TinaJiang：英國國際人力資源管理碩士，從事人力資源工作 18 年，曾于 IBM，Google，戴姆勒（奔馳）等外資企業(yè)擔(dān)任高管，并于大型民營、互聯(lián)網(wǎng)、Google 系創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人、首席管理顧問等職位，同時也在多所高校擔(dān)任 MBA 導(dǎo)師。擅長創(chuàng)新式管理及領(lǐng)導(dǎo)力、OKR 及敏捷績效管理、人才管理、高管教練、私董會導(dǎo)師。
黃勇：TGO 鯤鵬會上海董事會成員，Charter 合伙人兼 CTO，前特贊科技 CTO，前阿里巴巴資深架構(gòu)師；圖書《架構(gòu)探險》作者，Smart 開源項(xiàng)目作者；QCon 技術(shù)大會講師與出品人，極客邦企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師。擁有十多年互聯(lián)網(wǎng)軟件架構(gòu)與技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，喜歡閱讀，熱愛交流，樂于分享。目前正在探索“游戲化”激勵互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的應(yīng)用，希望能給企業(yè)和社群帶來一些新的活力與價值。
任向暉：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，互聯(lián)網(wǎng)知名人士，1997 年創(chuàng)辦中國最早的郵件列表服務(wù)索易；2000 年創(chuàng)辦國內(nèi)最早的網(wǎng)絡(luò)廣告專業(yè)網(wǎng)站《網(wǎng)絡(luò)廣告先鋒》；2002 年創(chuàng)辦梅花網(wǎng)，為國內(nèi)的市場營銷專業(yè)人士提供了豐富和實(shí)用的資訊和知識庫內(nèi)容；2013 年創(chuàng)辦明道，為廣大中小企業(yè)提供了價廉物美的基本協(xié)作工具。
TinaJiang：首先定義上不一樣。OKR 關(guān)注的是我要做的事，KPI 關(guān)注的是你要我干的事。從傳統(tǒng)績效管理的源頭來說，在公司戰(zhàn)略經(jīng)過層層拆解，分解到員工身上就是自己的 KPI；但 OKR 是目標(biāo)管理的工具，也是戰(zhàn)略效率的工具。
其次是關(guān)注點(diǎn)不一樣。假設(shè) KPI 是一千萬的業(yè)績，我做到這個數(shù)字就是好，做不到就沒達(dá)到目標(biāo)。OKR 更多關(guān)注的是兩點(diǎn)，一是聚焦方向，你做的事情是不是和公司在一個方向上；二是在這個過程中員工的潛能是否達(dá)到發(fā)掘，從而收獲大于一千萬這個單純的數(shù)字的結(jié)果。
第三是導(dǎo)向性，KPI 更關(guān)注的是單純結(jié)果；OKR 更關(guān)注的是過程，關(guān)注員工在完成 OKR 的過程中做了什么、如何克服困難、如何自己找時間、想辦法。
最后是兩種模式對人的思維要求不一樣。在兩種不同的模式下，你需要切換不同的角度去看待工作、挑戰(zhàn)、反饋。
黃勇：作為一名技術(shù)人員，我的經(jīng)驗(yàn)是團(tuán)隊(duì)的 Leader 很重要。團(tuán)隊(duì)的 Leader 自己要對 OKR 認(rèn)識非常準(zhǔn)確，如果他把 OKR 干成了 KPI，那么就是換湯不換藥。
第二點(diǎn)，整個團(tuán)隊(duì)要愿意學(xué)習(xí)成長、內(nèi)驅(qū)力足夠，因此我在招聘過程中也常常留意這樣的人。如果他的觀點(diǎn)是自己做的事為團(tuán)隊(duì)做了怎樣的貢獻(xiàn)、得到了怎樣的成長，那么他在技術(shù)團(tuán)隊(duì)用 OKR 就更加符合團(tuán)隊(duì)的要求。
第三點(diǎn)，在使用 OKR 的過程中，盡可能讓大家有主觀的意愿去做，不是強(qiáng)推。我建議大家一開始從本質(zhì)上理解 OKR，再去做效果會好一些。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入 OKR 有哪些關(guān)鍵點(diǎn)？
