（一）中國管理的問題在哪里
1.我們嘗試過所有的新理論
在上個(gè)世紀(jì)，中國企業(yè)如饑似渴的學(xué)習(xí)力空前高漲。世界上不同時(shí)代出現(xiàn)過的所有理論，幾乎都被中國企業(yè)照單全收了。
40年代的人際關(guān)系訓(xùn)練被看作是組織成功的關(guān)鍵；
50年代的目標(biāo)管理被視為解決問題的新方法；
60年代分權(quán)化成為最佳方法；
70年代的企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)靡一時(shí)；
80年代的企業(yè)文化粉墨登場；
90年代的電子商務(wù)引入各種管理方法；
21世紀(jì)管理創(chuàng)新理論引領(lǐng)變化……
企業(yè)管理者也對(duì)這些概念名詞耳熟能詳，但是為什么中國企業(yè)總是被詬病為時(shí)代的幸運(yùn)兒？即更多企業(yè)的崛起，是得益于中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、市場需求大規(guī)模下的自然增長。事實(shí)也是，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國民營企業(yè)的平均壽命是2.9年。
據(jù)麥肯錫報(bào)告，對(duì)20家中國最優(yōu)秀的制造企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的生產(chǎn)率僅比美國低8%。而2008年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主保羅·克魯格曼則撰文說，中國工人的平均工資才是美國工人的4%，和1975年韓國類似。中國如果要恢復(fù)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，就必須提高消費(fèi)能力。他對(duì)此持保守態(tài)度。
我們?yōu)槭裁礇]有能力給工人發(fā)高工資？到底是什么貢獻(xiàn)了中國經(jīng)濟(jì)的增長？——管理在哪里？它又貢獻(xiàn)了多少價(jià)值？
2.我們前仆后繼地努力
中國企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了高速增長，問題在于這種增長是否有泡沫？可以穩(wěn)定而持續(xù)增長嗎？除了營銷技巧、低成本優(yōu)勢、規(guī)模化優(yōu)勢，具備系統(tǒng)作戰(zhàn)能力嗎？企業(yè)憑什么能夠在急劇變化的市場中活下來？對(duì)顧客真的理解、有互動(dòng)嗎？
中國企業(yè)都善于向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，努力持續(xù)學(xué)習(xí)以達(dá)到最佳表現(xiàn)，事實(shí)也是如此。我們知道華為用10年時(shí)間全面持續(xù)學(xué)習(xí)IBM，甚至不惜用削足適履的辦法強(qiáng)迫自己去適應(yīng)，也果然在全球電信設(shè)備供應(yīng)領(lǐng)域迅速躍為前三。問題是現(xiàn)在還需要知道，企業(yè)必須在管理實(shí)踐中積累出自身的管理模式與企業(yè)文化。因?yàn)槌掷m(xù)發(fā)展中僅僅學(xué)習(xí)標(biāo)桿是不夠的。
我們擁有了成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢。問題是當(dāng)成本優(yōu)勢不再是市場關(guān)鍵要素時(shí)，技術(shù)能否發(fā)揮優(yōu)勢？企業(yè)如何創(chuàng)新商業(yè)模式？如家電產(chǎn)行業(yè)，當(dāng)產(chǎn)品從家用品變成為消費(fèi)品后，企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求有洞察嗎？為什么同時(shí)期三星迅速崛起，而我們具有同等規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)表現(xiàn)差距懸殊？
我們?cè)谏a(chǎn)、銷售與服務(wù)上獲得了非常大的進(jìn)步，問題是現(xiàn)代企業(yè)必須具有更加豐富的創(chuàng)新要素，如無形的知識(shí)資產(chǎn)、高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、有素養(yǎng)的員工、驅(qū)動(dòng)資本的能力、快速反應(yīng)的內(nèi)部流程機(jī)制、滿意的顧客群、自我超越、明確的道德規(guī)范等，企業(yè)了解和具備多少？
為什么我們利用節(jié)假日學(xué)習(xí)、我們的管理者和一線員工加班加點(diǎn)廢寢忘食，我們的努力和目標(biāo)反差如此之大？中國企業(yè)的平均壽命、人均產(chǎn)出、市場地位、員工工資……距離理想這樣遠(yuǎn)？
3.問題出在哪里？
美國為何強(qiáng)勁崛起并能夠長期實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展？大多數(shù)人都知道“二戰(zhàn)”反法西斯勝利的三個(gè)關(guān)鍵人物：丘吉爾、羅斯福和斯大林，大多數(shù)人不知道背后還有一個(gè)關(guān)鍵人物：泰勒。正是泰勒的科學(xué)管理，使得美國產(chǎn)出的戰(zhàn)爭物質(zhì)比所有參戰(zhàn)國的總和還要多，這才是“二戰(zhàn)”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。而“二戰(zhàn)”后美國也成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的國家。
隨后歐洲和日本的經(jīng)濟(jì)迅速復(fù)蘇，也正是有賴于美國輸出的馬歇爾計(jì)劃與日本引進(jìn)的戴明的精益質(zhì)量管理系統(tǒng)。而美國為何保持穩(wěn)定增長勢頭？“在這一時(shí)期，美國經(jīng)濟(jì)體系發(fā)生了深刻的變化。從‘管理型’經(jīng)濟(jì)徹底轉(zhuǎn)向了‘企業(yè)家型’經(jīng)濟(jì)。”德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中一語道破。
雖然在近三、四十年的時(shí)間中，中國和美國都持續(xù)成長為世界最具競爭力的國家，也因此在今天擁有了應(yīng)有的地位與影響力，但我們應(yīng)該看到背后的力量：美國企業(yè)的增長方式中，管理型經(jīng)濟(jì)對(duì)應(yīng)的是效率，企業(yè)家型經(jīng)濟(jì)對(duì)應(yīng)的是創(chuàng)新；而中國企業(yè)的增長方式對(duì)應(yīng)是政策與資源。
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè)公式：經(jīng)濟(jì)增長率=勞動(dòng)投入的貢獻(xiàn) 資本投入的貢獻(xiàn) 全要素生產(chǎn)率。
所謂“全要素生產(chǎn)率”有三個(gè)來源：一是效率的改善；二是技術(shù)進(jìn)步；三是規(guī)模效應(yīng)。我們可以在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)問題：我們最大的短板是什么？對(duì)于美國，全要素的生產(chǎn)率全有。而我們，最強(qiáng)的是“規(guī)模效應(yīng)”，即市場規(guī)模、經(jīng)濟(jì)總量、需求空間得天獨(dú)厚；再就是“技術(shù)進(jìn)步”，雖然有差距，但人們意識(shí)中已經(jīng)確立“科技是第一生產(chǎn)力”；問題就出在“效率的改善”上。
其實(shí)：管理也是生產(chǎn)力。 這就是為什么彼得·德魯克說，“大約從1955年開始，所有發(fā)達(dá)國家都經(jīng)歷了一次‘管理繁榮期’……這40年來，管理與同時(shí)期所發(fā)生的所有‘科學(xué)新突破’一樣，產(chǎn)生了同樣的影響，或許管理所造成的影響可能更大一些”。
如果你想保障企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，包括中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和發(fā)展，就一定要釋放管理的效力。
（二）你真的懂管理嗎
引言：管理的定義
我們經(jīng)常聽到關(guān)于管理概念的直覺認(rèn)知：
管理的概念：管理就是管人理事吧；管理的成就感：我的公司有2萬名員工；銷售額100億；管理的權(quán)力感：我現(xiàn)在管著多少多少人。
也經(jīng)常聽到管理者這樣的苦惱：
我的員工需要培訓(xùn)了，他們已經(jīng)聽不懂我的講話了；他們做得完全不是我所希望的，他們?cè)趺淳筒荒茴I(lǐng)會(huì)我的意圖呢？我的人力資源不行，有沒有好的人才推薦給我？
