的地位。
第三條搶先戰(zhàn)原則：占據(jù)領(lǐng)導位置，迅速轉(zhuǎn)換為防御戰(zhàn)。
一旦登上領(lǐng)導者的位置，就要轉(zhuǎn)化為防御戰(zhàn)，保護自己的地位，鞏固自己的市場份額，阻止競爭對手對自己的攻擊。
鏈接：喜之郎果凍的搶先戰(zhàn)
喜之郎進入果凍市場之初，市場上并非沒有果凍品牌，喜之郎僅僅是一個后來者，但當時的營銷環(huán)境是，果凍市場缺乏一個消費者公認的全國性領(lǐng)導品牌，金娃等品牌雖然早已經(jīng)進入了市場，但是沒有進入消費者心智，大部分是區(qū)域品牌。喜之郎依靠大量的廣告?zhèn)鞑ィ屪约貉杆龠M入消費者大腦，推出“果凍我要喜之郎”的概念，并成功占據(jù)了心智資源，登上果凍認知中的領(lǐng)導者位置，成就了果凍第一品牌的市場地位，市場占有率一度超過60%。
2005年，在搶先戰(zhàn)中獲得過成功的喜之郎故伎重演，推出了“美好時光”海苔，試圖搶先占據(jù)方便海苔類別的第一。遺憾的是，這次喜之郎的判斷出現(xiàn)了失誤，在方便海苔品類中波力和四洲雖然沒有進行大規(guī)模的傳播，但是由于進入時間早，終端鋪貨率高，這兩個品牌已經(jīng)初步進入消費者心智，“美好時光”自然難以成功。
從市場的角度來看，今天的市場上已經(jīng)有各種各樣的產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品僅僅存在于市場上，消費者的心智中代表這些產(chǎn)品的品牌還沒有誕生，消費者的心智還處于空缺，例如茶葉、陶瓷、絲綢、襪子、大米、水果等等都蘊涵著大量打造品牌的機會。
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