杰克·韋爾奇是20世紀(jì)當(dāng)之無(wú)愧的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在他眼里，領(lǐng)導(dǎo)是世界上最為簡(jiǎn)單的職業(yè)，他說(shuō)：“多數(shù)全球性業(yè)務(wù)只有三到四個(gè)關(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你了解它們的情況。對(duì)于一項(xiàng)業(yè)務(wù)你沒(méi)有太多的事情可做，情況并不像要你在2 000個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇那么復(fù)雜。”他認(rèn)為通過(guò)構(gòu)造一幅前景去領(lǐng)導(dǎo)，然后確信你的員工會(huì)圍繞那幅前景去努力工作，這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部。畢竟，經(jīng)營(yíng)并不真的那么復(fù)雜。
    ◆ 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么
    我們有選擇，在這種選擇下我們創(chuàng)造了那個(gè)世界?！彀材?#183;沃爾什（威爾利學(xué)院院長(zhǎng)）
    認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是最簡(jiǎn)單的職業(yè)的杰克·韋爾奇說(shuō)：“我對(duì)如何制作出一臺(tái)好節(jié)目一竅不通，對(duì)于制造飛機(jī)引擎也僅是略知一二……不過(guò)，我卻知道誰(shuí)會(huì)是NBA稱職的老板，這就足夠了。我的工作就是挑選出最優(yōu)秀的人才，給他們提供充足的裝備和支持。這就是我全部的工作。”確實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)其實(shí)很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)的工作也很簡(jiǎn)單，你只需做好四件事：
    設(shè)立一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，畫(huà)一幅未來(lái)的藍(lán)圖；
    然后創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)讓他們了解你的遠(yuǎn)景，并為這個(gè)遠(yuǎn)景努力；
    為此，你必須信任他們，授權(quán)給他們，而且要讓他們明白你的目標(biāo)你還必須給他們提供足夠而確切的信息；
    如果你不對(duì)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，沒(méi)有人會(huì)愿意替你賣命。你需要激起員工巨大的熱情。我們對(duì)上述領(lǐng)導(dǎo)所需做的事來(lái)一個(gè)歸納總結(jié)便是：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不只要有遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠建立一個(gè)遠(yuǎn)景，而且要能夠授權(quán)給組織中的每一個(gè)人，要不斷提醒大家重點(diǎn)是什么，并開(kāi)創(chuàng)一種能夠得到大家認(rèn)同的環(huán)境。
    ◆建立遠(yuǎn)景
    建立一個(gè)遠(yuǎn)景，然后鼓勵(lì)人們圍繞這個(gè)遠(yuǎn)景努力?！芸?#183;韋爾奇
    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作便是制定公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃。
    為此你需要制定出一張清晰的藍(lán)圖——不管怎樣，它是遠(yuǎn)景。遠(yuǎn)景幫助員工了解成品是什么樣子，遠(yuǎn)景代表行為的畫(huà)像，當(dāng)我們知道畫(huà)像完成時(shí)是什么樣子，我們便能更清楚地了解我們需要什么。當(dāng)我們面臨決策和行動(dòng)選擇時(shí)，就能為完成畫(huà)像作出貢獻(xiàn)。我們的每個(gè)行動(dòng)都代表著一枝畫(huà)筆，為創(chuàng)建遠(yuǎn)景添上一筆色彩。
    除了創(chuàng)建遠(yuǎn)景外，你還得清楚地表達(dá)你的遠(yuǎn)景。表達(dá)是簡(jiǎn)單的，但卻能引起大家的關(guān)注?？夏岬峡偨y(tǒng)召集全國(guó)人民，告訴大家他簡(jiǎn)單的任務(wù)就是要在未來(lái)的10年內(nèi)把人類送上月球。里根總統(tǒng)被稱為“最偉大的溝通者”，他用“將錢堆放在帝國(guó)大廈旁”來(lái)形象地比喻一兆美圓，而且他的一個(gè)演講撰稿人說(shuō)：“里根總統(tǒng)甚至能把電話本念得引人入勝。”
    你提出的每一個(gè)設(shè)想必須能在雞尾酒會(huì)上很容易地向陌生人解釋明白，如果僅僅是行業(yè)愛(ài)好者才能夠理解清楚，那么你就是在吹牛。