也會(huì)聽到來自員工的心聲：
我希望能夠跟對(duì)一個(gè)好上司；我必須努力工作來報(bào)答上司的知遇之恩；我的上司的指令根本不對(duì)，事實(shí)證明也是……
以上這些不諧的聲音，皆是對(duì)管理的理解出現(xiàn)了偏差。所以我們有必要對(duì)管理的定義給予準(zhǔn)確的認(rèn)知。既然我們講到要釋放管理的效力，以彌補(bǔ)30余年中國企業(yè)實(shí)踐與理想之間的差距（見第一講《為什么要學(xué)管理》），那么我們到底要在管理上做出哪些努力呢？
什么是管理？
“管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程?！沟俜摇·羅賓斯”
我比較認(rèn)同這個(gè)定義，如果再往前推進(jìn)一步，我對(duì)管理的理解是：管理是通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。即管理包括三個(gè)要素：人、資源、目標(biāo)。下面我用5個(gè)角度給予具體闡釋。
1.決策干什么？
管理所做的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。
我們經(jīng)常聽到管理者很苦悶地描述：下屬的悟性太差，總是不能領(lǐng)會(huì)上司的講話精神，作為員工就必須努力揣摩上司的意圖等等。這正是對(duì)管理溝通的理解的偏差。必須指出：“悟性”、“領(lǐng)會(huì)”、“揣摩”三個(gè)詞在管理當(dāng)中都是浪費(fèi)。因?yàn)楣芾砭褪且苯亓水?dāng)、清晰地表達(dá)。
很多人知道管理者就是決策者，管理就是做決策的權(quán)力，而不知道他有權(quán)做的其實(shí)是這個(gè)“權(quán)力”：即不斷地決定下屬應(yīng)該做什么，然后讓下屬去明白，并一層一層地傳遞下去，實(shí)現(xiàn)管理的有效性。下屬的執(zhí)行力夠不夠，很多情況下不是取決于下屬，而是取決于管理者能不能讓下屬明白：哪些方面是最重要的。事實(shí)是，下屬的執(zhí)行力不行，一個(gè)重要的原因是管理者的指令無法操作。
所以管理者必須經(jīng)常反思自己：我的每一次講話方便下屬理解嗎？我講的是精神還是指令？要知道，管理者每一天所做的決策并不是所謂的重大決策，而是關(guān)注細(xì)節(jié)的安排，將具體的規(guī)定和要求講清晰，這樣就一定會(huì)把管理做得很好。你不需要在管理的崗位上還給大家談精神、思想、觀點(diǎn)，而是要談方案、談要求、談行動(dòng)。
比如如果你想判斷一個(gè)公司、一個(gè)部門的管理是否到位，你只需要找來上下崗位的兩位員工，讓該上司講出對(duì)下屬工作要求的三件最重要的事是什么；再讓該下屬講出上司要求他的三件最重要的事是什么。如果二者所講的內(nèi)容不契合，就是上司的失職。
2.管理講什么？
管理是一門學(xué)問：管理不講對(duì)錯(cuò)，講面對(duì)現(xiàn)實(shí)解決問題。
所謂學(xué)問，是對(duì)規(guī)律性的認(rèn)識(shí)。學(xué)問不等同于知識(shí)。你讀過很多書、上過很多學(xué)、掌握很多概念，那叫有知識(shí)。有學(xué)問的人，對(duì)規(guī)律的理解非常明確，而且能夠舉一反三。
有些管理者在接受EMBA學(xué)習(xí)、各種培訓(xùn)后，處理問題變得復(fù)雜化，月度、周例會(huì)都會(huì)做成PPT，講話引經(jīng)據(jù)典，員工聽得云里霧里。其實(shí)你只需要把階段任務(wù)講清楚、對(duì)員工工作作出評(píng)價(jià)即可。
從管理的角度，知識(shí)不能解決問題是沒有用的，你必須知道知識(shí)后面的規(guī)律是什么。比如人力資源管理知識(shí)很龐大，含勝任力模型、崗位分析、績效考核、薪酬體系、培訓(xùn)面試等等。但是作為人力資源管理者，就要明白這些知識(shí)背后的規(guī)律。比如所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。你要做的最重要的事，不是對(duì)一個(gè)要走的人，而是要對(duì)一直默默無聞、產(chǎn)生績效的人。而現(xiàn)實(shí)中，管理者常常做反了。如果你想的總是員工要離開的設(shè)計(jì)，而不是員工為什么留下的設(shè)計(jì)，管理就偏差了。
管理沒有對(duì)錯(cuò)。現(xiàn)實(shí)中，效率低下的一個(gè)重要原因就是喜歡評(píng)價(jià)決策的對(duì)與錯(cuò)，而忘記了求得結(jié)果，即解決問題。因?yàn)槿羰菃T工認(rèn)為是錯(cuò)的，就會(huì)一直持觀望等待的態(tài)度，并且樂見決策被證明是錯(cuò)誤的，甚至還會(huì)千方百計(jì)地去找證明。作為管理者，如果下屬挑戰(zhàn)你的指令，你應(yīng)該明確自己的態(tài)度：重要的不是對(duì)與錯(cuò)，重要的是我們一起努力去求得結(jié)果。決策完全可以在過程中調(diào)整。
3.管理管什么？
管理是一個(gè)過程：管理是“管事”，不是“管人”。
2003年前后，我在一家企業(yè)做總裁時(shí)，曾和20家中國企業(yè)高管一起到美國17家企業(yè)參觀訪談。對(duì)比彼此關(guān)注的問題，發(fā)現(xiàn)了很有意思的現(xiàn)象。當(dāng)我們到一家企業(yè)訪談時(shí)，共同向?qū)Ψ教岢龅膯栴}基本上都是：①你的銷售額是多少？②你有多少員工？而對(duì)方向我們提出的問題有也非常一致：①你有多少用戶？②用戶價(jià)值中你的貢獻(xiàn)占有率是多少？我們關(guān)心的都是“人”，他們關(guān)心的都是“事”。這完全不同。這件事給我的觸動(dòng)很大，結(jié)合管理實(shí)踐與思考，我自己對(duì)管理的理解有了很大的調(diào)整。
為什么管理管事不管人？因?yàn)槿耸遣挥霉艿?，是要尊重的?/strong>
在所有企業(yè)中，“人”都可以分為四種：人財(cái)、人材、人才、人裁。
第一最核心的是“人財(cái)”，屬于自動(dòng)自發(fā)型，你只需要支持他，不用管他；
第二是“人材”，是需要培養(yǎng)的可造對(duì)象，也不需要管理；
第三是“人才”，有能力解決問題，但是不完全認(rèn)同你，是需要你激勵(lì)的；
第四是“人裁”，是需要調(diào)整的，而不是管理的。
為什么日本企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)管理是成功的，而我們就是引進(jìn)了ISO9000也總是做不好？因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的品質(zhì)來源于現(xiàn)場管理，現(xiàn)場的所有人只需要做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃和素養(yǎng)，所有的人達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就好了。
4.衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一。
這里你只需要反思一個(gè)問題，你的員工如果努力了，他個(gè)人的發(fā)展和生活是否都不會(huì)受到任何影響？如果不是這樣，他很努力，但是他的個(gè)人發(fā)展和生活還要從另外的一個(gè)地方去實(shí)現(xiàn)，你的管理就一定出問題了。管理沒有對(duì)錯(cuò)，但是一定要好壞。千萬不要只是把管理理解為制度、流程、體系的建設(shè)。
5.資源怎么分配？
管理就是讓一線員工得到資源并運(yùn)用資源。
海底撈管理成功的一個(gè)很大原因，就是讓一線員工具有很大的滿足感、成就感與決策權(quán)。
這里你需要反思三個(gè)問題：
第一，公司最優(yōu)秀的人在哪里？
第二，公司的資源放在了哪里？
第三，公司一線員工有多大的決策權(quán)？
我用10年時(shí)間連續(xù)跟蹤研究了200家中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)基本上最優(yōu)秀的人都沒有安排在一線，而是工作一出色就提拔了；而公司的資源也基本上在總部，位置越高握有資源越多；公司一線的員工基本沒有決策權(quán)。我經(jīng)常聽管理者說，我放權(quán)了呀，除了人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。問題就出在這里：殊不知資源就是指人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)。
(三)60%的員工績效去哪了
引言
請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%～10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何；
有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？
