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天宏公司，干得好的成了'吆鴨子'的。

問題：請根據(jù)案例提供的資料，分析天宏公司績效管理體系中存在的問題，分析這些問題的原因，并根據(jù)問題及其原因給出相應(yīng)的解決方案，以幫助天宏公司走出績效管理目前的這種困境，消除其在績效管理中的怪象。

答：績效評估體系的建立從來就是一項長期管理投資，天宏公司剛剛開始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程。

暫時的不公平和欠科學(xué)的現(xiàn)象是不可避免的。天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標設(shè)置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。比如，汽車司機和行政人員的交流能力指標的權(quán)重相同，導(dǎo)致考核的可信度下降。所有的這些問題其實歸根結(jié)底都是由于每個崗位的績效定義不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時的記錄中得出來。加上中國的企業(yè)文化向來就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹鳎粔蚯逦臉I(yè)績標準當然會被人際紐帶所歪曲。

問題分析： 1．績效管理目標不明確。

首先，我們知道，公司的目標是提高公司業(yè)績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應(yīng)定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公司目標。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2．人力資源部的工作重點不當。

人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。

3．考評人員有很大局限性。A：民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，績效考評也失去了意義；B：考評人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評議中，對考評人員進行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。

4．考評內(nèi)容不合理。

• A：考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關(guān)。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗；
  

• B：考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面?？荚u非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用；
  

• C：評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標準。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標準，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述?？荚u內(nèi)容是考評過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。
  

解決方案：盡快編制新的體系。

為消除'怪象'，天宏人力資源部門應(yīng)盡快編制新的績效考核體系，并注意以下幾個方面： 1．明確考核目標：由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標?？己四繕说闹贫?，應(yīng)從'為人事提供依據(jù)'和'促進員工個人績效發(fā)展'兩方面著手。

2．調(diào)整人力資源部的工作：增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術(shù)培訓(xùn)，對員工做好考評宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以便考評順利進行。

3．確定考核人員：民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責(zé)人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責(zé)人組成。人力資源部主要負責(zé)考評的組織與執(zhí)行，以及對考評人員的技能培訓(xùn)和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負責(zé)人。

4．制定考評內(nèi)容：A：績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性。所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應(yīng)基本相等。B：根據(jù)各部門考核目標，根據(jù)人力資源部對各部門的深入認識，制定各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調(diào)整。人力資源部負責(zé)做細做好每一方面C：每一個考評項目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實現(xiàn)考評目標。案例中提到，是否對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理。

針對這一點，錯不在于這些員工，錯在所制定的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制定新的考評方案。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好解釋工作。

編輯：鄺老師