商業(yè)就像是一場戰(zhàn)爭，競爭對手就是我們的敵人，而顧客則是我們要爭奪的領(lǐng)地，我們的目標(biāo)是要取得勝利。
在商業(yè)競爭中，我們的思維和認(rèn)知就是戰(zhàn)場。商戰(zhàn)是在人們的頭腦中進(jìn)行的，我們要理解這個(gè)關(guān)鍵概念才能真正理解商業(yè)競爭的本質(zhì)。我們不能僅憑借產(chǎn)品的優(yōu)勢來取勝，而是要靠我們對市場的認(rèn)知和理解來取勝。
貪欲常常會促使品牌領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)大兵力，試圖掌控整個(gè)市場。然而，結(jié)果往往是，在試圖守住一小部分市場份額時(shí)，整個(gè)市場都可能會失去。就像著名的腓特烈大帝說過的：“企圖保住一切的人，最后什么也保不住?！?/p>
商戰(zhàn)不只有一種戰(zhàn)略方式，而是包含了四種不同的戰(zhàn)略形式。在制定商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，我們需要明確選擇采取哪種形式，這取決于我們在整個(gè)市場格局中的位置。每個(gè)產(chǎn)品品類或行業(yè)都會形成一種獨(dú)特的市場格局，我們需要根據(jù)實(shí)際情況來選擇最適合的戰(zhàn)略形式。
商戰(zhàn)之防御戰(zhàn)
商戰(zhàn)有三個(gè)基本的防御原則，學(xué)起來可能容易，但落實(shí)起來卻很難。如果你想在防御戰(zhàn)中取得好的效果，就需要認(rèn)真理解并應(yīng)用這些原則。
第一條原則是，只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打好防御戰(zhàn)。這聽上去很簡單明了，但實(shí)際上并非如此。我們經(jīng)常看到很多公司把自己視為領(lǐng)導(dǎo)者，但大多數(shù)公司只是按照自己的定義來建立領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是根據(jù)市場現(xiàn)實(shí)。
公司自己無法創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者地位，只有顧客能夠做到。只有在顧客心中樹立了領(lǐng)導(dǎo)者形象的公司，才能真正被視為領(lǐng)導(dǎo)者。
有些企業(yè)管理者以為憑借著自己的意志力可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，他們相信積極思考的力量。他們認(rèn)為先要說服自己是領(lǐng)導(dǎo)者，然后再去說服別人。
然而，請拋棄這些想法吧。在商業(yè)戰(zhàn)略中自以為是、欺騙自己是無法生存下去的?？浯笫聦?shí)來鼓舞士氣是一回事，但因?yàn)槠垓_自己而導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤則完全是另外一回事。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對實(shí)際情況有清晰的認(rèn)識，從實(shí)際出發(fā)做出正確的判斷。你可以愚弄你的競爭對手，但不能愚弄自己。
第二條原則是，最好的防御就是有勇氣攻擊自己。作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)處于顧客心智中具有認(rèn)知優(yōu)勢的位置，所以提高自己的地位最好的方法就是不斷打破這種優(yōu)勢。換句話說，可以通過推出新產(chǎn)品或服務(wù)來取代現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)而加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。
自我進(jìn)攻可能會犧牲眼前的利益，但它卻是保衛(wèi)市場份額的最強(qiáng)大武器，這在商戰(zhàn)中非常重要。相反，如果公司在自我進(jìn)攻方面猶豫不決，通常會失去市場份額，并最終喪失領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
第三條原則是，強(qiáng)大的進(jìn)攻必須加以封鎖。大多數(shù)公司只有一次獲勝的機(jī)會，但市場領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩次機(jī)會。如果領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)過了自我進(jìn)攻的機(jī)會，通常還可以通過復(fù)制競爭對手的行動來進(jìn)行防御。然而，領(lǐng)導(dǎo)者必須在競爭對手站穩(wěn)腳跟之前迅速采取行動來阻止對手。