任向暉：目標(biāo)管理切忌制定過多的目標(biāo)。OKR 是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向終點(diǎn)的最關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，同一時間最好只有兩個，更多就不行了。我建議大家沒有必要每個部門單獨(dú)做目標(biāo)制定，如果你找到企業(yè)層面的單一目標(biāo)，那么只要一些部門直接與它對齊，就一定能讓你得到 80% 的結(jié)果；當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)掌握了目標(biāo)管理的技巧，那么各個業(yè)務(wù)職能部門單獨(dú)做目標(biāo)管理就會容易得多。
第二個問題是識別到目標(biāo)后定準(zhǔn)指標(biāo)。從中找到真正的本因在哪里，最后才會得到想要的結(jié)果。
第三個問題，指標(biāo)找到了，KR 很好，有前導(dǎo)性，那么我們該如何落實(shí)行動？假設(shè)現(xiàn)在制定的目標(biāo)很高，那么一定會出現(xiàn)變軌的情況，因?yàn)榘l(fā)展的速度和以前的不一樣，我們需要采用不同的方法。圍繞 KPI 制定有效、有行動力的方案。
最后一個問題，有了 OKR 但沒有行動跟蹤、檢查和復(fù)盤也等于白費(fèi)。行動跟蹤、檢查和復(fù)盤是避免不了的，因?yàn)槟阈枰私庠谌蝿?wù)進(jìn)行過程中，遇到了什么樣的問題、進(jìn)行到什么樣的程度。這是一個比較殘忍的過程，要求高密度的執(zhí)行。坦率的說，要堅(jiān)持做 OKR 并不容易。
TinaJiang：分情況，不同的企業(yè)，難點(diǎn)大不相同。
從咨詢的角度看，第一個難點(diǎn)在于落地沒有強(qiáng)有力的支持。OKR 落地時，需要企業(yè)一把手的支持。如果沒有 CEO 推動，那么 OKR 落地就不太可能太夯實(shí)。假設(shè)運(yùn)用 OKR 的業(yè)務(wù)單元比較垂直，不需要別的部門支持，那么可能還會容易一些；但假設(shè)需要橫跨其他部門，那么沒有 CEO 的支持是很難落地的。
第二個難點(diǎn)，最基本的 O 和 KR 都寫不對。很多企業(yè)落地難其實(shí)都還卡在這個環(huán)節(jié)，這也是大家常常覺得不那么重要的。我常和客戶說， 別著急，把基礎(chǔ)打扎實(shí)了，后面跑起來就順暢許多。
第三個難點(diǎn)也是很多企業(yè)忽視的。在 OKR 管理工具引進(jìn)來時，OKR 對于公司的每一個人來說都是一個新事物，任何新事物在進(jìn)入到組織后都會帶來震蕩，產(chǎn)生反彈，作為管理者一定要去做變革管理。盤點(diǎn)組織內(nèi)部是否有 OKR 相悖的文化、流程、機(jī)制？研究團(tuán)隊(duì)對于 OKR 的態(tài)度？如果大家排斥，是什么原因呢？是不是因?yàn)槲覀儧]有溝通清楚 OKR 給大家和組織帶來的好處？如果遇到頑抗的同事，有沒有去了解他的具體想法？
任向暉：OKR 落地時，容易在業(yè)務(wù)部門跨部門協(xié)作遇到阻力，因?yàn)槊總€部門都有自己的工作，他們最大的敵人就是日常工作。
舉個例子，2014 年第一季度時，公司的 OKR 目標(biāo)是讓我們的服務(wù)更穩(wěn)定。因?yàn)楣井a(chǎn)品的早期架構(gòu)很糟糕，我們只有做到更穩(wěn)定、更可靠的服務(wù)，才能談得上業(yè)績增長，所以當(dāng)時幾乎所有人都選擇了服務(wù)穩(wěn)定為第一季度的目標(biāo)。
O 是穩(wěn)定，KR 就是服務(wù)正常率和在線率。第一季度結(jié)束后，我們發(fā)現(xiàn) OKR 竟然都完成了，因?yàn)榈谝患径葘τ?B2B 行業(yè)來說有特殊性，它有春節(jié)假期，業(yè)務(wù)量不大，所以沒有出現(xiàn)宕機(jī)的情況，但到了第二季度時，宕機(jī)的情況仍然常常發(fā)生。