人員為什么會(huì)流動(dòng)？
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？
我認(rèn)為這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。我愿意就我所提倡的管理觀與大家進(jìn)行交流，并圍繞著大家所熟知的重要管理命題（現(xiàn)象）展開：
管理觀一
用績效說話：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
（現(xiàn)場測試：分歧開始在這里產(chǎn)生。絕大部分人認(rèn)為態(tài)度比能力重要。給出的理由是：有能力無態(tài)度，對(duì)績效無用；能力強(qiáng)態(tài)度不對(duì)，會(huì)產(chǎn)生副作用；應(yīng)該先端正態(tài)度，再發(fā)揮能力等）
管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。
現(xiàn)象三：才干和品德
（現(xiàn)場測試：大家的誤解加深，普遍認(rèn)為品德差、能力強(qiáng)的人，破壞力極大，堅(jiān)決不能啟用。）
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。
兩點(diǎn)重要補(bǔ)充：何時(shí)“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí)；一是在提拔時(shí)。
①招聘時(shí)：德比才重要，是因?yàn)橐粋€(gè)人大學(xué)畢業(yè)后，社會(huì)修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里的所說的“德”，是指社會(huì)的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對(duì)公司價(jià)值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。
②在提拔時(shí)，德比才重要，因?yàn)楣芾碇杏幸粋€(gè)重要的能級(jí)原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個(gè)時(shí)候“德”就會(huì)發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶?，得以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量、群體的力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。
管理觀二
等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請(qǐng)注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：
①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì)？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會(huì)？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。
②公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理觀三
管理始終為經(jīng)營服務(wù)
這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？在一個(gè)公司中，“經(jīng)營”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾恚灰环謨r(jià)錢一分貨經(jīng)營，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對(duì)應(yīng)柔性化管理等。
為什么管理不能大于經(jīng)營？因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶；好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶；下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。
(四)管理要解決的三個(gè)效率
引言
由于中國實(shí)施改革開放，一打開國門，企業(yè)首先接觸到的理論就是人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略較為明確前提下，個(gè)人效力的釋放是顯見的。但是在管理的演變過程中，人力資源管理其實(shí)處于第三階段。而管理的前兩次演變其實(shí)也是不可或缺的，這就使得中國企業(yè)的管理先天不足，今天出現(xiàn)的很多問題也往往在于此——?jiǎng)趧?dòng)效率和組織效率明顯釋放不足。所以重新梳理管理的三個(gè)演變過程就顯得十分重要，它解決的三個(gè)問題是不能替代的，所以也是無法翻過去的一頁。
第一個(gè)階段：科學(xué)管理
●泰勒《科學(xué)管理原則》（1911年）
●四大原理：
①科學(xué)劃分工作元素
②員工選擇、培訓(xùn)和開發(fā)
③與員工溝通
④管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍
●目的：最大限度提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率；手段：分工
2011年是科學(xué)管理誕生100周年，全球范圍內(nèi)都在回顧百年管理的價(jià)值貢獻(xiàn)，自有其道理。
泰勒寫《科學(xué)管理》源于他對(duì)一家工廠的跟蹤觀察。他發(fā)現(xiàn)如果讓一個(gè)人和四個(gè)人共同做事，會(huì)比他一個(gè)人做事的產(chǎn)出高很多倍。他由此得出一個(gè)原理：把工作做分工，然后給員工培訓(xùn)等。這就是泰勒的科學(xué)管理的四大原理。
這四個(gè)原理要解決什么問題？就是讓勞動(dòng)效率最大化；手段就是分工。
這就是德魯克所說的20世紀(jì)最偉大的發(fā)明，直至上世紀(jì)二三十年代，都是一件很巨大的事情。因?yàn)樘├杖藗冎懒耸裁词强茖W(xué)管理；因?yàn)樘├杖藗冎懒斯I(yè)化的依據(jù)；因?yàn)樘├杖藗兊玫搅肆魉€生產(chǎn)的概念和時(shí)間；同樣因?yàn)樘├?，人們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)就是分工。
管理的本質(zhì)問題，就是要解決如何在有限的時(shí)間里獲得最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)效率最大化。現(xiàn)在我們知道，解決效率的第一要素就是分工。
[案例] “海爾”的實(shí)踐管理
張瑞敏：“日事日畢，日清日高”的管理模式，全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的事情進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而且工作質(zhì)量都有一點(diǎn)（1%）提高。
中國企業(yè)千億俱樂部的第一個(gè)成員是“海爾”（2004年突破），它能夠在中國家電業(yè)中率先沖出來參與國際分工，和它的勞動(dòng)效率有很大關(guān)系。我們看到張瑞敏的理念本是就是行動(dòng)，將分工落實(shí)到每一個(gè)人并提出具體要求。
第二個(gè)階段：組織管理
●韋伯
●官僚行政組織
●理性設(shè)計(jì)：權(quán)力、職位、非個(gè)人、法律
●目的：使組織效率最大化。手段：以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念
我們知道卓別林有一部經(jīng)典電影《摩登時(shí)代》，就是再現(xiàn)了科學(xué)管理下的流水線作業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)、對(duì)人性的異化、傷害。過度分工也會(huì)帶來極限，最終導(dǎo)致效率適得其反。這個(gè)時(shí)候“組織管理”應(yīng)運(yùn)而生。
組織管理要解決的是組織效率問題；其手段就是專業(yè)化下的分權(quán)。即職能專業(yè)化，要按照責(zé)任把權(quán)力分出去。其原理是：責(zé)任要給到職位上；因?yàn)槁毼皇怯胸?zé)任的；不能給到個(gè)人；必須要用法律的形式給予保障。
[案例] “美的”集團(tuán)的管理實(shí)踐
何享?。杭瘷?quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。
