——本文通過(guò)對(duì)未來(lái)企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點(diǎn)建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規(guī)律的基礎(chǔ)上，引用的理論依據(jù)、方法論均來(lái)自《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書(shū)。

提起KPI人們都非常熟悉，這是傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)方式，大多數(shù)企業(yè)都在使用，而OKR則是近幾年才開(kāi)始流行的績(jī)效體現(xiàn)方式。由于越來(lái)越多的西方企業(yè)放棄了KPI，選擇了OKR，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始紛紛效仿，然而效果卻非常不理想，又走上了三部曲的老路。

“追捧、改造、雞肋”這三部曲一直是西方管理理念在中國(guó)企業(yè)實(shí)踐中的基本命運(yùn)歷程，幾乎無(wú)一例外，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)一邊打著西方先進(jìn)管理理念的旗幟，一邊卻堅(jiān)守著以傳統(tǒng)思想為內(nèi)核的管理方式。

究其原因是西方研究樣本并非傳統(tǒng)企業(yè)，因此傳統(tǒng)企業(yè)“拿來(lái)”過(guò)早，在中國(guó)通常是那些擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè)運(yùn)用效果最好，也說(shuō)明這一點(diǎn)。中西企業(yè)有別，主要體現(xiàn)在企業(yè)形態(tài)與管理模式差異明顯，OKR要想發(fā)揮效果，也得改變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與傳統(tǒng)管理模式。

理解這一點(diǎn)，首先從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律以及績(jī)效管理演變規(guī)律談起。

企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

在市場(chǎng)生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價(jià)值形態(tài)（形如三角形）、精英價(jià)值形態(tài)（形如梯形）、客戶價(jià)值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級(jí)組織形態(tài)向高級(jí)組織形態(tài)進(jìn)化。其中，精英價(jià)值形態(tài)就是人們常說(shuō)的“金字塔”形，也是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)物，尚未到來(lái)，而客戶價(jià)值形態(tài)則是新商業(yè)時(shí)代的最佳企業(yè)形態(tài)，也稱之為新組織。從精英價(jià)值形態(tài)邁向客戶價(jià)值形態(tài)，是企業(yè)進(jìn)化過(guò)程中的分水嶺，這是一次質(zhì)的飛躍，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型恰恰處于這個(gè)階段。

企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律

傳統(tǒng)企業(yè)采取的是傳統(tǒng)績(jī)效體系，通常是以目標(biāo)為導(dǎo)向，KPI是最佳的績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)形式，指標(biāo)特點(diǎn)是重結(jié)果、輕過(guò)程，所以才稱為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”；而新組織自然采取了新的績(jī)效體系，通常是以客戶為導(dǎo)向，指標(biāo)特點(diǎn)是重過(guò)程、輕結(jié)果，所以稱為全流程績(jī)效管理。

績(jī)效管理演變規(guī)律

從績(jī)效管理演變規(guī)律可以發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織過(guò)程中，績(jī)效管理體系發(fā)生改變，從“以目標(biāo)導(dǎo)向”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷?dǎo)向”，指標(biāo)特點(diǎn)是過(guò)程與結(jié)果兼顧、并重，這就是所說(shuō)的OKR,英文Objectives & KeyResults，翻譯過(guò)來(lái)恰恰也是“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”，真實(shí)的反應(yīng)了這一特點(diǎn)。因此在新組織設(shè)計(jì)時(shí)，必然要告別KPI，擁抱OKR。

告別KPI，擁抱OKR

傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”，多數(shù)采取職能型結(jié)構(gòu)，部門(mén)之間通過(guò)“分工”與“協(xié)作”的方式進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，形成了一種垂直型管理模式，這種企業(yè)形態(tài)注定只有以目標(biāo)為導(dǎo)向的KIP最適合，但也因此存在兩大“硬傷”。

“分工”導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的難易程度始終不平衡，且客觀存在，有些人躺著都能完成業(yè)績(jī)，而有些人累斷了腰也完成不了，這是“硬傷”之一?！皡f(xié)作”導(dǎo)致職能之間始終協(xié)同不暢，每個(gè)人（部門(mén)）都只會(huì)關(guān)注自己的關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)，必然存在灰色地帶無(wú)人過(guò)問(wèn)，推諉扯皮成必然現(xiàn)象，這是“硬傷”之二，一代企業(yè)帝國(guó)——索尼就曾因?yàn)檫@兩“硬傷”而元?dú)獯髠?。進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代，市場(chǎng)變化越來(lái)越頻繁，導(dǎo)致“硬傷”集中爆發(fā)，如今很多中國(guó)企業(yè)正在飽受“硬傷”煎熬，其實(shí)并非績(jī)效管理之誤，實(shí)乃傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式自身問(wèn)題。要想克服“硬傷”， OKR確實(shí)是解決良方，能夠把目標(biāo)與關(guān)鍵成果有機(jī)的統(tǒng)一在一起。