后來我們復(fù)盤時發(fā)現(xiàn)，真正讓 OKR 達(dá)到效果的不是目標(biāo)制定本身，而是那些有效的行動；如果沒有目標(biāo)制定，這些行動也會有，但也許是在 2015 年，也許是 2016 年，也許是你死掉了也沒有做起來。通過這一次的經(jīng)歷，讓我們真正領(lǐng)略到 OKR 的好壞之處。
再舉一個銷售部門 OKR 的例子，由于當(dāng)時我們計(jì)劃在某一個領(lǐng)域增長購物數(shù)量，因此出現(xiàn)了很多由銷售牽引產(chǎn)品研發(fā)的工作，這讓我們明白這個目標(biāo)看似是銷售部門的目標(biāo)，其實(shí)背后是產(chǎn)品運(yùn)維的增減。
因此 OKR 不一定能夠幫助你做正確的 OKR，但每個季度還是應(yīng)該有 OKR，它可以幫助你一直有技術(shù)的戰(zhàn)略復(fù)盤，保護(hù)你永遠(yuǎn)都不會失去目標(biāo)。
沈淦：有些公司會采用 OKR 和 KPI 并行的方式，但大多數(shù)同學(xué)都會覺得很繁瑣，不知道該如何實(shí)行，那么我們該如何保證 OKR 方向不偏離，不做穿著 OKR 的外衣干著 KPI 的事呢？
TinaJiang：這里包含了兩個問題，第一個問題是在使用 OKR 的情況下，該如何進(jìn)行績效考核；第二個問題是如何避免 OKR 成為穿著 KPI 外衣的管理工具。
首先，如果有了 OKR 還是需要有績效管理的，否則到年底時，該給誰發(fā)獎金都無法評判。并行是什么樣的模式呢？就是我一直倡導(dǎo)的“OKR + 輕績效” 雙軌并行。
在績效評估時，員工需要盤點(diǎn)自己做的事情，對組成戰(zhàn)略達(dá)成做出哪些貢獻(xiàn)、有沒有價值，同時 Leader 需要考察在 OKR 完成過程中，員工真正付出了什么，是否真的走出了舒適圈等等。
避免 OKR 成為穿著 KPI 外衣的管理工具，最核心的是：一定要先明白 OKR 核心的理念和原則。很多企業(yè)草草看了一下 OKR 的書，在網(wǎng)上搜一些資料，就開始自己的 OKR 之旅。由于沒有弄明白 OKR 到底是要干什么，運(yùn)行時很容易做成 KPI。
黃勇：第一個坑是考核的指標(biāo)不能放到 OKR 里，但是考核可以參考 OKR 的標(biāo)準(zhǔn)；第二個我們不要把 OKR 看得特別重，但不管也不行。比如這個季度一月份定了，三月底才評審 OKR，那么這是不對的。上述兩個極端都不要踩，要抓住兩端的一個平衡點(diǎn)。
任向暉：我認(rèn)為績效管理是一個完整的賽道，如果我們只看賽道里的一個部分幾乎是沒有意義的。我們還需要參考技術(shù)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)能力、掌握技術(shù)的水平等方面，依靠這個判斷發(fā)現(xiàn)缺口。這應(yīng)該是一個日常工作，而不是每年一次轟轟烈烈的考評。另外，績效管理是幫助成員提升績效的過程，那我們在這個過程中需要付出哪些能力呢？
第一，讓管理者懂得反饋。比如今天有一段代碼不夠規(guī)范，那么我將針對這部分代碼提出反饋，員工在接收到反饋后才能提升自身的能力績效。因此，提升績效必須是常態(tài)化，不是考核制度。
第二，多認(rèn)可，但不能亂認(rèn)可。如果你能找到一點(diǎn)閃光點(diǎn)價值的話，你要盡量運(yùn)用這樣的機(jī)會。
第三，學(xué)習(xí)，技術(shù)迭代太快了，如果不學(xué)習(xí)，那么就會落后。
TinaJiang：補(bǔ)充一點(diǎn)，企業(yè)的誕生無外乎兩個目的，一是持續(xù)的盈利；二是員工在企業(yè)平臺上得到成長，成長后仍然愿意留在我們的平臺。這其中沒有一個目的叫，設(shè)計(jì)一套無懈可擊的績效考核體系。
這里和大家分享一下國際上在績效管理方面的趨勢。從 2015 年開始，我每年去美國開三次人力資源的大會，第一次去美國時，一位嘉賓分享了公司“去績效”后的最佳實(shí)踐。去績效后該如何評價員工呢？--- 通過反饋和溝通的方式。但“去績效”對員工和管理者都有非常高的要求，需要管理管理者有一定的成熟度、反饋能力、指導(dǎo)能力以及懂得與員工溝通的正確方式，在績效不好時懂得該如何激勵員工。