中國千億俱樂部的第二個(gè)成員是“美的”集團(tuán)（2012年晉身）。美的有一個(gè)龐大的經(jīng)理人隊(duì)伍，在家電領(lǐng)域多元發(fā)展，每個(gè)產(chǎn)品都要求做到行業(yè)前三。美的每年以100億的銷售額快速增長，直至千億。其經(jīng)理人職業(yè)意識(shí)非常強(qiáng)，并最終發(fā)揮出組織的高效率，即源于何享健的那套辦法——集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度，非常體現(xiàn)組織管理的優(yōu)勢。
第三個(gè)階段：人力資源管理
●霍桑研究、梅奧等
●六點(diǎn)主張：
①以人為本
②人存在于組織環(huán)境中，而不是社會(huì)中
③人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人
④激勵(lì)是以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的
⑤透過集體既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
⑥個(gè)人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出
●目的：如何使個(gè)人效率最大化。
●手段：創(chuàng)造機(jī)會(huì)；組織環(huán)境；滿足需求；挖掘潛力
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，管理就必須發(fā)揮個(gè)人的效力。所以德魯克才說在整個(gè)管理過程中，人是最積極的、最活躍的、最能夠有創(chuàng)造價(jià)值的的資源。也所以必須對(duì)他特殊對(duì)待。如何特殊對(duì)待？努力做到四件事情：創(chuàng)造機(jī)會(huì)給他，組織環(huán)境給他、滿足他的需求，挖掘他的潛力。以及更多。
[案例] “華為”的管理實(shí)踐
任正非：我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的主要牽引動(dòng)力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)、產(chǎn)品。這四種力量相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會(huì)，這是一個(gè)循環(huán)。員工在這個(gè)成長圈中處于主動(dòng)位置。要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。
“華為”在中國千億俱樂部中排位最前。任正非明確提出要研究人，其努力就是對(duì)“人力資源管理”中“創(chuàng)造機(jī)會(huì)；組織環(huán)境；滿足需求；挖掘潛力”的四件事情極致發(fā)揮，并體現(xiàn)出管理的綜合能力。
由此我們可以看到，那些成功或階段性成功的中國企業(yè)，無不在于管理效力的釋放，包括勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率。也即在戰(zhàn)略十分明確前提下，管理為經(jīng)營服務(wù)的效率是高的。
三個(gè)演變的重要啟示
我必須說明一下我的意圖，回顧管理的發(fā)展過程，梳理管理的三個(gè)演變，并不是我要講的目的。我的目的是想告訴大家，管理其實(shí)是要解決三個(gè)效率：
說明1：排在第一位的是勞動(dòng)效率，所以分工是企業(yè)首先要解決的問題，因?yàn)閯趧?dòng)效率是產(chǎn)出，也是最直接的產(chǎn)出，管理的績效就是來源于勞動(dòng)效率的直接產(chǎn)出。關(guān)于責(zé)、權(quán)、利的等邊分配法則（見第三講內(nèi)容），管理者一定要想清楚、想明白。之所以強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，是因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中大家會(huì)更多地關(guān)注人力資源管理，即把個(gè)人效率發(fā)揮最大，但是很容易忽略勞動(dòng)效率和組織效率。當(dāng)個(gè)人的能力和效率高于組織效率、卻不能釋放時(shí)，就會(huì)發(fā)生內(nèi)耗，直至消耗掉這種能量。如果一個(gè)組織內(nèi)耗嚴(yán)重，員工覺得很疲憊，然后責(zé)任又不清楚，一定是分工出問題了，這個(gè)時(shí)候你所有的激勵(lì)都是徒勞的。
說明2：我們普遍知道管理是提高效率的，還應(yīng)該知道具體是指哪些效率。包括三個(gè)：勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率。它們的手段都是不一樣的。所以管理不是一勞永逸，管理要變，如果滯留在一個(gè)階段，管理方法自然失效。
說明3：要知道，人的效率發(fā)揮的條件需要更多。其實(shí)最簡單的就是勞動(dòng)效率的獲得。人力資源管理，是高層管理者需要?jiǎng)痈嗄X筋、等多發(fā)揮的地方。
(五) 有效管理的具體措施
引言
我很幸運(yùn)在我剛學(xué)習(xí)管理的時(shí)候，遇到了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》這本書。德魯克的著作中文譯本最早是臺(tái)灣翻譯出版的。后來知道很多美國的企業(yè)家、經(jīng)理人讀到它時(shí)，都被打動(dòng)了。這本書本身踐行了管理的真諦：有效地解決了他的讀者——企業(yè)人的管理困惑。德魯克被譽(yù)為現(xiàn)代管理之父，名至實(shí)歸。第五講就從德魯克這本書談起，然后與大家分享我的理解與實(shí)踐，以及建議。
德魯克的管理觀
觀點(diǎn)一：管理就是貢獻(xiàn)價(jià)值
·“管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對(duì)這些人的工作績效負(fù)責(zé)。”
·“管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發(fā)揮長處，并避免用他們的短處。”
我們總是聽到有管理者埋怨自己的下屬做事差，不如自己親自做。這其實(shí)是對(duì)管理的理解偏差。在德魯克看來，管理就是讓下屬去做，比你做得好，管理才發(fā)揮作用。如果你做得比他好，那么你做管理者就是一種浪費(fèi)。管理者必須清楚兩件事：第一，你沒有績效其實(shí)就在做管理；第二，你最重要的工作是幫助別人。
現(xiàn)實(shí)中我們每個(gè)人都比較在意個(gè)人能力的發(fā)揮，會(huì)下意識(shí)地表現(xiàn)自己在公司中的重要性，在意自己與下屬的差距和距離。這恰恰是對(duì)管理理解的偏差。這也是德魯克寫這本書的原因。建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理者都要讀讀這本書，以便于達(dá)成共識(shí)。
觀點(diǎn)二：管理就是做承諾
·承諾目標(biāo)（解決為什么做的問題）
·承諾措施（解決如何做的問題）
·承諾合作（解決與誰做的問題）
（1）承諾目標(biāo)：如果你認(rèn)為目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，那么就要反思自己為此做的準(zhǔn)備和努力夠不夠，而不要懷疑目標(biāo)本身；如果你認(rèn)為目標(biāo)過高，是因?yàn)槟銓?duì)自己所承擔(dān)的責(zé)任認(rèn)識(shí)不足；也不要以外部環(huán)境差、資源支持不足為由。因?yàn)楣芾碚咭欢ㄒ靼啄銓?duì)目標(biāo)是有承諾的，所有借口都不能稱之為理由。你必須為承諾負(fù)責(zé)。
（2）承諾措施：你不能對(duì)上司說：“你給我辦法吧?！弊鳛楣芾碚呔褪且贸龇椒ā⒔鉀Q方案。否則就不能稱之為有效的管理者。你一定要對(duì)措施、能力有承諾。你也不能等待下屬，因?yàn)樗麄冎愿S你、追隨你，就在于你有管理能力的承諾。這就是為什么說管理要有行動(dòng)，它不是一個(gè)對(duì)與錯(cuò)的概念，而是要把問題解決好。
（3）承諾合作。如果你總是想著超越別人、淘汰別人，那么你作為管理者的心態(tài)訓(xùn)練是不夠的。作為管理者的心態(tài)，就是強(qiáng)調(diào)合作、合作、再合作。其實(shí)是沒有淘汰這個(gè)概念的。
這里要重點(diǎn)談一下末位淘汰問題。把末位淘汰制放在員工、尤其是基層員工層面，是完全錯(cuò)誤的。末位淘汰只適用于高層管理者。因?yàn)榛鶎訂T工向公司直接貢獻(xiàn)這三樣?xùn)|西：品質(zhì)、成本、經(jīng)營目標(biāo)。所以不能輕易動(dòng)這里，因?yàn)閯?dòng)一個(gè)人，這三樣?xùn)|西就全動(dòng)。而這三樣都不是高層直接做的，而且你一旦動(dòng)一個(gè)，恰恰會(huì)大幅度調(diào)整這三樣?xùn)|西，比如因?yàn)槟愕墓べY高、會(huì)議多等。而你作為管理者被淘汰，恰恰是因?yàn)槟惚仨氉龀鲞@三樣承諾，而你沒有做到。
