在《卓有成效的管理者》一書中，彼得.德魯克對卓有成效的管理者所具備的基本素質進行了探討。他提出，作為一個卓有成效的管理者，需要善于掌控和利用時間、重視工作成果和對外界的貢獻、善于發(fā)揮和利用自己以及他人的長處、能將精力聚焦于少數(shù)重要的領域、善于按照正確的次序和步驟來做出有效的決策（參閱：[美]彼得.德魯克著，許是祥譯，《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)，北京：機械工業(yè)出版社，2018年重印版，第23頁）。

需要指出的是，德魯克在上述對于卓有成效的管理者所作的論述，更多的是站在管理者的個體視角，來闡釋作為管理者在個體決策和工作任務上如何更為有效地達成目標。

考慮到管理者，尤其是處于組織金字塔尖的管理者，他們所需要思考的并不僅僅是如何有效地開展自己的決策和工作，還需要將那些由眾多個體所形成的組織進行有效的引導和推動以實現(xiàn)組織的績效目標。同時，在此過程中，組織內部不同的個體實際上都將以某種方式進行不同層次的管理決策，且以不同的方式對組織的整體績效結果產生影響。

就此而言，我們需要從管理者與組織之間的關系視角來思考這樣的一個問題：怎樣的管理者是最優(yōu)秀的管理者？

從個體能力驅動到管理體系驅動

我們可以設想一下，如果有一位管理者，能夠將所管理的一家工廠、一個業(yè)務或者是一家企業(yè)做到業(yè)內最好的績效水準，甚至是全球的最佳績效水準，這是否意味著這位管理者是最為優(yōu)秀的管理者？

在直覺上，我們通常會認為這樣的管理者確實是最優(yōu)秀的管理者。

然而，我們真的確信這個答案嗎？

要回答這個問題，我們需要比較一下兩種管理情境：管理一家工廠（一個業(yè)務或一家企業(yè)）與同時管理十家工廠（十個業(yè)務或十家企業(yè)，甚至更多數(shù)量的工廠、業(yè)務和企業(yè)），這之間最大的分別是什么？

這兩種情境下管理者所面對的和需要應對的管理復雜性是完全不同的。

對于前者，在很多情形下，管理者只需要憑借自己的個人經驗和能力就能夠駕馭組織的管理。而對于后者，隨著管理的組織規(guī)模和管理幅度的大大增加，單純依賴于管理者個體的經驗和能力往往是無法勝任管理復雜性所帶來的挑戰(zhàn)，因為不論管理者個體的能力有多么的強大，終歸是有其極限的。

這就意味著，管理者需要將以個體能力驅動的組織成長轉換為以管理體系驅動的組織成長。

在絕大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的早期，往往帶有明顯的個體能力驅動的特征。典型的表現(xiàn)就是企業(yè)績效高度依賴于少數(shù)能力超強的個體，個人英雄成為推動組織成長的最為重要的力量。然而當企業(yè)成長到一定程度，這種以個體能力驅動的組織運轉很容易就會出現(xiàn)大量的內耗和重復出現(xiàn)的協(xié)調問題，從而在組織整體意義上出現(xiàn)效率低下、成長變緩的趨向。

正如任正非在《一江春水向東流》（2012年）中所描述的，'在華為成立之初，我是聽任各地'游擊隊長'們自由發(fā)揮的。......到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。'

對于那些最為優(yōu)秀的管理者，他們具有很強烈的意識將企業(yè)成長從個體能力驅動的模式轉換到以管理體系驅動的模式，并且能夠很好地駕馭這個轉換的過程。華為的成長歷程，正是任正非通過華為基本法的制定以及此后向西方大公司學習并由此建立以管理體系驅動的企業(yè)成長模式所造就的。

管理者不應總依賴高質量資源

許多管理者在管理實踐中都會非常強調資源的重要性，并且在潛意識里會將組織的高績效與所獲得的資源質量關聯(lián)在一起。尤其是在人力資源上，管理者將其視為最為重要的組織資源，并且有相當?shù)淖⒁饬Ψ旁谌绾我敫咚刭|的人才上。

