導(dǎo) 讀
1、什么樣的組織適合采用OKR管理體系?
現(xiàn)在有很多成功的管理方法，并不是所有企業(yè)都需要OKR。企業(yè)在做選擇時，可以先對本企業(yè)做一個診斷，問三個簡單問題： 1） 哪些是亟待改善的問題？ 2） 有哪些是可以通過OKR可以解決的？ 3） 用OKR的投入產(chǎn)出比是什么？
無論是初創(chuàng)公司，抑或是大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，都希望業(yè)務(wù)能夠從存量市場往增量市場突破，或者打開增量市場甚至實現(xiàn)指數(shù)級的增長。這是一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，相應(yīng)的，業(yè)務(wù)模式也必須有所轉(zhuǎn)變，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。甚至有時候，目標(biāo)或許還不那么明晰，業(yè)務(wù)模式更是需要探索。
在這種情況下，設(shè)置KPI比較困難，而OKR則更能引導(dǎo)團(tuán)隊思考，用相對一致的語言設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)，并對組織的使命愿景對標(biāo)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革方向，調(diào)動整體資源朝著同一方向努力。同時，OKR也支持創(chuàng)業(yè)或者變革的過程中不斷試錯，幫助企業(yè)面對不確定性，尋找業(yè)務(wù)的突破點和創(chuàng)新點，共同實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革乃至指數(shù)級增長的遠(yuǎn)大目標(biāo)。Zest Learning專偉的觀點是：是否使用OKR，要具體分析組織的使命愿景、業(yè)務(wù)屬性等緯度，如果圍繞使命愿景實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中具有較大的不確定性，均可采用OKR，而這與您屬于哪個具體的業(yè)務(wù)條線或職能并無直接關(guān)聯(lián)！
2、OKR的采用需要哪些基礎(chǔ)和前提？
OKR要發(fā)揮全效是一個偉大而艱難的決策，所以O(shè)KR必須是CEO級別的決策， 或者是業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的決策。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在同一層面思考 的班底來實施，需要中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊來推動，更需要所有人的堅持，當(dāng)然也需要一定的耐心來觀察效果。
OKR要發(fā)揮全效是一個偉大而艱難的決策，所以O(shè)KR必須是CEO級別的決策， 或者是業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的決策。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在同一層面思考 的班底來實施，需要中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊來推動，更需要所有人的堅持，當(dāng)然也需要一定的耐心來觀察效果。
OKR的基礎(chǔ)是信任員工，開發(fā)每個人的潛能，發(fā)揮每個人的最大優(yōu)勢。這要求公 司內(nèi)盡可能透明化管理，與員工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍。但如果你不愿下放手中的權(quán)利，作為經(jīng)理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠(yuǎn)。
OKR的成功要素是人。如果你已經(jīng)擁有一支明星團(tuán)隊，并且他們還可以和你生死與共，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團(tuán)隊，OKR可以是每個成員的必修課，你們一起可以飛的更高。如果你有意愿把現(xiàn)有成員培養(yǎng)成明星團(tuán)隊， OKR 就是你們的演練場，請你準(zhǔn)備好迎接驚喜。如果你什么也沒打算改變，OKR就是一堂普通的課。
3、OKR與現(xiàn)存管理工具的區(qū)別是什么？
目前使用最廣泛的管理工具是KPI. 也有一些公司使用平衡計分卡，或者自己獨特的管理體系。OKR是使每個人都能建立和公司使命愿景相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，并用關(guān)鍵結(jié)果來規(guī)劃執(zhí)行。OKR的土壤是管理理念的顛覆，例如：經(jīng)理不是管理員工的，經(jīng)理是支持員工的。而大多數(shù)的管理工具還停留在讓經(jīng)理如何精益管理員工。OKR是自下而上的創(chuàng)新，KPI或其他工具是自上而下的控制。