觀點(diǎn)三：管理必須有效
·若績效不存在，管理也就無從談起
·人是資源，不是成本
·效率是做好事情，效果是做對(duì)事情。務(wù)必要把對(duì)的事情做好，即管理必須有效
效率 效果=績效，也就是說管理必須做到對(duì)效率和效果同時(shí)負(fù)責(zé)。不能考慮哪一個(gè)優(yōu)先的問題，因?yàn)楣芾硎怯懻摮杀就度肱c產(chǎn)出的，只有同時(shí)兼顧，才能有效。
如何保證管理有效
這里不妨借用德魯克關(guān)于“傳統(tǒng)管理者”與“有效管理者”的區(qū)分來闡述：
（一）傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)
1．時(shí)間屬于別人。傳統(tǒng)的管理者沒有辦法讓時(shí)間屬于自己。這非常具有普遍性。比如一個(gè)經(jīng)理決定這天要解決三件事情。上午一上班，就有員工推門進(jìn)來說：有重要客戶來訪。這個(gè)自然必須要見。解決好客戶問題還沒有落定，又有通報(bào)說上級(jí)主管部門突然來調(diào)研，這個(gè)也必須要見。上午時(shí)間就這樣結(jié)束了。午飯后坐下來，剛解決完第一個(gè)問題，電話就響了：現(xiàn)場出問題了……這就是一個(gè)經(jīng)理人的一天，我進(jìn)企業(yè)調(diào)研時(shí)親眼所見。他根本無法控制自己的時(shí)間。這樣的故事每天都在企業(yè)中重復(fù)發(fā)生。
2．身在組織中。也就是屁股決定腦袋。這依然很普遍。也就是崗位定在那里，思維就在哪里。如果你要有效管理，一定要拋開你對(duì)自己部門思維邏輯的確信。為什么企業(yè)的薪酬體系、制度安排、績效考核等執(zhí)行起來那么難？可能就在于你制定制度的時(shí)候，是一個(gè)傳統(tǒng)管理者的思維。
3．沒有接班人。很多管理者認(rèn)為自己的下屬不行。有一個(gè)普遍現(xiàn)象，沒有到你公司的時(shí)候，怎么看都是人才，來了之后都是蠢材。所以你只有繼續(xù)招人、不停地招人。而新的高管進(jìn)來會(huì)有兩大風(fēng)險(xiǎn)：一是文化與理念的沖突；二是他原有經(jīng)驗(yàn)對(duì)你公司知識(shí)管理的侵蝕。
（二）有效的管理者應(yīng)該如何做？
1．時(shí)間管理。身為管理者首先要做的，就是要把事情放在時(shí)間的坐標(biāo)上。一個(gè)管理者有三個(gè)方面的學(xué)問需要掌握：理論、技術(shù)與方法、技能。前兩者都可以通過學(xué)習(xí)來掌握，唯獨(dú)“技能”，需要在實(shí)踐中用心自學(xué)，以我自己的實(shí)踐思考，有4個(gè)方面的技能建議大家特別給予關(guān)注：
（1）時(shí)間管理技能。一個(gè)管理者，他的時(shí)間管理一定是超過別人的。我兼職做總裁時(shí)，這樣分配我的時(shí)間：20天在公司，10天在學(xué)校。其中在公司的20天中，10天下市場，5天去所有價(jià)值鏈的地方，5天在公司里，我自己主持1次公司會(huì)議，會(huì)議時(shí)間是2小時(shí)。在這里，我見客戶的時(shí)間是有保障的，因?yàn)槲野褧r(shí)間掌握在了自己手里。
（2）溝通技能。會(huì)議報(bào)告、下指示都不是溝通。溝通是達(dá)成共識(shí)并產(chǎn)生行動(dòng)，這需要一種溝通的能力與方法。
（3）主持會(huì)議的技能。管理者一定會(huì)開會(huì)，因?yàn)楣芾碜钪饕姆椒ㄟ€真的是開會(huì)，再就是發(fā)文。你能不能在最短的時(shí)間里讓更多的人達(dá)成共識(shí)、作出決定并產(chǎn)生行動(dòng)，是一種技能。
（4）概念化的能力。有人問我做教授與做總裁的區(qū)別，我回答說教授是把簡單的問題復(fù)雜化，總裁是復(fù)雜的問題簡單化。做總裁就是面對(duì)復(fù)雜性簡單化之，這個(gè)就是概念化的能力。鄧小平就是一個(gè)卓越的管理者，面對(duì)百廢待興、復(fù)雜而巨大的國情，一個(gè)“改革開放”概念就解決了；面對(duì)港、澳回歸那樣大的歷史性問題，一個(gè)“一國兩制”概念也解決了。而且這概念無一不是一目了然地直接指向措施與行動(dòng)。
時(shí)間管理第一重要。美國著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究學(xué)者柯維在他的《與時(shí)間有約》一書中，把時(shí)間分為四項(xiàng)：很重要、很緊迫；很重要、不緊迫；不重要、很緊迫；不重要、不緊迫。他觀察到，很多人都會(huì)把自己的時(shí)間分配在“很緊迫、不重要”的事情上；很少的人把時(shí)間分配給“很重要、不緊迫”的事情上——而成功往往就屬于這類人，這就是所謂的“機(jī)會(huì)總是屬于有準(zhǔn)備的人”。
2.系統(tǒng)思考。也就是說，整體為大。如果一個(gè)公司的一個(gè)部門表現(xiàn)得特別優(yōu)秀，我不建議你就要去獎(jiǎng)勵(lì)他。如果這個(gè)部門的優(yōu)秀是以犧牲其他部門的進(jìn)步為代價(jià)的話，反而應(yīng)該是被批的對(duì)象。這就是我們所熟知的短板理論的含義。真正的管理者他會(huì)不斷地去問，怎么才能讓整個(gè)系統(tǒng)最大化發(fā)揮，一定不是屁股決定腦袋。
3.培養(yǎng)接班人。有效管理者的一個(gè)重要特征就是不斷地培養(yǎng)接班人、反復(fù)地培養(yǎng)人。管理者需要反思自己：你花多少時(shí)間培養(yǎng)人？
管理者用人會(huì)面對(duì)兩種情況：一種是做得好、一種是做不好。對(duì)于做得好的人，你需要授權(quán)；對(duì)于做不好的人又分兩種情況：不愿意做，不會(huì)做。對(duì)于不愿意做的人，你需要激勵(lì)；對(duì)于不會(huì)做的人，你需要培養(yǎng)。你看，沒有誰不可以培養(yǎng)。
授權(quán)、激勵(lì)、培養(yǎng)，我稱之為領(lǐng)導(dǎo)力。作為管理者，你所有的功效就是讓所有人都能夠培養(yǎng)出來。這就是為什么說“只有不好的將軍、沒有不好的士兵”。
但是在現(xiàn)實(shí)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司中越是能干的人，越是被安排接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多；越是不能干的人越是沒有機(jī)會(huì)。于是強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱，而最后留在公司里的卻只能是后者。因?yàn)槟芨扇吮慌囵B(yǎng)得更加能干，你又不授權(quán)給他，他只有自己去尋找能發(fā)揮能力的地方。這就是管理者沒有在有效的事情上花足夠的功夫。
（六）企業(yè)組織的真相
引言
《中庸·禮記》說：“仁者，人也?！薄睹献印けM心下》也說：“仁也者，人也?！薄墩f文·人部》則說：”仁，親也，從人二?！奔粗溉伺c人之間的關(guān)系，并不是指生物意義上的自然人，而是指置于社會(huì)文明中的社會(huì)人。我們講管理，也并沒有單獨(dú)去談個(gè)人，而是將人置于一個(gè)組織中的上下級(jí)關(guān)系、部門與部門間的關(guān)系、同事之間的關(guān)系等。那么，什么是組織？如何準(zhǔn)確理解組織的定義？
借助于組織行為研究學(xué)者——切斯特· 巴納德的定義：“當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人進(jìn)行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時(shí)，在我看來就形成了組織?！被诖?，我對(duì)組織的概念給出的定義是：為了完成具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
組織的含義包括四個(gè)方面：
·一個(gè)實(shí)體
·重點(diǎn)：人員
·系統(tǒng)化的努力：分工合作
·明確的目標(biāo)：生產(chǎn)商品或提供服務(wù)
解讀1：組織是一個(gè)實(shí)體
我們說組織有兩種形式：非正式組織、正式組織。正式組織意味著：權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)；非正式組織意味著：情感、興趣、愛好。
為了便于理解，這里不妨問一下：家庭是正式組織，還是非正式組織？家庭是社會(huì)的細(xì)胞。對(duì)于社會(huì)：家庭是正式組織，這是法律規(guī)定的；對(duì)于“細(xì)胞”內(nèi)：家庭是非正式組織。也就是說對(duì)于社會(huì)家庭成員要承擔(dān)責(zé)任；而回到家庭內(nèi)，彼此要講親情關(guān)懷。這樣才是一個(gè)健康的社會(huì)細(xì)胞。反思一下，我們是不是經(jīng)常搞反了？這也是在不少中國家庭，大人、孩子都感到活得很累、得不到快樂的原因。