我們不否認高質量的資源（尤其是高素質的人才）對于企業(yè)成長的重要性。然而，如果一個企業(yè)的成長總是依賴于投入更多的高質量資源，管理者自身的價值將如何體現(xiàn)出來呢？

事實上，管理者為組織創(chuàng)造的價值，在很大程度上是建立在這樣的一種機制基礎上：用平均水準的資源來創(chuàng)造出超出平均水準的績效結果。換言之，管理者為組織創(chuàng)造的價值，與他們對于資源差價的利用是密不可分的。

我們可以回顧一下美國汽車工業(yè)的早期歷史。在1908年福特汽車推出T型車之前，汽車的制造高度依賴于那些熟練工匠的技藝，因為當時的汽車設計與生產基本上是建立在個體能力和經驗的基礎之上。這就意味著當時的汽車制造需要使用超出平均水準的人力資源才能夠生產出高水準的汽車產品。在1913年福特汽車引入流水生產線之后，不但生產效率被大幅改進，對于汽車產業(yè)工人的技能要求而言在總體意義上也相對以往的時代大大降低。

這種通過管理方式的改變和技術的支持，將原有的高度依賴于高質量的特定資源的業(yè)務運轉模式改造成為可以運用平均意義上常規(guī)質量的資源進行替代，進而通過資源差價和效率改進來創(chuàng)造更多的價值，在工業(yè)和商業(yè)的進化歷史上是一個較為常見的發(fā)展軌跡。

這也是那些歷史上創(chuàng)造出卓越績效的管理者為管理實踐所賦予的意義。

卓越管理者的能力與特質

我們知道，在一個企業(yè)發(fā)展的歷程當中，需要不斷地根據(jù)環(huán)境的變化做出適應性的調整。環(huán)境總是在不斷地發(fā)生動態(tài)的變化，企業(yè)所面對的唯一確定性就是不確定性的存在。那些被稱之為偉大的公司，其偉大正是建立在能夠在恰當時間點上對企業(yè)業(yè)務、組織架構和管理方式進行戰(zhàn)略性調整的能力基礎上的。

優(yōu)秀的管理者，他們的長處在于善于捕捉外部環(huán)境中存在的機會，善于讓公司的業(yè)務處于風口之上。

而那些更高境界的管理者，也就是我們所稱之為卓越的管理者，他們所擅長的是主動地引導和推動組織不斷地進行戰(zhàn)略變革，從而保證組織能夠在高度不確定的環(huán)境中更為長久地生存下去。

在某種程度上我們甚至可以這樣認為，當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，這些企業(yè)更為重要的目標已經不是在較短的時間段內獲得更高的財務績效，而是如何能夠更為持久地生存，尤其是當那些'創(chuàng)新的狂飆'給整個產業(yè)帶來不可預見的沖擊和破壞的情況下。要知道，當時間足夠長的話，任何產業(yè)領域都必不可免地會發(fā)生創(chuàng)新狂飆所帶來的沖擊和破壞。

那些卓越的管理者，之所以能夠推動組織主動地擁抱變化和不確定性，常常是因為他們身上所擁有的一些能力和特質。這包括：

（1）高度的內省和自我批判的精神

這使得他們常常具有強烈的危機感，即使是在企業(yè)處于很好的業(yè)績表現(xiàn)狀態(tài)下，因為他們清楚地知道，就像陽光下必然有影子，危機往往潛藏在盛景之中。正是因為這種危機感和警覺性，使得組織能夠較為敏銳地識別出環(huán)境中存在的危機前兆信號。

（2）具有很強的概念能力

能夠很快地從那些易于被人們所忽視的因素以及那些看起來沒有明顯關聯(lián)的事物或因素中建立起因素之間的關聯(lián)性，從而有效地識別出問題以及判斷問題的具體性質。這就如同阿瑟.柯南.道爾所創(chuàng)造出來的偵探形象夏洛克·福爾摩斯在斷案時所擅長的抽絲剝繭。

（3）在組織變革中的領導力

尤其是組織需要完成的主動性變革，往往需要克服組織中常見的思維惰性和行為慣性，如何引導和推動組織中的個體圍繞著組織變革的目標不斷前行，是管理者必須面對的挑戰(zhàn)。

（作者系浙江大學管理學院教授郭斌）