大多數(shù)人覺得OKR是績效考核中特別好用的工具，這是一個很好的開端。我們建議先在績效管理體系中試用，慢慢可以推廣到月度季度溝通，經(jīng)理員工的面談，還可以在部門會議中穿插使用。
4、如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀？
每家公司的成功都有必然性和偶然性，你不必像谷歌一樣，你也可能比谷歌還優(yōu)秀。再有，OKR要發(fā)揮全效需要全員的努力，這是一場和時間的比賽。
中國的企業(yè)如果要走出國門，就要有全球意識，在管理思路和心態(tài)上要“吐故納新、兼收并蓄”。我們擅長傳統(tǒng)文化和管理的結(jié)合，但我們更要了解國際上最先進(jìn)的管理方法和成功經(jīng)驗。谷歌被稱為“創(chuàng)新”的代名詞，是因為他們有清晰簡明的愿景， 有對人才的渴望，有先進(jìn)的管理方法，有組織層面的信任 （信任員工是他們的基本理念），有上下一致對OKR的堅持。OKR是一套全新的管理理念，是對傳統(tǒng)管理方法的顛覆。OKR可以重塑領(lǐng)導(dǎo)力，提升企業(yè)創(chuàng)新能力，擴(kuò)大公司的品牌，吸引明星高手加入。
5、基于OKR的績效管理體系應(yīng)該長啥樣？
首先，OKR不是績效管理工具，而是通過使命愿景與目標(biāo)的設(shè)定，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。
現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問過程，通過對結(jié)果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標(biāo)，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時也關(guān)注過程，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。
OKR可以獨立使用，也可以用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標(biāo)。在實施OKR的過程中，也可從績效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，就算是考核，也應(yīng)將重點放在關(guān)鍵結(jié)果對于組織層面的影響力/貢獻(xiàn)進(jìn)行定量和定性衡量，Zest Learning專偉輔導(dǎo)的部分客戶將績效獎金與晉升機(jī)制區(qū)別對待，獎金機(jī)制應(yīng)用在績效結(jié)果，但對于高潛人才的篩選、發(fā)展及晉升等，則采用OKR體系背后的理念作為評價機(jī)制。同時我們建議在OKR導(dǎo)入過程中也可以輔以季度或月度的即時獎勵，以確保OKR的實施受到重視。
6、OKR如何幫助領(lǐng)導(dǎo)力實踐落地至日常行為？
很多組織將培訓(xùn)預(yù)算中的較大比例花費在中高層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)及培訓(xùn)，但往往出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及各種行動學(xué)習(xí)項目等實踐所帶來的工作行為轉(zhuǎn)化效果有限、希望由此帶來的組織、團(tuán)隊績效提升就更成為了鏡中月、水中花！
7、OKR導(dǎo)入時可能會面臨哪些挑戰(zhàn)與誤區(qū)？
- 讓我們開發(fā)一個OKR在線工具，大家熟悉流程，填好表格，OKR就OK啦：愿望是美好的，可現(xiàn)實沒這么簡單！我們不反對使用各種工具，但OKR的導(dǎo)入和實施是一個循序漸進(jìn)的過程，最重要的管理層和團(tuán)隊成員首先明白為何我要用OKR以及如何制定團(tuán)隊和個人OKR，運行2-3個季度之后或許可以考慮使用相關(guān)工具。
8、選擇外部資源導(dǎo)入OKR時有哪些注意事項？
OKR源自英特爾并在谷歌全員推行、發(fā)揚光大，它已成為Facebook、Linkedin等大多數(shù)硅谷企業(yè)的管理體系。轉(zhuǎn)型變革或?qū)で髣?chuàng)新的很多中國企業(yè)也已開始嘗試導(dǎo)入OKR。我們的觀點它是一個實踐的工具，不是高深的理論，理解不難，但實施過程中堅持不易，因此選擇具有谷歌、英特爾等長期實踐OKR背景的外部資源或顧問團(tuán)隊進(jìn)行導(dǎo)入和后期輔導(dǎo)，基本已成為必要條件之一。在此，請容許小編自豪地展示下
Zest Learning專偉已為亞信科技、微盟、九言科技、360、新奧研究院、廣州云系科技、中智關(guān)愛通、用友云、玫琳凱等企業(yè)進(jìn)行過OKR導(dǎo)入或輔導(dǎo)，我們將繼續(xù)進(jìn)行更多研究和案例分享，敬請期待！有關(guān)我們的OKR系列文章，請直接點擊以下鏈接。
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