    遠(yuǎn)景不必是任何高談闊論，也不要讓你的員工產(chǎn)生這種想法：“他們似乎在說(shuō)：‘我有一個(gè)激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景，現(xiàn)在我們必須把它猜出來(lái)。’為什么和我們玩這種捉迷藏的游戲呢？”
    
    
    
    ◆ 創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)
    在我做過(guò)的所有事情當(dāng)中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協(xié)調(diào)在一起，并把這些協(xié)調(diào)在一起的才能引導(dǎo)向某一個(gè)目標(biāo)。
    ——沃爾特·迪斯尼
    領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)工作是創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部的相互依賴性是現(xiàn)代組織的中心特點(diǎn)，沒(méi)有人能夠絕對(duì)地單獨(dú)行動(dòng)。在這樣的組織中，除非眾多個(gè)體團(tuán)結(jié)一致地朝同一目標(biāo)前進(jìn)，否則將通通失敗。對(duì)于那些過(guò)多地接受管理教育而較少受到領(lǐng)導(dǎo)教育的首席執(zhí)行官而言，促使人們朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)是一個(gè)組織問(wèn)題。然而，事實(shí)上，他們所需要的不是組織雇員，他們需要的是與眾人結(jié)盟。
    需要破除的另一個(gè)迷信是：組織有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者就足夠了。組織的發(fā)展不只是提拔一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須組建一支強(qiáng)大的、多元化的團(tuán)隊(duì)，一支能夠驅(qū)動(dòng)變革的團(tuán)隊(duì)，這一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的所有人都是領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)人，即使再有領(lǐng)導(dǎo)魅力，也沒(méi)有辦法以一己之力完成所有的事。
    這并不是說(shuō)會(huì)有60個(gè)或600個(gè)人去扮演總裁的角色。這表示，無(wú)論他們擔(dān)任什么職務(wù)，都不會(huì)再去按照別人的規(guī)定做，而是要去了解明天應(yīng)該做些什么。向小功能單位、小部門或者小辦公室清楚地表述出公司的遠(yuǎn)景，并且教導(dǎo)相關(guān)人員具體實(shí)施與執(zhí)行。接下來(lái)就是要?jiǎng)?chuàng)造出一種能夠進(jìn)行充分授權(quán)的環(huán)境，不僅要在短期內(nèi)產(chǎn)生效果，還要?jiǎng)?chuàng)造美好的未來(lái)。
    只要能將公司高層制定的整體遠(yuǎn)景與公司各個(gè)層次的遠(yuǎn)景結(jié)合在一起，在組織內(nèi)部的各個(gè)層次就會(huì)有許多人在和諧地扮演領(lǐng)導(dǎo)人的角色.在第十章《認(rèn)識(shí)你的員工”》中，你會(huì)看到有關(guān)建立團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容。
    ◆ 授權(quán)與溝通
    我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人辦事.—— 科諾蘇克·馬諸斯塔
    表達(dá)遠(yuǎn)景不只是一些文字，這并不像是演說(shuō)、傳送備忘錄或是在辦公室里懸掛一幅橫匾，而是指作為領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)時(shí)刻刻生活在遠(yuǎn)景中，向組織的每一個(gè)人進(jìn)行授權(quán)，使他們?cè)趯?shí)際工作中履行和實(shí)施遠(yuǎn)景。
    你創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也并不意味著你要去管理他們。最好的方法是讓他們自我管理。但是，你得支持他們的工作。因此，你接下來(lái)的工作是授權(quán)和溝通。
    你不能雇用上百萬(wàn)人，付給自己巨額資金，擁有了金降落傘，然后對(duì)大家說(shuō)：相信我。員工都具有很好的天賦、極高的才能、豐富的智慧和創(chuàng)造力，但大都沒(méi)有得到利用。如果能把員工調(diào)動(dòng)起來(lái)，努力完成共同的使命，就能把他們擰成一團(tuán)。員工個(gè)人的目標(biāo)、使命與企業(yè)組織相一致時(shí)，員工中就會(huì)形成巨大的凝聚力。這星星之火會(huì)燃起員工的潛在能量，促使他們做該做的事，堅(jiān)持企業(yè)上下一致認(rèn)可的原則去實(shí)現(xiàn)共同的價(jià)值。
    為使我們的遠(yuǎn)景成為現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不僅愿意放棄日常的決策行為，并且確保合適層次上的合適人員能得到所有信息，進(jìn)行有效決策。