許多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意對競爭對手進(jìn)行阻擊，因?yàn)樗麄冏砸曔^高，對進(jìn)攻者不屑一顧?？稍愀獾氖?，等到他們決定采取阻擊行動時(shí)，已經(jīng)太遲了，局勢已無法挽回。
對領(lǐng)導(dǎo)者來說，及時(shí)采取阻擊是非常有效的，這是由戰(zhàn)場的本性所決定的。請記住：戰(zhàn)場在顧客的心智中展開，對進(jìn)攻者而言，要在顧客心智中留下印象需要時(shí)間。通常情況下，這段時(shí)間對領(lǐng)導(dǎo)者來說是足夠的。
防御戰(zhàn)的最終目標(biāo)是贏得和平，迫使競爭對手進(jìn)行零散的游擊戰(zhàn)。假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)取得了永久的和平，那么就可以改變戰(zhàn)略了?？梢詫⒅攸c(diǎn)放在產(chǎn)品本身上，而不是自身的品牌。這就好比你有一塊餡餅，你應(yīng)該設(shè)法讓整個(gè)餡餅變大，而不僅僅是你手中這一小塊變大。這點(diǎn)至關(guān)重要。
商戰(zhàn)之進(jìn)攻戰(zhàn)
商業(yè)戰(zhàn)略沒有絕對的好與壞，好不好取決于使用者和使用情境。
對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們更應(yīng)該采取防御戰(zhàn)略而不是進(jìn)攻戰(zhàn)略。進(jìn)攻戰(zhàn)略更適用于市場份額排在第二或第三位的公司，這些公司應(yīng)該有足夠的力量來持續(xù)地進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者。
對于“足夠的力量”究竟是多少，沒有人能給出確切的答案。商業(yè)戰(zhàn)爭和軍事戰(zhàn)斗一樣，更多是一門藝術(shù)而不是科學(xué)，需要用智慧來判斷。如果你的公司有足夠的力量，就可以采取進(jìn)攻戰(zhàn)略。
以下是三條進(jìn)攻戰(zhàn)略的原則供參考：
第一條原則：領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢地位是一個(gè)重要的考慮因素。
這一原則與防御戰(zhàn)略的第一條原則完全相同。然而，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，將精力集中在自身上比第二或第三位的公司更容易。大多數(shù)公司在面臨問題時(shí)，首先會研究自身。他們開始考慮自己的實(shí)力和弱點(diǎn)，研究產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道等內(nèi)部運(yùn)營效率。這往往會使他們陷入內(nèi)部經(jīng)營的泥沼，忽視了真正的戰(zhàn)略。
對于排名第二或第三的公司來說，他們應(yīng)該將精力放在研究領(lǐng)導(dǎo)者身上。要考慮領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、銷售力量、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道。無論第二名公司在某個(gè)產(chǎn)品方面有多么強(qiáng)大，如果領(lǐng)導(dǎo)者在這方面同樣強(qiáng)大，那么第二名公司是沒有機(jī)會取勝的。
領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)了消費(fèi)者的心智。要想打贏心智戰(zhàn)，你必須先擠掉領(lǐng)導(dǎo)者的位置，然后取而代之。僅僅取勝還不夠，你還需要讓領(lǐng)導(dǎo)者失敗。
對于排名第二的公司來說，更好的戰(zhàn)略是盯住領(lǐng)導(dǎo)者，問問自己：“我如何才能讓他們的市場份額減少呢？”
這并不意味著要炸掉領(lǐng)導(dǎo)者的工廠或阻斷他們的運(yùn)輸線路，這是對商業(yè)戰(zhàn)爭物理層面的理解。商業(yè)戰(zhàn)爭是一場心理戰(zhàn)，人的心智是戰(zhàn)場。所有的進(jìn)攻都應(yīng)以此為目標(biāo)。你的武器應(yīng)該是語言、文字、圖像和聲音。
第二條原則：要在領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中找到弱點(diǎn)，并向這些弱點(diǎn)發(fā)起攻擊。
