——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進化規(guī)律的基礎上，引用的理論依據(jù)、方法論均來自《進化：組織形態(tài)管理》一書。

《進化：組織形態(tài)管理》

提起KPI人們都非常熟悉，這是傳統(tǒng)績效指標體現(xiàn)方式，大多數(shù)企業(yè)都在使用，而OKR則是近幾年才開始流行的績效體現(xiàn)方式。進入新商業(yè)時代后，由于越來越多的西方企業(yè)放棄了KPI，選擇了OKR，導致中國企業(yè)也開始紛紛效仿，然而效果卻非常不理想。

為何別人用起來感覺不錯，中國企業(yè)卻不見效果？因為中西企業(yè)有別，在企業(yè)形態(tài)與管理模式上存在較大差異，要想達到同樣效果，必須轉(zhuǎn)變企業(yè)形態(tài)與管理模式，只有這樣OKR才能發(fā)揮作用，理解這一點，需要從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律開始談起。

一、企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價值形態(tài)（形如三角形）、精英價值形態(tài)（形如梯形）、客戶價值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關者價值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，利益相關者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物，尚未到來，而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也稱之為新組織，西方一些先進企業(yè)已經(jīng)進化到這個階段。從精英價值形態(tài)邁向客戶價值形態(tài)，是企業(yè)進化過程中的分水嶺，這是一次質(zhì)的飛躍，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型恰恰處于這個階段。

三種管理模式典型特征

截取精英價值形態(tài)到客戶價值形態(tài)這段進化歷程，就會發(fā)現(xiàn)存在三種管理模式，三種績效管理形式，也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化。傳統(tǒng)企業(yè)采取的是傳統(tǒng)績效體系，通常是以目標為導向，KPI是最佳的績效指標體現(xiàn)形式，指標特點是重結(jié)果、輕過程；而新組織則采取了新的績效體系，通常是以客戶為導向，指標特點是重過程、輕結(jié)果，稱為全流程績效管理。在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織過程中，績效管理形式發(fā)生改變，從“以目標導向”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷颉保笜颂攸c是過程與結(jié)果兼顧、并重，這就是OKR,英文Objectives & KeyResults，翻譯過來恰恰也是“目標與關鍵成果”，真實的反應了這一特點。

二、三種管理模式與三種績效形式

三種績效管理形式與三種管理模式相得益彰，呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化，這就是績效管理的演變規(guī)律。

績效管理演變規(guī)律

職能型結(jié)構、職位管理基礎、產(chǎn)品管理機制，我稱之為傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統(tǒng)企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統(tǒng)企業(yè)的標準。“三支柱模型”下，形成傳統(tǒng)績效形式，KPI體系效果最佳。

流程型組織結(jié)構、能力管理基礎與流程管理方式，我稱之為“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”，是一種顛覆式的“三支柱模型”，在西方一些先進企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。新“三支柱模型”下，形成全流程績效管理，CIS體系效果最佳。

矩陣型組織結(jié)構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），我稱之為“三引擎模型”，所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織很難一步到位，只能通過“三引擎”實現(xiàn)有序轉(zhuǎn)變，在中國但凡擺脫“傳統(tǒng)”標簽的企業(yè)都有“三引擎模型”的身影。“三引擎模型”下，形成轉(zhuǎn)型階段績效形式，OKR體系效果最佳。

三種管理模式與三種績效形式

從績效管理演變規(guī)律可知，OKR是KPI的下一個階段的形式，新商業(yè)時代傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式與新商業(yè)時代相脫節(jié)的結(jié)果，KPI體系也越來越難以滿足企業(yè)發(fā)展要求，必然要向OKR體系轉(zhuǎn)變。

三、傳統(tǒng)管理模式與KPI體系

傳統(tǒng)管理模式（“三支柱模型”）最大的特點是“分工”與“協(xié)作”式的縱向管理，在這種管理模式下，最適合KPI體系，但卻一直存在兩大“硬傷”，當市場變化頻繁時，“硬傷”集中爆發(fā)，且無解決良方，一代企業(yè)帝國——索尼就是因為這種“硬傷”最終兵敗績效管理，如今很多中國傳統(tǒng)企業(yè)也正在飽受“硬傷”的煎熬。

“分工”“協(xié)作”式的KPI系統(tǒng)