    你得相信偉大的領(lǐng)導(dǎo)者杰克·韋爾奇所說(shuō)的：“經(jīng)理了解的情況比他的下屬職員要多一點(diǎn)，這種舊觀念是不正確的。領(lǐng)導(dǎo)與員工共享信息，以使每位成員都了解遠(yuǎn)景并向著成功努力。這就是溝通的全部。管理現(xiàn)代公司的中心就是溝通。”
    ◆激勵(lì)你的下屬
    員工是惟一能通過(guò)自己的有所為、有所不為來(lái)扭轉(zhuǎn)公司大船航向的人。——達(dá)納·賀伯特
    你做了上面所說(shuō)的三件事后，依然不夠，你得讓你的員工愿意為你工作。如果你不采取一些措施，他們是不會(huì)白白地為你工作的。他們需要獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、舒適的工作環(huán)境等，但這些都只是傳統(tǒng)的激勵(lì)工作。
    我們的時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。人們的工作穩(wěn)定性降低，安全感下降了，知識(shí)型員工不斷增加，這些變化都需要領(lǐng)導(dǎo)者采取新的激勵(lì)工具。我們需要圍繞人們珍視的東西展開(kāi)，以幫助他們建立自己的未來(lái)并獲取目前的貢獻(xiàn)成果。
    使命
    幫助人們相信其工作的重要性非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)其他形式的穩(wěn)定與保障不復(fù)存在的時(shí)候更是如此。領(lǐng)導(dǎo)者要能激起員工對(duì)權(quán)力和目標(biāo)的憧憬，并使他們有種歸屬感以及工作的自豪感。自豪感比起傳統(tǒng)的公司以升職為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)是一種更好的激勵(lì)方式。
    控制議程
    越來(lái)越多的專業(yè)人員放棄了那些很有魅力的工作，而青睞那些他們能把握自己行動(dòng)及方向的工作。能夠選擇下一個(gè)課題對(duì)那些表現(xiàn)良好的人來(lái)說(shuō)是一種有效的獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)給他們這樣的機(jī)會(huì)。
    學(xué)習(xí)
    在一個(gè)無(wú)序的環(huán)境中，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能并將之運(yùn)用于新地方是一種重要的激勵(lì)方式，因?yàn)樗苯訛閷?lái)提供保障。在高科技的世界中，人們都明白，公司的吸引力經(jīng)常基于它提供學(xué)習(xí)及經(jīng)歷的能力。這樣算來(lái)，能獲得培訓(xùn)、指導(dǎo)及有挑戰(zhàn)性的課題比工資或福利更重要。一些杰出的公司即使不承諾有升職流動(dòng)的可能也能吸引高智人才，因?yàn)榇蠹乙曀鼈優(yōu)榕嘤?xùn)場(chǎng)所很好的學(xué)習(xí)場(chǎng)所。
    名譽(yù)
    名譽(yù)是事業(yè)成功的主要源泉，獲得名譽(yù)將會(huì)是重要的激勵(lì)方式。專業(yè)人士依賴信譽(yù)，這與官僚機(jī)構(gòu)中隱姓埋名形成鮮明的對(duì)比。專業(yè)人士不得不為自己爭(zhēng)名，而傳統(tǒng)公司的經(jīng)理及員工們則一直做幕后英雄。
    價(jià)值創(chuàng)造的共享
    在合作公司中，那種賦予團(tuán)隊(duì)行動(dòng)自由的創(chuàng)業(yè)型激勵(lì)方式是很適合的。因?yàn)轭~外的獎(jiǎng)勵(lì)僅僅基于量化的結(jié)果，這一方式同時(shí)保存了資源。

 

    一、領(lǐng)導(dǎo)水平測(cè)試（每題用對(duì)或錯(cuò)判斷）
    你如果對(duì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者還是當(dāng)經(jīng)理有興趣的話，回答下面對(duì)或錯(cuò)的15個(gè)問(wèn)題。
    1. 我會(huì)更多地考慮眼前利益，而不是指導(dǎo)他人。
    2. 如果付給足夠的報(bào)酬，人們會(huì)干勁倍增。
    3. 了解人們的長(zhǎng)期目標(biāo)是很有益的，但不必要把工作做完。
    4. 只要有一個(gè)以同一種方式獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)人的固定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這就足夠了。
    5. 制定非常具有挑戰(zhàn)性、甚至是“瘋狂”的集體目標(biāo)是建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最佳方式。
    6. 我工作中的最大樂(lè)事是工作更加富有成效。
    7. 比起那些最能干的、基本上可以獨(dú)立工作的下屬來(lái)說(shuō)，我對(duì)那些工作能力稍弱的下屬會(huì)投入更多的時(shí)間和精力。
    8. 對(duì)那些向我報(bào)告的人的私生活和興趣，不去過(guò)問(wèn)為好。
    9. 有時(shí)，我?guī)缀醭闪?#8220;人才收集者”，因?yàn)槲铱偸墙邮招氯撕驼J(rèn)識(shí)新人。
    10. 我喜歡看到同事的工作比我出色。