這里沒有印刷錯(cuò)誤。我們指的是在領(lǐng)導(dǎo)者的“強(qiáng)勢”中找到弱點(diǎn)，而不是在“弱勢”中找弱點(diǎn)。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者可能存在一些弱點(diǎn)，但這些弱點(diǎn)僅僅是他們強(qiáng)勢中的一部分，他們可能忽視了這些弱點(diǎn)，認(rèn)為它們不重要或被遺忘了。
這樣的弱點(diǎn)并不重要，因?yàn)橐坏┠愎?，領(lǐng)導(dǎo)者可以迅速彌補(bǔ)。相反，只有在領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中固有的弱點(diǎn)，才是他們無法避免的，要避免這些弱點(diǎn)就需要放棄他們的強(qiáng)勢。
第三條原則：在可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻。
進(jìn)攻應(yīng)該在盡可能狹窄的陣地上進(jìn)行，最理想的情況是只有單一產(chǎn)品。擁有完整產(chǎn)品線是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者才能承擔(dān)得起。進(jìn)攻應(yīng)該在狹窄的陣地上進(jìn)行，以確保取得初期勝利。
商業(yè)人士可以從軍事戰(zhàn)爭中學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)。在第二次世界大戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常只發(fā)生在非常狹小的戰(zhàn)線上，有時(shí)甚至只有一條公路。只有在突破防線后，進(jìn)攻方才會展開橫向擴(kuò)展，占領(lǐng)更多陣地。
當(dāng)你在狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，你需要運(yùn)用集中兵力的原則，以在局部地區(qū)獲得兵力優(yōu)勢。
克勞塞維茨曾說：“如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，你必須靈活運(yùn)用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對優(yōu)勢?！?/span>
如果一個(gè)企業(yè)一下子在非常廣闊的戰(zhàn)線上推出多種產(chǎn)品，展開全面進(jìn)攻，試圖迅速占領(lǐng)盡可能多的市場份額，那么最終它一定會失去所有領(lǐng)地，并且損失更大。因?yàn)闊o論何時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者始終擁有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財(cái)務(wù)資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道還是消費(fèi)者認(rèn)知。
商戰(zhàn)之側(cè)翼戰(zhàn)
側(cè)翼戰(zhàn)是商戰(zhàn)中一種創(chuàng)新性的戰(zhàn)略形式，與軍事概念相似。它需要大膽行動，類似于一場豪賭，必須有周密的計(jì)劃。
在商業(yè)和軍事中，側(cè)翼戰(zhàn)都是一種具有挑戰(zhàn)性的行動。對將軍來說，接受進(jìn)攻和防御任務(wù)屬于正常職責(zé)，但指揮側(cè)翼戰(zhàn)是他們最輝煌的成就。側(cè)翼戰(zhàn)是取得輝煌勝利的最大希望。
與其他戰(zhàn)略形式相比，側(cè)翼戰(zhàn)需要掌握作戰(zhàn)原則，并具備預(yù)見戰(zhàn)局發(fā)展的能力。
側(cè)翼戰(zhàn)的第一原則是，在無爭地帶進(jìn)行最佳的側(cè)翼行動。就像指揮官不會讓傘兵在敵人的機(jī)槍陣地上跳傘一樣，管理者也不應(yīng)該在已被強(qiáng)勢品牌占據(jù)的領(lǐng)域推出側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品。發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)并不要求生產(chǎn)與市場上已有產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品，但你的產(chǎn)品必須有創(chuàng)新或獨(dú)特之處，使顧客將其歸類為新品類。