由于存在“分工”，導致績效目標的分解天然具有不平衡性，因此不同功能單元完成目標的難度系數(shù)不同，此乃“硬傷”之一。在傳統(tǒng)企業(yè)中，公司績效指標從上至下層層分解，不同的功能單元承擔不同的績效目標，導致績效目標在分解過程中存在著事實上的差異，功能單元完成指標的難易程度不同，而且天然具有不可比性，有的功能單元可以很輕松完成指標，甚至“躺著就能完成業(yè)績”，而有的功能單元則很難實現(xiàn)，甚至“吐了血都完成不了”，只要企業(yè)形態(tài)具有“分工”的特征，所有單元都只能“認命”。

“分工”是為了提高專業(yè)水平，有“分工”就會有“協(xié)作”，不同功能單元之間必須通過“協(xié)作”才能完成價值創(chuàng)造活動，然而只要存在“協(xié)作”關系，就會出現(xiàn)協(xié)同不暢，此乃“硬傷”之二?！皡f(xié)作”導致不同功能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須在一起，缺少了哪一個功能單元都會影響到公司整體績效。在“協(xié)作”過程中，任何一個功能單元“掉鏈子”，大家跟著一起都“遭殃”，邁克爾·波特也把這種現(xiàn)象稱為“職能短板”。可惜市場始終處于變化之中，導致傳統(tǒng)企業(yè)并非某個部門“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此“職能短板”始終存在，誰也無法選擇。

要想克服“硬傷”只有改變“金字塔”型的企業(yè)形態(tài)以及“分工”與“協(xié)作”式的縱向管理模式，形成一種“鏈”型（扁平）的系統(tǒng)化、集成化的橫向管理模式，這種橫向管理模式將在轉(zhuǎn)型企業(yè)中誕生，并在新組織（客戶價值形態(tài)）中徹底覆蓋，OKR體系即基于這種橫向管理模式中的績效形式，正因如此根本無法在傳統(tǒng)企業(yè)中見到效果。

四、“三引擎模型”與OKR體系

“三引擎模型”是實施OKR的最低配置，因為在業(yè)務鏈條上能夠形成全流程績效管理，沒有“三引擎模型”這樣的運行環(huán)境，OKR最終也會變成KPI?！叭婺Ｐ汀钡耐ㄋ渍f法就是轉(zhuǎn)型企業(yè)要建立矩陣型結(jié)構，在二元管理基礎上實施項目管理機制。

轉(zhuǎn)型企業(yè)“三引擎模型”

矩陣型結(jié)構兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，為OKR創(chuàng)造了必要條件，讓績效目標能夠與關鍵成果在橫向管理線條上建立起必然聯(lián)系。從職能型結(jié)構轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒Y(jié)構是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵一步，很多企業(yè)忽視了矩陣型的作用，導致變革始終無法順利進行。

項目管理即矩陣型結(jié)構中的橫向管理線條，這是全流程管理的前身，體現(xiàn)出系統(tǒng)化、集成化的價值創(chuàng)造特點。在核心業(yè)務流程上，項目管理徹底消滅“分工”與“協(xié)作”，績效目標可以沿著項目流程進行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時目標與關鍵成果之間邏輯關系清晰呈現(xiàn)，把企業(yè)戰(zhàn)略意圖有效的貫穿其中。

傳統(tǒng)的職位管理基礎，支撐垂直管理線條的運行，而橫向管理線條的運行則需要能力管理基礎支撐。有了能力管理基礎，矩陣型結(jié)構與項目管理機制才能有效運行，OKR的實施才能得到有效保障。很多企業(yè)的OKR之所以被打回原形，皆因沒有引入能力管理基礎。

“三引擎模型”集成圖

全流程管理越成熟，OKR運行效果越好，當企業(yè)形態(tài)進化到新組織階段時，OKR也將轉(zhuǎn)變?yōu)镃SI。

五、OKR系統(tǒng)的運行邏輯

在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式下，KPI系統(tǒng)分解一般遵循三層面原則：公司層面、部門層面、職位層面，績效目標沿著不同的職能分解到不同的職位，這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑。

OKR系統(tǒng)分解也分為三個層面：公司層面、流程層面、角色層面，績效目標沿著不同業(yè)務流程分解到不同的角色，這是第二條戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑。