    11. 我一直都在研究什么是人們工作的動(dòng)力。
    12. 關(guān)于“使命”人們談?wù)摰锰嗔?，最好不要談工作的意義之類的問(wèn)題，讓他們做自己該做的事就行了。
    13. 對(duì)我管轄范圍內(nèi)的事了如指掌是我的職責(zé)。
    14. 我非常注意時(shí)間的管理和安排，因?yàn)槲宜?guī)定的各事項(xiàng)的輕重緩急次序也同樣是別人要遵循和仿效的。
    15. 我努力與和我政見(jiàn)不同的人融洽相處，達(dá)成諒解。
    二、領(lǐng)導(dǎo)者自我測(cè)試討論
    1. 對(duì)或錯(cuò)：我會(huì)更多地考慮眼前利益，而不是指導(dǎo)其他人。
    管理者比領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注過(guò)程和眼前利益，而領(lǐng)導(dǎo)者們考慮的是如何花時(shí)間去培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，使他們逐漸成熟起來(lái)，有能力處理越來(lái)越多的事。領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為只要那樣做了，這些人將會(huì)在工作中大顯身手，比他們自己更出色。（大部分管理者認(rèn)為對(duì)，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為錯(cuò)。）
    2. 對(duì)或錯(cuò)：如果付給足夠的報(bào)酬，人們會(huì)干勁倍增。
    領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為報(bào)酬是使人滿足的東西，但并不是真正的行為動(dòng)力，一旦報(bào)酬達(dá)到人們能夠接受的水平，人們工作的性質(zhì)和挑戰(zhàn)性、學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)、老板是否支持和關(guān)心他們這些因素都會(huì)激勵(lì)人們努力上進(jìn)。（大部分管理者認(rèn)為對(duì)，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為錯(cuò)。）
    3. 對(duì)或錯(cuò)：了解人們的長(zhǎng)期目標(biāo)是有益的，但不必要把工作做完。曾有人說(shuō)過(guò)，管理者是“通過(guò)人完成工作”，但是領(lǐng)導(dǎo)者往往是“通過(guò)工作完善人”。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者想知道個(gè)人努力的原因，他們想知道個(gè)人的長(zhǎng)期目標(biāo)和理想，從而使個(gè)人的目標(biāo)和眼下的工作甚至單位的目標(biāo)完美地結(jié)合起來(lái)。對(duì)某個(gè)特定的項(xiàng)目而言，了解人們的長(zhǎng)期目標(biāo)也許并不那么重要，但是對(duì)于企業(yè)的成功和發(fā)展來(lái)說(shuō)，這是十分必要的。（大部分管理者認(rèn)為對(duì)，大部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為錯(cuò)。）
    4. 對(duì)或錯(cuò)：只要有一個(gè)以同一種方式獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)人的固定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這就足夠了。領(lǐng)導(dǎo)者們意識(shí)到，調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性的方式不盡相同，所以用統(tǒng)一的模式來(lái)激勵(lì)人們并不一定好。例如，一些人可能喜歡當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，另一部分人可能喜歡和家人團(tuán)聚的時(shí)間能夠靈活一些。因?yàn)楣芾碚咧匾曋贫龋⒉环浅Ｖ匾暼瞬藕腿烁竦呐囵B(yǎng)，選“對(duì)”者多為管理者，選“錯(cuò)”者多為領(lǐng)導(dǎo)者。
    5. 對(duì)或錯(cuò)：制定非常具有挑戰(zhàn)性、甚至是“瘋狂”的集體目標(biāo)是建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最佳方式。管理者傾向于更多地關(guān)注已有的成績(jī)，并力圖進(jìn)一步完善；而領(lǐng)導(dǎo)者則愿意向下屬提出挑戰(zhàn)，使他們表現(xiàn)出自己都沒(méi)有想像過(guò)的最佳狀態(tài)。建立團(tuán)隊(duì)凝聚力的最好方式就是讓人們體驗(yàn)一種艱苦的、同舟共濟(jì)的挑戰(zhàn)——這些事軍隊(duì)的排長(zhǎng)都會(huì)告訴你的。（大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)選“對(duì)”，大部分管理者選“錯(cuò)”）。