側(cè)翼包抄的成功常常取決于你創(chuàng)造和維持一個(gè)獨(dú)特新品類的能力，這是關(guān)鍵所在。然而，這并不容易，因?yàn)榉烙呖赡軙裾J(rèn)新品類的存在，從而阻止你的進(jìn)攻。傳統(tǒng)的市場理論將這種方法稱為'市場細(xì)分'，即尋找細(xì)分市場或利基市場，這是一種非常重要的能力。要想成功發(fā)動一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，你必須首先搶占細(xì)分市場，否則你的進(jìn)攻只會變成對嚴(yán)密防守的敵人的單純進(jìn)攻。
發(fā)動側(cè)翼進(jìn)攻需要獨(dú)特而有遠(yuǎn)見的眼光。因?yàn)樵谝淮握嬲膫?cè)翼戰(zhàn)中，新產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目并沒有現(xiàn)成的市場。在尚無市場的情況下銷售商品是非常困難的，但如果想要成功發(fā)動側(cè)翼進(jìn)攻，就必須這樣做。開始時(shí)沒有市場，生意從何而來呢？答案是從競爭對手那里奪來。避開競爭對手的主力是側(cè)翼戰(zhàn)成功的關(guān)鍵，這可以產(chǎn)生巨大的能量，使競爭對手難以阻擊。
側(cè)翼戰(zhàn)的第二原則是，戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃的重要組成部分。從本質(zhì)上說，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲，與進(jìn)攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)不同。進(jìn)攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)的特點(diǎn)和方向可以預(yù)見，但側(cè)翼進(jìn)攻不同。最成功的側(cè)翼戰(zhàn)是完全出乎意料的，奇襲因素越強(qiáng)，迫使領(lǐng)導(dǎo)者做出反應(yīng)和設(shè)防的時(shí)間就越長。
奇襲還可以削弱競爭對手的士氣，讓他們的工作人員暫時(shí)瞠目結(jié)舌，在總部發(fā)出指示之前陷入迷茫。不幸的是，市場測試或過多的調(diào)研常常會破壞側(cè)翼行動，因?yàn)檫@樣會暴露自己的包抄路徑給競爭對手。
側(cè)翼戰(zhàn)的第三原則是，追擊與進(jìn)攻同等重要。這是乘勝追擊的原則?？藙谌S茨說過：'如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。'然而，許多公司在取得領(lǐng)先后就停止了行動。它們達(dá)到了最初的銷售目標(biāo)，然后將資源轉(zhuǎn)移到其他事務(wù)上。然而，這是一個(gè)錯(cuò)誤，尤其對于側(cè)翼戰(zhàn)來說。
假設(shè)一家公司有5種產(chǎn)品，其中有3種成功，2種失敗。你認(rèn)為高級管理層會關(guān)注哪種產(chǎn)品？是落后的產(chǎn)品。實(shí)際上，情況應(yīng)該相反，應(yīng)該淘汰落后的產(chǎn)品，并將資源分配給取得最大勝利的產(chǎn)品。這與股市運(yùn)作原則相同，要割掉虧損的股票，保留盈利的股票。但由于某些情感原因，而不是經(jīng)濟(jì)原因，許多公司沒有正確對待成功。他們總是忽視未來，將全部資源用于彌補(bǔ)過去錯(cuò)誤戰(zhàn)略造成的損失。
如果你用來進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品開始取得成功，那么你必須乘勝追擊。你的目標(biāo)應(yīng)該是取得勝利，并獲得巨大的成功。成功會孕育成功，這一點(diǎn)非常重要。企業(yè)應(yīng)及時(shí)利用已經(jīng)建立起來的市場優(yōu)勢，在領(lǐng)導(dǎo)者開始設(shè)防之前，在跟風(fēng)產(chǎn)品蜂擁而至之前，迅速推動你的新產(chǎn)品發(fā)展。
商戰(zhàn)之游擊戰(zhàn)
游擊戰(zhàn)在歷史上證明了它的威力，商業(yè)領(lǐng)域也是如此。游擊戰(zhàn)具有許多戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，使得小公司在競爭激烈的市場中能夠生存和發(fā)展。與自身規(guī)模相比，更重要的是與競爭對手的規(guī)模進(jìn)行對比。商戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于針對競爭對手制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，而不是僅考慮自身情況。