為什么？因?yàn)樽鳛檎浇M織中的三個(gè)元素：權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)都意味著壓力。而這就是作為企業(yè)組織存在的含義。在這里，我們?cè)S多人也搞反了：來到企業(yè)內(nèi)講關(guān)懷，期望老板是家長，同事是兄弟姐妹；回到家里則爭取權(quán)力、分配責(zé)任、給孩子定過高目標(biāo)。整個(gè)邏輯關(guān)系扭曲了，能快樂嗎？這是由組織的屬性決定的，正式組織是用來承擔(dān)責(zé)任的；非正式組織是用來安撫人們的情感的。
之所以說企業(yè)是一個(gè)實(shí)體，就是它面對(duì)正式組織的含義，即權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)。我常說，如果你到了一個(gè)公司，感受到來自這三個(gè)方面的壓力，即分工明確、績效嚴(yán)謹(jǐn)、目標(biāo)清晰，那么你應(yīng)該感到慶幸，因?yàn)槟銇淼搅艘粋€(gè)好的正式組織中。如果不是這樣，責(zé)任、績效、目標(biāo)都十分模糊，彼此之間你好我好大家好，似乎感受不到任何壓力，那么請(qǐng)千萬不要僥幸，這面對(duì)的或許是一個(gè)即將被淘汰的組織。
我也常告訴輕易辭職的人，如果你只是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)感覺到不快樂就離開，那么你到另外一個(gè)企業(yè)也一定不會(huì)快樂。因?yàn)槟阒蒙碛谝粋€(gè)組織內(nèi)，就意味著要承擔(dān)壓力。如果你顯得很能干而又快樂，那是因?yàn)槟愕淖晕夜芾肀容^好——比如你處理好了正式組織與非正式組織的關(guān)系，在一個(gè)非正式組織（如家庭、朋友圈等）中釋放了你的情感。但是，你不要企圖從正式組織中獲得這些。
解讀2：重點(diǎn)是人
這里的“人”并不是指“這個(gè)人”，而是指“角色”，即在組織中的正式身份，也即意味著他在組織中所承擔(dān)的責(zé)任。顯而易見的事實(shí)是，組織中的人不是平等的。你在一個(gè)組織中重要不重要，不是取決于你“這個(gè)人”，而是取決于你所承擔(dān)的責(zé)任。
如何理解“以人為本”？這里的“人”，是指所承擔(dān)責(zé)任的人。那么準(zhǔn)確理解“以人為本”，就是指以組織中的這個(gè)人所承擔(dān)的責(zé)任為本。企業(yè)所有的資源與尊重，也都是根據(jù)責(zé)任去給一個(gè)人的。事實(shí)上也是，承擔(dān)責(zé)任更大的人，更能夠贏得同事們的尊重。
那么企業(yè)中的“以人為本”的邏輯關(guān)系就應(yīng)該是這樣的：（1）企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)為本；（2）領(lǐng)導(dǎo)以員工為本；（3）員工以顧客為本。這里的“本”，是指以誰為出發(fā)點(diǎn)，正確的順序應(yīng)該是上述關(guān)系。而在現(xiàn)實(shí)中，人們一樣常常搞反了：我們發(fā)現(xiàn)講顧客最多的是老板，但是老板并沒有機(jī)會(huì)見顧客；而講老板最多的是員工，而員工也沒有什么機(jī)會(huì)見老板。于是，領(lǐng)導(dǎo)以顧客為本，員工以老板為本，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的權(quán)力、責(zé)任搞顛倒了，只能是離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
這就是我們講企業(yè)組織時(shí)，更多的談到分工的原因。當(dāng)你去理解組織時(shí)一定要把自己放到角色上——也就是自己的正式身份中。（在組織中，人其實(shí)是很渺小的，這是組織的屬性所決定的。也所以，管理者一定要尊重人，因?yàn)榻M織已經(jīng)給他太大壓力了。）
解讀3：分工是組織的根本方法
有個(gè)很艱難的認(rèn)知，但是我必須告訴大家：組織真的不是由“人”構(gòu)成的。組織是由目標(biāo)構(gòu)成的。這個(gè)組織之所以有效，是因?yàn)樗哪繕?biāo)有效。好的組織，目標(biāo)都是明確的。組織的存在就源于它的目標(biāo)，而分工能夠幫助它實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。有兩個(gè)事實(shí)：
（1）任何組織離開任何人都是沒有問題的。大家對(duì)此已經(jīng)基本認(rèn)可。但是為什么？就是因?yàn)榻M織存在是由目標(biāo)牽引的，只要目標(biāo)在，組織就不愁沒有人來。所以組織離開誰都可以。
（2）組織有一個(gè)本事，就是它可以讓不能勝任的人可以勝任。這是它最可怕的地方。為什么？還是因?yàn)榉止?，目?biāo)靠分工完成，那些管理者看似不能勝任的工作，也可以經(jīng)過分工得以分解。有不少的例子依然可以證明這個(gè)事實(shí)存在。所以，對(duì)于員工，任何人都不要高估自己，在組織中，任何人的能力都是非常有限的，甚至可以忽略不計(jì)；對(duì)于管理者，也不要讓任何不負(fù)責(zé)任的事件變成群體、組織事件——因?yàn)橛薪M織的不負(fù)責(zé)任的事件危害更大，人們通常稱之為“團(tuán)伙”。
我們知道上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)曾經(jīng)發(fā)展迅猛，一路領(lǐng)先于美國企業(yè)，產(chǎn)品在美國市場攻城略地、投資美國公司勢如破竹，著實(shí)令美國企業(yè)吃驚不小。美國的一些企業(yè)家、研究學(xué)者紛紛前往日本企業(yè)學(xué)習(xí)、取經(jīng)。其中《追求卓越》一書的作者湯姆·彼得斯的研究結(jié)果顯示，那些優(yōu)秀的日本企業(yè)具有以下組織特征：
·注重行動(dòng)
·精簡的結(jié)構(gòu)和干練的員工
·不斷地與顧客保持接觸
·通過人的因素提高生產(chǎn)力
·授予經(jīng)營主權(quán)以鼓勵(lì)企業(yè)家精神
·強(qiáng)調(diào)基于企業(yè)價(jià)值
·重視做他們最了解的業(yè)務(wù)
·一張一弛的控制
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上八個(gè)特征中，基本上沒有談人的概念。第一就是行動(dòng)。一個(gè)好的公司并不是以其制度是否健全為參照的，而是看其績效的獲得與對(duì)市場的反應(yīng)速度——一個(gè)強(qiáng)大的組織，當(dāng)市場出現(xiàn)任何變化的時(shí)候，它都能夠迅速承接住。而如何做到有效的“控制”？ 我們的企業(yè)都習(xí)慣于用制度去控制，特別提請(qǐng)注意的是，你必須第一做標(biāo)準(zhǔn)，第二讓標(biāo)準(zhǔn)量化；第三全過程使用量化標(biāo)準(zhǔn)。
（七）如何理解個(gè)人與組織的關(guān)系
有這樣一個(gè)故事：一個(gè)小孩子想搬起一塊大石頭。父親在旁邊鼓勵(lì)他：“孩子，只要你全力以赴，一定能搬起來！”孩子最終沒能搬起石頭，無奈地對(duì)父親說：“我已經(jīng)拼盡全力了！”父親說：“你沒有，至少我就在你身旁，你都沒有請(qǐng)求我的幫助！”——這個(gè)故事折射出“個(gè)人與組織”的關(guān)系真諦，你會(huì)主動(dòng)尋求別人的幫助嗎？——如果那意味著對(duì)組織目標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
必須明確人與組織的關(guān)系
我們說，組織的屬性決定了它是為目標(biāo)而存在的，組織中的人因?yàn)槌袚?dān)的角色不同，彼此之間是不平等的。如果你談組織的時(shí)候，還是想到自然的人，那么你對(duì)組織的理解就是偏差的。但是如果組織中的人不發(fā)揮作用，或者不認(rèn)同組織的目標(biāo)，那么這個(gè)組織也是形同虛設(shè)的。
管理學(xué)中就有個(gè)“虛設(shè)組織”的概念。是指組織的目標(biāo)在，但是人與組織卻不相關(guān)。
組織中人與人的關(guān)系和一般意義上的關(guān)系是不一樣的。以下兩個(gè)認(rèn)知很關(guān)鍵：你能不能幫助很多人創(chuàng)造價(jià)值，這才是你的價(jià)值；你能不能幫助很多人成功，你才會(huì)成功。這里的姿態(tài)是一種主動(dòng)方式，包括尋求別人幫助（后面會(huì)講到，這個(gè)更具有特別意義）。
有一個(gè)案例能夠幫助我們理解：
