華為2015年年報(bào)顯示：華為投資控股有限公司（下稱“公司”或華為）是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（下稱工會(huì)）和任正非。
在公開(kāi)的工商登記信息中：
任正非擁有股權(quán)為1.01%，剩余98.99%全部為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱華為工會(huì)）持有。
但這顯然不能解釋這家公司的真正所有人。
在華為深圳總部的一間密室里，有一個(gè)玻璃櫥柜，里面放了10本藍(lán)色的冊(cè)子。這些冊(cè)子有助于回答一個(gè)困擾美國(guó)政府的問(wèn)題：誰(shuí)是這家中國(guó)大型電信設(shè)備企業(yè)的真正所有者。
在這些厚達(dá)數(shù)公分的冊(cè)子里記錄著約80000名員工的姓名、身份證號(hào)碼以及其他個(gè)人信息。
華為表示，根據(jù)一項(xiàng)“員工股票期權(quán)計(jì)劃”，冊(cè)中的員工持有公司約99%的股份。
華為的股權(quán)激勵(lì)模式，我們一般稱之為“虛股”。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為員工的股東不直接寫(xiě)入章程，而是與工會(huì)，公司直接有協(xié)議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意的轉(zhuǎn)讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質(zhì)押，但企業(yè)股價(jià)的增值部分收益還是有的?；旧显谌A為激勵(lì)模式選用了股權(quán)最直觀的兩個(gè)權(quán)利：增值權(quán) 分紅權(quán)。分紅每年都有，但增值的部分只有在離職退股時(shí)才會(huì)有實(shí)際收益，在職時(shí)一般只是數(shù)據(jù)體現(xiàn)。
1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)
1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購(gòu)買(mǎi)股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
2.“虛擬受限股”的期權(quán)改革
虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問(wèn)題。
期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在2001年獲得100萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：
1.兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25萬(wàn)）
2.以1元／每股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票
3.留滯以后兌現(xiàn)
4.放棄（即什么都不做）
后期的話又做了一定的調(diào)整，約定3年以內(nèi)不能兌現(xiàn)，不然，則取消所有權(quán)利，每次兌現(xiàn)都要要求一定的比例，骨干員工的配股額度比普通員工要高的多。
3.新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施
這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為13級(jí)的員工，持股上限為2萬(wàn)股，14級(jí)為5萬(wàn)股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)別持股量的上限，并沒(méi)有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股。
4.不僅讓員工相信，更要讓員工參與！
股權(quán)激勵(lì)實(shí)施之后，相關(guān)評(píng)價(jià)體系也已設(shè)立，更為關(guān)鍵的是如何讓員工參與進(jìn)來(lái)，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認(rèn)可與尊重。
華為每個(gè)目前受雇于實(shí)股的持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會(huì)總共會(huì)選出51人作為代表，組成持股員工代表會(huì)，在一定程度上，持股員工代表會(huì)在公司內(nèi)部行使了大部分股東會(huì)的職能，比如審議并決策公司年度利潤(rùn)分配、增資等議案。
華為董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)基本上是從持股員工代表會(huì)51名代表中選出的，華為董事會(huì)的成員共17人，監(jiān)事會(huì)成員共8人。
華為內(nèi)部持股員工，通過(guò)深度參與公司的運(yùn)營(yíng)、決策，使華為的“虛股”產(chǎn)生了“實(shí)股”的作用，發(fā)揮了“實(shí)股”的價(jià)值！
現(xiàn)在的企業(yè)，人力資本驅(qū)動(dòng)力大于資金資本驅(qū)動(dòng)力，怎么樣提升員工的工作動(dòng)力、發(fā)掘員工的工作潛力，已經(jīng)成為一家企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素！所以，華為的股權(quán)激勵(lì)案例，可以給我們很好的借鑒參考！
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