第一招，給他權(quán)力
“帶刺員工”往往具有一技之長，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對此類員工要注意充分授權(quán)，并讓其承擔(dān)一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險、重的任務(wù)。而最終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過整合內(nèi)外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也特別有成就感。同樣，對于一個能力不凡的下屬，管理者的一個重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作，并充分授權(quán)，放手讓他來干。這樣不但確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，同時，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實現(xiàn)及尋找成就感的需要。
第二招，明確游戲規(guī)則
對于一個管理者，只得到下屬的敬愛還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，能讓下屬對自己“既愛且怕”，則是每個管理者最喜歡的感覺。要達(dá)到以上目標(biāo)，管理者需根據(jù)公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本單位的制度及游戲規(guī)則，并堅決執(zhí)行，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊時，不懂規(guī)則，經(jīng)常做出出格之舉。后來，幸虧觀音菩薩及時地提供了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒。如此以來，恩威并舉，時不時念一念緊箍咒，即使是當(dāng)年大鬧天宮的孫悟空，也得乖乖跟著唐長老西行去了。因此一個組織或團(tuán)隊的管理者，建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內(nèi)化為這類員工的價值理念，這對于提升團(tuán)隊協(xié)作能力與水平，達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)，具有重大意義。
第三招，個性激勵法
我們在對“帶刺員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時期，都會引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵效果。
首先，尋找“帶刺員工”個性化的需求，不少公司的管理者在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，但是最終并沒有實現(xiàn)預(yù)期的激勵效果，因為薪酬及股權(quán)等問題只能帶給他物質(zhì)需求方面的激勵，而對于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業(yè)發(fā)展、公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。
其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感，“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價值觀和信念直接影響，而價值觀和信念又是個體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國傳統(tǒng)文化的痕跡。中國文化強調(diào)個人在家庭、社會及人際關(guān)系上重義輕利。受此影響，“帶刺員工”的規(guī)范承諾表現(xiàn)為：以社會規(guī)范和職業(yè)道德為行為準(zhǔn)則，努力自覺的工作且盡職盡責(zé)，對組織有義務(wù)感和責(zé)任感。
第四招，酒和污水效應(yīng)
所謂的酒和污水效應(yīng)指的是：如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。
組織系統(tǒng)是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。對于組織中的“帶刺員工”經(jīng)過上述一系列的措施仍然不能夠控制他，而他的破壞作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過建設(shè)作用時，管理者就應(yīng)該下定決心，果斷地把他清除出組織。
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