一個(gè)計(jì)算機(jī)工程師在公司人事縮減時(shí)被裁掉了。他感到十分不解，就直接找到經(jīng)理想問個(gè)究竟，因?yàn)樗⒉幻靼鬃约哄e(cuò)在哪里，為什么不給他改正的機(jī)會(huì)。但經(jīng)理表示他的“醒悟”太晚了：“你的工作能力很好，所有工程師里你專業(yè)知識(shí)算是數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)，也沒有犯過重大過失，唯一的缺點(diǎn)是主觀意識(shí)太重。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的能力不一，但只要積極合作，三個(gè)臭皮匠就能賽過一個(gè)諸葛亮。如果隊(duì)友中某個(gè)人不懂得主動(dòng)貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)總是為了他必須特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算那個(gè)人能力再強(qiáng)，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)的阻力?！?/span>
“但是我并不是一個(gè)難以溝通的人?。 彼廊槐硎静唤?。
“是沒有錯(cuò)。但是如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心方面，你會(huì)給自己幾分？”經(jīng)理問道。
他終于徹悟：原來自己成了組織中可有可無的人。
你很有能力，但是并不和你對(duì)組織的貢獻(xiàn)相匹配，組織最終的選擇還是要放棄你。還是因?yàn)槟蔷湓挘航M織為目標(biāo)而存在。這位員工因?yàn)樽约旱囊回灥南麡O與被動(dòng)，漸漸和組織成了“虛設(shè)“關(guān)系。
人與組織關(guān)系的系列認(rèn)知
你需要反復(fù)追問自己：是否真的明確了自己與組織的關(guān)系。為了更好地幫助大家準(zhǔn)確地把握，我們不妨依照其邏輯關(guān)系、推導(dǎo)出如下系列認(rèn)知：
1.組織存在的三個(gè)必要條件
構(gòu)成要素各自愿意做出貢獻(xiàn)。即所謂的社會(huì)性惰性、激勵(lì)誘因不夠，都不能成為借口。
有共同的非個(gè)性化的協(xié)同目標(biāo)。即組織中不允許有個(gè)人目標(biāo)、存私心，否則你就已經(jīng)在組織之外。
彼此能夠相互進(jìn)行信息交流。即有共同的經(jīng)歷，能夠進(jìn)行心靈的溝通。
我們知道關(guān)于人群的描述有三個(gè)：團(tuán)隊(duì)、集體、社會(huì)。團(tuán)隊(duì)是以榮譽(yù)為紐帶的；集體是以利益為紐帶的；社會(huì)是以生存為紐帶的。我們?cè)谥v到組織時(shí)有一個(gè)特殊的表達(dá)用詞，就是“團(tuán)隊(duì)”，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)講目標(biāo)、貢獻(xiàn)，最能表達(dá)組織的特征。
2．協(xié)同過程的產(chǎn)生
當(dāng)個(gè)人有能力克服環(huán)境限制時(shí)，協(xié)同不可能產(chǎn)生。
當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制，或可望獲得更多剩余時(shí)，協(xié)同過程就會(huì)發(fā)生。
這里是說，當(dāng)組織協(xié)作時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種能力，讓你超過你本身的能力。這才是組織最厲害的地方。
3.組織內(nèi)部的機(jī)理：“組織存在”與“組織均衡”
組織的存在取決于“協(xié)同—貢獻(xiàn)—交換—分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。
協(xié)同過程的持續(xù)，取決于成員貢獻(xiàn)過程的持續(xù)，以及貢獻(xiàn)的強(qiáng)度。
成員能否持續(xù)做貢獻(xiàn)，取決于貢獻(xiàn)與滿足之間的對(duì)等交換過程，即個(gè)人與組織的交換過程。
這種交換過程就是價(jià)值的分配過程。
由此可以看出：一個(gè)人之所以在組織中存在下去，不是你在組織中得到了什么，而首先是你對(duì)組織貢獻(xiàn)了什么。如果在組織的“協(xié)同—貢獻(xiàn)—交換—分配”過程中，你沒有任何貢獻(xiàn)的話，組織是不需要你存在的。
這就是美國前總統(tǒng)肯尼迪那句經(jīng)典的就職演講名言——“不要問國家為你做了什么，而要問你為國家做了什么”的真諦。
組織雖然是為目標(biāo)而存在的，但是他的核心命題都是關(guān)注一個(gè)東西，就是價(jià)值如何均衡，又如何分配。那些具有競爭力的企業(yè)，一定在企業(yè)內(nèi)都有一個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)分配過程。如果你能將價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配做好，那么你的組織與人的關(guān)系就是一個(gè)相對(duì)均衡和穩(wěn)定的關(guān)系。在這方面回答最好的的公司，我認(rèn)為是美的、華為、阿里巴巴等。
4.組織的核心命題分解
價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值創(chuàng)造源泉是什么？創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵行為是什么？
價(jià)值評(píng)價(jià)——是誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值？創(chuàng)造的價(jià)值有多大？
價(jià)值分配——誰應(yīng)該獲得價(jià)值？應(yīng)該獲得多少價(jià)值？
保持一個(gè)組織“分配”與“貢獻(xiàn)”之間的均衡，以此激勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)。
組織中“可分配的價(jià)值”包括：機(jī)會(huì)、金錢、名譽(yù)、權(quán)力、地位、信息等。
5.組織中人的關(guān)系是奉獻(xiàn)，不是合作
我們之前講過，組織不依賴于任何人存在，它可以用分工的方式讓不能勝任的人勝任，但是我們又十分清楚，組織當(dāng)中最活躍的因素其實(shí)是人。我們?yōu)槭裁磸?qiáng)調(diào)組織中人的關(guān)系就是奉獻(xiàn)呢？
（1）合作與奉獻(xiàn)的概念有什么不同？合作是建立在互惠互利的基礎(chǔ)上的，實(shí)際上是一種交換關(guān)系。而組織是要全力以赴去完成目標(biāo)，所以對(duì)人的要求其實(shí)是對(duì)目標(biāo)的承諾與服從，所以很難講人與組織是一種互惠互利的交換關(guān)系，而必須是一種貢獻(xiàn)。不妨看看體育團(tuán)隊(duì)比賽，如足球、籃球，當(dāng)大家彼此主動(dòng)配合將球傳遞給最能進(jìn)球的那個(gè)隊(duì)員那里的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了，榮譽(yù)是屬于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的。
（2）組織中個(gè)人的成就不取決于個(gè)人，一定取決于組織。或者說與他個(gè)人的關(guān)系很大，與組織的關(guān)系更大。你只有對(duì)這個(gè)組織有奉獻(xiàn)，才能夠分享組織平臺(tái)。否則你與平臺(tái)便沒有關(guān)系（是“虛設(shè)”關(guān)系）。
6.奉獻(xiàn)關(guān)系的形成方法
（1）工作評(píng)價(jià)來源于工作的相關(guān)者，如上下道工序（而不是不相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)、局外的專家等）。
（2）“絕不讓雷鋒吃虧”。這句話來自華為的基本法。華為說我們不用道德去評(píng)價(jià)雷鋒，而是用制度（不會(huì)吃虧）來培養(yǎng)雷鋒（奉獻(xiàn)精神）。這就是我們前面說的，你要問問什么人在你的公司里活得最好，是奉獻(xiàn)的人，還是取巧的人。
（3）一定要激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功，而不是個(gè)人的成功?！@個(gè)非常重要。
7.什么是“團(tuán)隊(duì)精神”？
（1）互相欣賞，互不拆臺(tái)（而是補(bǔ)臺(tái)）；
（2）同心同德（互相配合，一起做事）；
（3）互幫互助（要訓(xùn)練主動(dòng)尋求別人幫助的習(xí)慣）；
（4）團(tuán)隊(duì)自豪感（所以要強(qiáng)調(diào)組織的成功）。
（八）組織如何面對(duì)不確定性
引言
你的員工是否已經(jīng)沒有了成就欲？某個(gè)能干的管理者是否穩(wěn)居重要崗位太久？你或者公司高管總是能夠“精確地”指出部門或者員工的種種不足？你總是請(qǐng)專家到公司進(jìn)行各種內(nèi)訓(xùn)，而對(duì)糟糕局面的改變甚微……。小心了，這意味著你的組織已經(jīng)無法面對(duì)不確定的環(huán)境了。