TinaJiang：沒有絕對的范圍和適用性。有人說，OKR 只適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我不太認(rèn)同這個說法，我認(rèn)為任何企業(yè)都可能適合 OKR，適不適合要看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與挑戰(zhàn)。 OKR 是服務(wù)于戰(zhàn)略的。 引入 OKR 之前都要進(jìn)行全面評估，要理解企業(yè)現(xiàn)狀、需求以及 OKR 可能帶來的挑戰(zhàn)等，再決定是否愿意嘗試。國有企業(yè)評估完，如果符合企業(yè)當(dāng)下的訴求， 也是可以用的。
OKR 引入及落地并非一件簡單、草率的事情。綜合考量，找到適合自己組織的落地方式和節(jié)奏才是正解。
黃勇：我認(rèn)為，OKR 用得好是“銀彈”，用得不好是炸彈。領(lǐng)導(dǎo)力才是“銀彈”，參加 GTLC 全球領(lǐng)導(dǎo)力峰會才是“銀彈”。想要提升我們技術(shù)人員自身的價值，可以選擇用框架、開源以及一些技巧去完成你的目標(biāo)，這才是“銀彈”。提升領(lǐng)導(dǎo)力根源在于提升自身影響力，那么自身影響力在哪呢？首先你是否是一個自我管理很強(qiáng)的人，你想要 OKR，先不用想如何推進(jìn)到管理的團(tuán)隊(duì)里，你先自己用用，自己寫一個 OKR，未來一個月你想做什么事你寫下來，一個月之后你看到這些東西是否做到，做到多少自己評判一下。定義 OKR 時，也可以不用圍繞你的工作來定。
任向暉：OKR 肯定不是“銀彈”的，我都懷疑領(lǐng)導(dǎo)力是不是“銀彈”。如果你正在做企業(yè)和管理，當(dāng)你停止追求“銀彈”才是管理的成熟，你一直追求“銀彈”是不能成功的。絕大多數(shù)的個體是沒有自律性的，只有約定好了之后，才會把那些可能會逃避的那些事當(dāng)作一個事做。做了五年的 OKR 以后，你會發(fā)現(xiàn) OKR 并沒有那么簡單和純粹。
黃勇：評判這個標(biāo)準(zhǔn)非常簡單——用數(shù)字或里程碑的形式，比如計(jì)劃某產(chǎn)品從 0 到 1 上線。這是一種可量化和可衡量的方式，你抓住這兩點(diǎn)就可以把 KR 分析的很清楚了。但是 KR 不是日常的任務(wù)，比如我開發(fā)一個什么樣的功能，寫多少行代碼，即便你有數(shù)字也是沒有意義的。KR 的數(shù)字一定是關(guān)鍵結(jié)果的一種體現(xiàn)，必須可衡量，存在一定挑戰(zhàn)，這才是合理的 KR。
TinaJiang：OKR 的流程自帶敏捷的基因，在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)有問題，是可以調(diào)整。 但是需要注意的是：不能隨便改變。假設(shè)有員工找你說，他的 O 需要調(diào)整時，你需要思考問題出在 O 身上，還是員工個人身上。如果是外部環(huán)境發(fā)生變化，使得員工的 O 進(jìn)行不下來去了，那么就需要改掉或者停掉。
黃勇：我認(rèn)為，沒有絕對的公平，如果你想做到真正的公平的話，那么反而會成為不公平。但你可以在無法做到公平的前提下，把規(guī)則做公正。舉個例子，你希望能掌控線上質(zhì)量，上線以后不出現(xiàn) P0 級別的 BUG，你可以設(shè)置一個規(guī)則，如果出現(xiàn) P0 級別的 BUG 就扣分；如果沒有出現(xiàn)問題，甚至提前完成了，那么就加分。加減分項(xiàng)是公開透明的，讓團(tuán)隊(duì)都清楚加減分的理由。但制定規(guī)則的不是團(tuán)隊(duì) Leader，而是團(tuán)隊(duì)的成員來決定規(guī)則是否合理，只有大家自己制定的規(guī)則，才會去遵守，才會更好地執(zhí)行，研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要教練型 Leader。
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