游擊戰(zhàn)的第一原則是找到一個(gè)小到足以守得住的細(xì)分市場。這個(gè)市場可以在地理上小，也可以在容量上小，甚至可以是概念上的小。關(guān)鍵是要小到讓大公司難以進(jìn)攻。游擊戰(zhàn)并沒有改變兵力原則，它的目的是通過縮小戰(zhàn)場來爭取兵力優(yōu)勢，就像在小池塘里成為大魚一樣。
游擊性的公司應(yīng)該將目光放在多小的市場上呢？這需要判斷力。你應(yīng)該努力尋找一個(gè)細(xì)分市場，足夠小讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者。通常人們傾向于相反的做法，即爭取盡可能大的市場，但這可能是錯(cuò)誤的。
很少聽說有哪個(gè)公司因?qū)⒘α考性谝粋€(gè)小市場而衰敗，相反，我們經(jīng)常聽說一些公司因過度擴(kuò)張而失敗，或者在地理范圍過大、市場過多中投入了過多的產(chǎn)品。
從本質(zhì)上說，游擊公司剛起步時(shí)力量有限，它為了生存必須堅(jiān)決抵御分散力量的進(jìn)攻，否則就會導(dǎo)致災(zāi)難。
游擊戰(zhàn)的第二原則是，不管你多么成功，永遠(yuǎn)不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動。以美軍去越南打仗為例，他們帶去了大量的后勤人員，如廚師、面包師、辦事員、司機(jī)、牧師和公共關(guān)系官員。而越南方面沒有這些人員，實(shí)際上，每個(gè)越南士兵都拿著槍來對抗美軍。美軍中有一大部分士兵從事后勤工作，為戰(zhàn)士們提供管理和膳食等服務(wù)，以滿足他們的需求，例如在一天的戰(zhàn)斗后為他們提供熱騰騰的飯菜。1968年，美軍在越南擁有54.3萬人的部隊(duì)，但其中只有8萬人是作戰(zhàn)人員，其他都是后勤人員。
讓我們看看大公司的組織系統(tǒng)，典型情況是，其中一半以上的員工的工作是為其他員工提供服務(wù)。公司員工中只有少部分指派到與真正敵對的競爭對手周旋。有些公司的員工在公司內(nèi)很多年，從未接觸過客戶，也沒有見過競爭對手的銷售員。這些人就是現(xiàn)代公司中的“廚師和面包師”。
游擊公司應(yīng)該利用大公司的這一弱點(diǎn)，在前線投入盡可能多的人員，并抵制過多制定形式化的組織系統(tǒng)、工作說明、績效考核、職位晉升規(guī)則以及其他配備。游擊公司應(yīng)該盡量將所有員工投入到前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。
這種簡單、精簡的組織方式不僅是將更多兵力投入前線的戰(zhàn)術(shù)，還能大大提高游擊戰(zhàn)的速度，以適應(yīng)市場變化。
對于那些希望建立穩(wěn)固游擊地位的公司，我們給出一個(gè)建議，那就是“靈敏快捷”。游擊公司還可以利用其規(guī)模小的特點(diǎn)，快速做出決策。相比之下，大公司做出一個(gè)決策也需要六周時(shí)間，而一般決策需要六個(gè)月。
游擊戰(zhàn)的第三原則是一旦出現(xiàn)失敗跡象，隨時(shí)準(zhǔn)備撤退。只要公司能夠存活下來，就可以在未來繼續(xù)戰(zhàn)斗。這一原則直接源自切·格瓦拉的著作。如果戰(zhàn)局對你不利，就不要猶豫，迅速放棄陣地或產(chǎn)品。游擊隊(duì)沒有財(cái)力和人力浪費(fèi)在已經(jīng)失敗的戰(zhàn)斗中，應(yīng)該盡快放棄殘局，轉(zhuǎn)而前進(jìn)。
游擊公司靈活緊湊的組織系統(tǒng)在這時(shí)發(fā)揮出優(yōu)勢，占據(jù)新定位時(shí)，它不會像大公司那樣產(chǎn)生內(nèi)部紛爭、緊張和壓力。
員工和頭銜較少還有一個(gè)巨大的好處。在大公司中，所有變動都會引發(fā)許多內(nèi)部沖突。小型公司則不必經(jīng)歷那些內(nèi)部風(fēng)波，能夠快速調(diào)整計(jì)劃。
撤退的反面是前進(jìn)。游擊公司應(yīng)該利用其靈活性，適時(shí)地進(jìn)軍市場。有時(shí)，游擊公司可以進(jìn)軍市場，占據(jù)其他知名品牌因各種原因而放棄的市場份額。游擊公司通常行動迅速，能夠填補(bǔ)市場空缺。
大多數(shù)公司都應(yīng)該采取游擊戰(zhàn)的策略。一般來說，在100家公司中，只有1家應(yīng)該采取防御性戰(zhàn)略，2家采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略，3家采取側(cè)翼進(jìn)攻策略，剩下的94家都應(yīng)該采取游擊戰(zhàn)的策略。
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