OKR系統(tǒng)的運行邏輯

由于業(yè)務流程改變了“分工”與“協(xié)作”的價值創(chuàng)造方式，“部門”逐漸被“團隊”取代，“職位”逐漸被“角色”取代，形成一種新的戰(zhàn)略實施路徑，因此也形成一種新的績效管理方式，這也是OKR系統(tǒng)的基本運行邏輯，與傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)具有本質(zhì)區(qū)別。在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，存在兩條戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，一個是縱向管理線條，通常將體現(xiàn)在職能單元中，一個是橫向管理線條，通常將體現(xiàn)在業(yè)務鏈條上，進化到了新組織形態(tài)階段時，完全是橫向管理線條，職能單元的職能將徹底融化在業(yè)務單元中，屆時新“三支柱模型”將支撐橫向管理線條運行。

轉(zhuǎn)型企業(yè)兩種績效系統(tǒng)共存

傳統(tǒng)績效形式不是本文重點，重點在于橫向的績效形式——OKR系統(tǒng)的構建。

六、OKR指標體系特征

傳統(tǒng)企業(yè)可以使用KPI體系把戰(zhàn)略逐層分解，進入轉(zhuǎn)型階段后，企業(yè)也可以用OKR體系把戰(zhàn)略逐層分解，只不過首先用于業(yè)務單元上。

集成化、系統(tǒng)化的OKR系統(tǒng)

傳統(tǒng)績效管理強調(diào)為組織創(chuàng)造價值，“績效”的其中一個含義即“對組織的貢獻”， 當企業(yè)進行流程再造后，開始強調(diào)為客戶創(chuàng)造價值，這一理念是OKR理論依據(jù)，也正因如此OKR系統(tǒng)才開始取代系統(tǒng)，此時以“分工”與“協(xié)作”為基礎的“三支柱模型”必然要被“三引擎模型”和新“三支柱模型”所取代，因為后兩者都存在集成化、系統(tǒng)化的管理方式，都可以適用OKR。

OKR系統(tǒng)將從公司層面到流程層面、再到角色層面，層層分解，最后落實到每個人身上。在這條橫向管理線條上，目標與成果形成了結(jié)果與過程的關系，始終把客戶價值貫穿在整個業(yè)務流程上，在戰(zhàn)略實現(xiàn)的邏輯上更具有操作性，這一點比KPI更具優(yōu)勢。

傳統(tǒng)績效管理始終把組織價值放在第一位，客戶價值要服從于組織價值，而在轉(zhuǎn)型企業(yè)中由于存在兩種績效形式，因此既強調(diào)為組織創(chuàng)造價值，又強調(diào)為客戶創(chuàng)造價值，這一點可以從績效評價指標與權重的設計上得到體現(xiàn)。

七、流程層面OKR特點

如果仔細研究西方先進企業(yè)績效指標特點就會發(fā)現(xiàn)，同樣是公司層面的績效指標，已經(jīng)沒有了某個職能屬性的指標，也就是說公司層面的指標無法分解到功能單元，這是與中國企業(yè)的績效指標最大的區(qū)別，因為這些企業(yè)內(nèi)部“分工”與“協(xié)作”式傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)被集成化、系統(tǒng)化的管理模式所取代?？此贫际强冃е笜耍笜吮澈蟮倪壿媴s截然不同，這也是我反復強調(diào)OKR并不是給傳統(tǒng)企業(yè)準備的主要原因。

流程層面OKR一般體現(xiàn)在兩方面：一是主要反映業(yè)務流程對企業(yè)的價值，例如項目損益、項目質(zhì)量、項目進度、項目風險控制以及團隊管理等，就成為流程層面OKR的主要內(nèi)容，主要體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部視角；二是主要反映業(yè)務流程對客戶的價值，例如專業(yè)能力、項目質(zhì)量、客戶關系等，主要體現(xiàn)了客戶角度視角。未來隨著市場需求的不斷變化，客戶價值將會越來越突出，屆時績效指標與權重將向客戶滿意度指標傾斜，客戶價值將放在第一位，企業(yè)價值要服從于客戶價值，這一轉(zhuǎn)變過程可以在OKR指標系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。

流程層面的OKR（公司維度）

流程層面的OKR一方面承載著公司層面的OKR，同時又為角色層面OKR提供依據(jù)，即是公司層面的“關鍵成果”，又是角色層面的“目標”，把目標與關鍵成果之間的邏輯關系充分體現(xiàn)出來。