然而，OKR卻無(wú)法在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)中實(shí)施，“分工”與“協(xié)作”的傳統(tǒng)管理方式只會(huì)把“目標(biāo)”與“關(guān)鍵成果”割裂。要想采取OKR，只有改變企業(yè)形態(tài)，顛覆 “分工”與“協(xié)作”，形成一種系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造方式，這種方式就是流程管理，只有流程管理才能把目標(biāo)與關(guān)鍵成果統(tǒng)一起來(lái)。流程管理是一種橫向管理模式，在流程管理的基礎(chǔ)上，才能采取OKR。從成功實(shí)施OKR的企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，OKR針對(duì)的是公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，而不再是公司、部門(mén)、職位，說(shuō)明企業(yè)形態(tài)與管理模式已經(jīng)發(fā)生巨變，部門(mén)已被團(tuán)隊(duì)取代，職位也被角色取代，只有采取橫向管理線條后才會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果。

OKR根本不是傳統(tǒng)企業(yè)能夠使用的績(jī)效工具，即便引進(jìn)OKR，最終也會(huì)被改造為KPI，這是傳統(tǒng)管理模式作用下的必然結(jié)果，相信一些企業(yè)已經(jīng)有了深刻體會(huì)。什么樣的環(huán)境適合實(shí)施OKR？“三引擎模型”，這是實(shí)施OKR的基本配置。

基本配置：“三引擎模型”

OKR基本運(yùn)行環(huán)境是“三引擎模型”。

“三引擎模型”分別是矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)與項(xiàng)目管理機(jī)制，三者在構(gòu)建原理上完全相同，能夠相輔相成、相互作用，構(gòu)成一種穩(wěn)定模式，所以稱為“模型”?！叭婺Ｐ汀钡耐ㄋ渍f(shuō)法就是轉(zhuǎn)型企業(yè)要建立矩陣型結(jié)構(gòu)，在二元管理基礎(chǔ)上實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制。

新組織設(shè)計(jì)“三引擎模型”

為何是矩陣型結(jié)構(gòu)？因?yàn)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨(dú)一無(wú)二，有了橫向管理線條，為OKR創(chuàng)造了必要條件，讓績(jī)效目標(biāo)能夠與關(guān)鍵成果在橫向管理線條上建立起必然聯(lián)系。從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，很多企業(yè)忽視了矩陣型的作用，導(dǎo)致變革始終無(wú)法順利進(jìn)行。

為何是項(xiàng)目管理機(jī)制？項(xiàng)目管理即矩陣型結(jié)構(gòu)中的橫向管理線條，這是流程管理的前身，體現(xiàn)出了系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造特點(diǎn)。在核心業(yè)務(wù)流程上，項(xiàng)目管理徹底消滅“分工”與“協(xié)作”，績(jī)效目標(biāo)可以沿著項(xiàng)目流程進(jìn)行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時(shí)目標(biāo)與關(guān)鍵成果之間邏輯關(guān)系清晰呈現(xiàn)，把企業(yè)戰(zhàn)略意圖有效的貫穿其中。

為何是二元管理基礎(chǔ)？一元是傳統(tǒng)的職位管理基礎(chǔ)，支撐垂直管理線條的運(yùn)行，另一元?jiǎng)t是能力管理基礎(chǔ)，支撐橫向管理線條的運(yùn)行。有了能力管理基礎(chǔ)，矩陣型結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理機(jī)制才能有效運(yùn)行， OKR的實(shí)施才能得到有效保障。很多企業(yè)的OKR之所以被打回原形，皆因沒(méi)有引入能力管理基礎(chǔ)。

“三引擎模型”是實(shí)施OKR的最低配置，沒(méi)有“三引擎模型”這樣的運(yùn)行環(huán)境，OKR最終也會(huì)變成雞肋。不僅僅是OKR，很多西方管理理念都需要在“三引擎模型”的環(huán)境中才能運(yùn)行，在我以前的文章中有過(guò)大量的介紹，“三引擎模型”其實(shí)是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織的必由之路。

6.23-24日《新組織設(shè)計(jì)“三引擎模型”設(shè)計(jì)》杭州公開(kāi)課，歡迎關(guān)注與咨詢。

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