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基層保險業(yè)務(wù)為什么越來越難做？

2021.12.12

保險基層業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)

一是客戶拜訪不足。從新伙伴角度看，增員者和公司把新人當作完成指標的工具，意圖迅速收割其價值。而新人往往缺乏客戶資源，業(yè)務(wù)來源以人情單為主，沒有培養(yǎng)陌拜能力，最終結(jié)果是新人留存低。從老伙伴角度看，乞討式營銷（人情展業(yè)）、利益型營銷（以利益誘導(dǎo)客戶投保甚至誤導(dǎo)客戶）、過度開發(fā)老客戶等，導(dǎo)致本身技能弱化，客戶經(jīng)營更是無從談起。

二是新人留存偏低。一般為新人提供2-3個月的培養(yǎng)期，但由于考核指標壓力，基層機構(gòu)往往沒有時間耐心等待新人成長，亟需新人首月轉(zhuǎn)正，迫使新人走上賣人情單的不歸路，最終導(dǎo)致新人留存差。從上級主管看，新今人留存難直接挫傷了主管增員新人日的積極性，往往以“抓到籃里就是銀菜”的思想做增員，導(dǎo)致從新人從保增員開始就已注定大部分將脫落。

從公司層面看，追求短期效益，管理鏈條運轉(zhuǎn)過程中都從最有利于自己的角度出發(fā)，導(dǎo)致管理干部不愿投入資源，培訓(xùn)人員也不愿投入精力，新人培訓(xùn)流于形式，最終形成了“增員—流失”的怪循環(huán)。

三是營銷員管理困難。過度追求營銷架構(gòu)分裂，職場經(jīng)營過分擴張，超過管理人員的有效覆蓋的管理半徑。另一方面，由不具有管理能力的血緣主管管理職場，內(nèi)外勤脫節(jié)，使最基層的職場處于失控狀態(tài)，表現(xiàn)在：職場小型化導(dǎo)致晨會無法發(fā)揮作用或者流于形式，內(nèi)外勤缺乏有效溝通渠道，非常不利于對外勤隊伍的管理，銷售人員技能逐漸退化。

四是銷售技能不強。業(yè)務(wù)員的銷售過渡依賴“產(chǎn)說會”等公司搭建平臺。業(yè)務(wù)員展業(yè)主要是將客戶吸引到公司平臺上，由管理人員促成銷售。長此以往，業(yè)務(wù)員失去深入理解產(chǎn)品、提高銷售技巧的動力，導(dǎo)致隊伍整體戰(zhàn)斗力弱化。

迫切需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能支撐

一是依托客戶信息建立數(shù)據(jù)庫。一般來說，一個銷售人員擁有220-300個有效客戶資源才有實現(xiàn)生存的基礎(chǔ)。通過日常拜訪錄入系統(tǒng)，打通信息孤島，按照“個人—家庭—家族”模式橫向延展擴大客戶數(shù)據(jù)；同時通過市場陌生拜訪、轉(zhuǎn)介紹等方式縱向延展擴大客戶數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

二是保持動態(tài)更新維護數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫剛建立時，可能僅包含客戶姓名、性別、年齡、電話、職業(yè)、身份證號等基礎(chǔ)信息，通過銷售人員的拜訪接觸，保持對客戶信息不斷更新，例如愛好、收入和子女情況等。通過銷售人員每天的拜訪面見活動，采集客戶喜好、完善客戶信息，建立客戶大數(shù)據(jù)模型，打造集服務(wù)、獲客、銷售、管理等功能于一體的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

三是基于客戶細分使用數(shù)據(jù)庫。根據(jù)客戶的行為和價值將客戶劃分成不同的細分客戶群，并且針對不同的客戶細分設(shè)計營銷活動和具針對性的應(yīng)對話術(shù)，挖掘銷售點。借助數(shù)據(jù)庫中的靶向客戶資源，形成“電話首輪鋪面通知—個人代理人上門面見—云助理拜訪系統(tǒng)掌控拜訪軌跡—AI自動回訪”數(shù)據(jù)營銷的業(yè)務(wù)閉環(huán)，實現(xiàn)線上約訪與線下拜訪融合。

數(shù)字化實踐：電話收展模式

一是找到營銷數(shù)據(jù)庫應(yīng)用方法。依托數(shù)據(jù)庫中靶向客戶資源，伙伴上門面見，每天錄入拜訪成果，不斷豐富客戶維度，實現(xiàn)線上約訪與線下拜訪相融合，通過對客戶精準畫像并分析客戶偏好，提升拜訪的有效性。

二是發(fā)現(xiàn)有效提升新人留存率的方法。通過拜訪話術(shù)的標準化，技能的不斷提升，避免人情單的傷害，循序漸進提高新人留存；同時，對拜訪結(jié)果進行總結(jié)，對虛假拜訪行為進行糾偏。

三是摸索出優(yōu)化現(xiàn)有管理模式的路徑。采用AI回訪，代替人工進行呼入接待和批量外呼，分析銷售人員是技能不足、話術(shù)不到位、還是偷懶沒有面見客戶等原因，及時糾偏；依據(jù)數(shù)據(jù)挖掘工具派發(fā)客戶給銷售伙伴，支配伙伴每天行為，提高拜訪的精準性和服務(wù)供給精確性。

作者：袁鑫、徐士強（中國人壽）

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