八、角色層面的OKR特點

OKR系統(tǒng)的最后一站是角色層面，任何的戰(zhàn)略最終都要落實到“人”，只不過形式有所不同。

傳統(tǒng)績效管理體系最后一站是“職位”層面的績效，通過“職位”來體現(xiàn)“人”對組織的貢獻，做到這一點的前提條件是“人崗匹配”，因此嚴格意義上說并沒有直接評價到“人”。由于戰(zhàn)略目標沒有與“人”之間建立直接聯(lián)系，導致整個績效管理系統(tǒng)重結(jié)果、輕過程，由結(jié)果印證正確的過程，這就是所謂的“以目標為導向”。一旦“人崗不匹配”，傳統(tǒng)績效管理體系就會面臨瓦解的風險。

OKR體系彌補了這一缺陷，因為OKR是以能力管理為基礎，能力素質(zhì)把“工作”從“職位”中解放出來，與“人”直接建立聯(lián)系，是“人”與“工作”的結(jié)合體。當業(yè)務流程拋開“部門”與“職位”，把一組組“工作”有機的集成在一起時，其實也是把不同能力素質(zhì)的“人”集成在一起，通常稱之為“角色”，而流程層面OKR將分解至角色層面的OKR，成為了角色績效，此時績效目標能夠與“人”之間直接建立聯(lián)系，評價“人”的能力素質(zhì)就是在評價角色績效。

角色層面的OKR是一種動態(tài)的指標系統(tǒng)，當市場發(fā)生變化時，工作內(nèi)容將隨之發(fā)生變化，導致OKR將自動調(diào)整，這是傳統(tǒng)績效所不具備的特征，這種動態(tài)性源于角色層面OKR反應的是角色的行為標準，OKR系統(tǒng)把戰(zhàn)略落實到了人的行為，這就是OKR的優(yōu)勢所在。

能力管理基礎是“三引擎模型”的重要組成不分，包括了能力定義、分析、描述、評價等內(nèi)容，轉(zhuǎn)型階段各項制度均建立在能力管理基礎上。

九、OKR指標如何評價？

不同層面的績效，有不同層面的評價機構、評價原則與評價方式。

在傳統(tǒng)績效管理體系中，公司層面績效由董事會評價，部門層面績效由績效管理委員會評價，職位層面績效由各部門內(nèi)部進行評價，其中人力資源部主要負責組織實施績效評價活動。在OKR系統(tǒng)中，公司層面績效依然由董事會評價，區(qū)別主要在于流程層面與角色層面的OKR評價，流程層面OKR評價由流程管理委員會與客戶管理委員會共同進行，角色層面OKR評價則由各流程團隊內(nèi)部進行評價。

流程管理委員會與客戶管理委員會是在全流程績效管理體系中設立的管理機構，地位如同其他管理委員會，屬于經(jīng)理人團隊直屬的常規(guī)性機構，主要工作目標是對業(yè)務流程進行差異化管理，并滿足客戶的個性化需求，提升企業(yè)運行效率，同時也為了提高客戶價值。流程管理委員會是從公司維度對業(yè)務流程進行管理，而客戶管理委員會則從客戶維度對業(yè)務流程進行管理，在全流程績效管理中，兩者的綜合評價結(jié)果就是業(yè)務流程的績效成績。流程層面OKR評價雖然劃分了不同評價維度，但最終的目標一致，反映業(yè)務流程對公司與客戶的雙重績效貢獻，體現(xiàn)公司與客戶之間的價值平衡關系。

傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)歸根到底體現(xiàn)了一種自上而下的自我評價，而OKR系統(tǒng)的評價則體現(xiàn)了一種內(nèi)外部相結(jié)合的評價，從某種意義上來看更客觀，尤其是外部的客戶評價不再扮演“打醬油”的角色。客戶管理委員會重要工作內(nèi)容之一就是組織客戶對業(yè)務流程進行評價?？蛻艄芾砦瘑T會的出現(xiàn)象征著企業(yè)從封閉型組織形態(tài)走向開放型組織形態(tài)，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了專門組織與協(xié)調(diào)客戶關系的權力機構，從這個意義上來說，客戶第一次走進了企業(yè)，參與企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動。

OKR根本不是傳統(tǒng)企業(yè)能夠使用的績效工具，即便引進OKR，最終也會被改造為KPI，這是傳統(tǒng)管理模式作用下的必然結(jié)果，相信一些企業(yè)已經(jīng)有了深刻體會。

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