環(huán)境變了
IBM的報(bào)告曾經(jīng)這樣描述新經(jīng)濟(jì)環(huán)境：
·更不確定（深層次/快速循環(huán)/更多的風(fēng)險(xiǎn)）
·更多不確定性（難以預(yù)料）
·更復(fù)雜（多面性、互聯(lián)的）
·結(jié)構(gòu)差異化（持續(xù)的變化）
我在撰寫《中國企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)》一書時(shí)，有一個(gè)明確的觀點(diǎn)，也是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)：今天我們比昨天更有機(jī)會(huì)及時(shí)去發(fā)展。正因?yàn)樗兓?，而每一次挑?zhàn)都是一次洗牌，也都意味著機(jī)會(huì)。面對(duì)新經(jīng)濟(jì)的不確定性、復(fù)雜性、結(jié)構(gòu)性差異，同樣是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)總能在逆境中獲得成長，不是源于環(huán)境本身，而是源于其基本的能力是非常強(qiáng)的。我一直堅(jiān)持兩點(diǎn)看法：第一，當(dāng)企業(yè)面對(duì)不確定環(huán)境時(shí)，一定要回到基本的層面；第二，當(dāng)所有的人都要面對(duì)不確定性時(shí)，你要面對(duì)的就是自己的能力了。所以近幾年來，我也一直在講管理的常識(shí)。
那么作為組織，如何有能力來面對(duì)這不確定的變化？因?yàn)榻M織本來是講穩(wěn)定的，它只有相對(duì)穩(wěn)定才能對(duì)績效有保障。最大的挑戰(zhàn)就在這里，即如何用穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)去面對(duì)變化的環(huán)境？——我的建議是：回到管理的基本層面，回到常識(shí)。
組織結(jié)構(gòu)的局限性
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織就會(huì)成為發(fā)展的瓶頸。這是因?yàn)?，雖然穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)可以帶來績效，可是卻帶來可持續(xù)性和效率和適應(yīng)能力之間的矛盾。而組織面對(duì)的壓力，就是如何讓自己長期去適應(yīng)外部環(huán)境。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)組織和結(jié)構(gòu)一直都是在變化的。我們必須知道它在什么時(shí)間是不能變的，在什么時(shí)間又是必須變的。變與不變?nèi)Q于什么？取決于效率與適應(yīng)能力之間的矛盾的協(xié)調(diào)（這是一個(gè)可以單獨(dú)開講的大話題）。
組織的局限性表現(xiàn)在：第一，組織能不能發(fā)展，并不取決于組織本身，而是取決于企業(yè)有多大能力去適應(yīng)變化的市場。所以會(huì)發(fā)現(xiàn)：人們?cè)诮M織中進(jìn)行有意識(shí)、有目的的協(xié)作是常態(tài)的，因?yàn)檫@難以避免；第二，并非有組織的努力都是成功的，這是一種錯(cuò)覺；第三，組織的不穩(wěn)定或短命的根本原因來自于外界力量。
我很認(rèn)同達(dá)爾文進(jìn)化論的觀點(diǎn)：能夠存活下來的物種，絕對(duì)不是最聰明的，也不是最有能力的，而是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力最強(qiáng)的。
解決方案
基于現(xiàn)實(shí)存在的三個(gè)組織特征，對(duì)應(yīng)環(huán)境的不確定性，我有以下建議，非常希望能夠與大家達(dá)成共識(shí)：
1.關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的三個(gè)組織特征
（1）組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”。組織的邊界打破了，你也不可能再把門關(guān)上。
（2）組織經(jīng)營環(huán)境不再是穩(wěn)定狀態(tài)。除了新經(jīng)濟(jì)大環(huán)境外，還有5個(gè)市場變化特征：第一個(gè)是顧客不夠了；第二個(gè)是商業(yè)宗旨變了，以前是如何讓顧客來買，現(xiàn)在是如何保障把貨品送到顧客手上；第三是地理位置已經(jīng)不成為距離；第四是人們不僅在購買產(chǎn)品，而是在購買顧客體驗(yàn)。面對(duì)這些變化，如果你的經(jīng)營鏈條太長太復(fù)雜，到達(dá)顧客的速度不足夠的時(shí)候，其實(shí)你是無法面對(duì)現(xiàn)實(shí)的。
（3）組織內(nèi)部沒有明顯的杠桿。即面對(duì)新生代員工以及員工多元價(jià)值取向，你過去的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)失效。每個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)知都非常清楚，但是他對(duì)組織的認(rèn)知卻顯得模糊。你就需要調(diào)整了。
2.關(guān)于解決方案的建議
（1）混沌思維。管理者需要學(xué)會(huì)混沌思維，不能像以前那樣非黑即白。如果你不能欣賞和包容，你就無法面對(duì)多元；你需要建立系統(tǒng)的思維方式；你對(duì)自己的約束不能拿來要求別人。
（2）彈性能力。組織需要構(gòu)建自己的彈性能力，即自我超越。你不能總是讓組織停留在一種狀態(tài)。華為全員下崗重新聘任、美的對(duì)不達(dá)標(biāo)的部門堅(jiān)決拆分、GE的無邊界管理等，都是為了重新激活和保持組織活力。如果你一直按部就班地提拔任用員工，勢必會(huì)造成員工的職場疲勞感。如果你不拘一格、敢于跨級(jí)別、跨部門選賢任能，就會(huì)傳遞出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：不需要有經(jīng)驗(yàn)可循、不需要有路徑依賴，只要能夠有創(chuàng)造、有價(jià)值貢獻(xiàn)，就會(huì)受到重用。而這必將激活組織活力。
（3）打破均衡。即要在組織內(nèi)部不斷地打破均衡狀態(tài)。能級(jí)原理表明，當(dāng)人們覺得一個(gè)人很重要時(shí)，一定要調(diào)整他。因?yàn)榭陀^上看，這個(gè)時(shí)候他對(duì)組織是傷害的。一是意味著他開始憑經(jīng)驗(yàn)工作、有路徑依賴，而經(jīng)營管理一定是要面對(duì)新問題的；二是意味著他的高度成了組織的天花板，開始妨礙組織的成長。流動(dòng)的原因就是為了打破平衡，保持彈性。
（4）實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。現(xiàn)在我們每個(gè)人、或者企業(yè)內(nèi)的幾個(gè)人一起來聽我講課，實(shí)際上是一種個(gè)人學(xué)習(xí)。你請(qǐng)專家到你公司去內(nèi)訓(xùn)員工，也不叫組織學(xué)習(xí)，這只是意味著員工個(gè)人的學(xué)習(xí)提高。你將個(gè)人學(xué)習(xí)與公司的實(shí)際相結(jié)合，整理出對(duì)公司管理的學(xué)習(xí)方案，然后讓全體員工在學(xué)習(xí)中一一接受，達(dá)成一致的共識(shí)，這個(gè)才叫組織學(xué)習(xí)。這必將有助于你組織效率的提高。
總結(jié)：員工的績效是由管理者決定的
專題1～8講，全部內(nèi)容是關(guān)于如何做管理的基本常識(shí)。原因就在于管理者決定員工的績效。我們對(duì)管理的理解就會(huì)幫助所有員工的成功。因?yàn)閱T工自己沒有績效，他自己能決定的并不多。這是我一直明確的觀點(diǎn)。
作為管理者最重要的是什么？我用一個(gè)詞語表達(dá)就是：對(duì)上管理，對(duì)下負(fù)責(zé)。這是管理最基本的邏輯。你和上司的關(guān)系是管理關(guān)系，因?yàn)橘Y源在上面，管理就是尋求資源。所以管理者一定要與上司保持良好的關(guān)系，取得信任、相互溝通。何謂對(duì)下屬負(fù)責(zé)？就是讓他取得績效。
現(xiàn)實(shí)中我們常常做反了：即對(duì)上負(fù)責(zé)，向下管理。
請(qǐng)記住，管理的基本常識(shí)就是，管理者必須讓所有人產(chǎn)生績效。讓員工感受到成就與榮譽(yù)，管理者也從中感受到管理的魅力。這最終助益于組織的目標(biāo)。
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