    6.對(duì)或錯(cuò)：最大樂(lè)事是工作富有成效。這是一流管理者的優(yōu)勢(shì)，他們從過(guò)程和效率中得到快慰；領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)欣賞此種快樂(lè)，但他們更樂(lè)于幫助人的成長(zhǎng)和組織的發(fā)展。（管理者多選“對(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)者多選“錯(cuò)”。）
    7.對(duì)或錯(cuò): 比起那些最能干的、基本上可以獨(dú)立工作的下屬來(lái)說(shuō),我對(duì)那些工作能力稍弱的下屬會(huì)投入更多的時(shí)間和精力。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把時(shí)間作為一種回報(bào)，試圖把注意力放在最能引起相反作用的事情上面。一般來(lái)說(shuō)，人們會(huì)在已經(jīng)有出色表現(xiàn)的方面有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，成為真正了不起的人物，所以領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)避開(kāi)補(bǔ)救性的方案，也不會(huì)去照顧表現(xiàn)較差的下屬。相反，他們會(huì)把更多的注意力放在那些工作非常出色的下屬身上，因?yàn)檫@些人能在將來(lái)發(fā)揮無(wú)窮潛力，業(yè)績(jī)突出。管理者更趨向于解決問(wèn)題，而不是提供機(jī)會(huì)，讓人們提高水平、超越自我。（管理者多選“對(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)者多選“錯(cuò)”。）
    8.對(duì)或錯(cuò)：對(duì)那些向我報(bào)告的人的私生活和興趣，不去過(guò)問(wèn)為好。領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓每個(gè)下屬辦事干凈利落，而不至于唐突莽撞、不合時(shí)宜，從而能夠更深入地了解下屬；管理者在工作關(guān)系中趨向呆板、單調(diào)。（管理者多選“對(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)者多選“錯(cuò)”。）
    9.對(duì)或錯(cuò)：有時(shí)，我?guī)缀醭闪?#8220;人才的收集者”，因?yàn)槲铱偸墙邮招氯撕驼J(rèn)識(shí)新人。一些最優(yōu)秀的管理者很擅長(zhǎng)研究“最佳做法”，為提高業(yè)績(jī)和效率而“制造更好的捕鼠夾；領(lǐng)導(dǎo)者傾向于尋找“愛(ài)因斯坦”和業(yè)界明星，這些人更有可能自己先發(fā)明更好的“捕鼠夾”。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為人才和人的才能似乎就像投資機(jī)會(huì)一樣重要。（所以領(lǐng)導(dǎo)者多選“對(duì)”，管理者多選“錯(cuò)”。）
    10.對(duì)或錯(cuò)：我喜歡我同事的工作比我出色。這是領(lǐng)導(dǎo)者們常說(shuō)的最典型的一句話。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，而并不以人才為壓力；管理者則傾向于駕馭人才（這也是迫不得已，因?yàn)楦邔哟蔚娜瞬弄?dú)立性非常強(qiáng)，難“管理”）。比起管理者，領(lǐng)導(dǎo)者的社交能力更強(qiáng)，因此也更善于同自負(fù)的人打交道。
    11.對(duì)或錯(cuò)：我一直都在研究什么是人們工作的動(dòng)力。
    （領(lǐng)導(dǎo)者多選“對(duì)”，管理者多選“錯(cuò)”，原因已經(jīng)討論過(guò)。）
    12.對(duì)或錯(cuò)：關(guān)于“使命”人們談?wù)摰锰嗔?，最好不要談?wù)摴ぷ饕饬x之類的問(wèn)題，讓他們做自己該做的事就行了。雖然“使命”和“視野”這兩個(gè)概念已被濫用得走了樣，但是領(lǐng)導(dǎo)者們十分清楚將日常的工作和項(xiàng)目納入一個(gè)更大的工作框架中是最明智的，這個(gè)框架使工作的目的明確，富有意義，從而使工作進(jìn)展順利，卓有成效。（管理者多選“對(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)者多選“錯(cuò)”。）
    13.對(duì)或錯(cuò)：對(duì)我管轄范圍內(nèi)的事了如指掌是我的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在那些了解工作進(jìn)展的人身上下更大的工夫，而不去了解工作進(jìn)展中的細(xì)節(jié)。（管理者多選“對(duì)”，領(lǐng)導(dǎo)者多選“錯(cuò)”。）
    14.對(duì)或錯(cuò)：我非常注意時(shí)間的管理和安排，因?yàn)槲宜?guī)定的各事項(xiàng)的輕重緩急次序也同樣是別人要遵循和仿效的。領(lǐng)導(dǎo)者深知他們的一言一行都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，他們工作中的實(shí)際業(yè)績(jī)下屬們也會(huì)仿效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)慎重地作出選擇，因?yàn)樗麄冎老聦俸推渌芾碚邥?huì)去模仿最后拍板定調(diào)的“老板”。（領(lǐng)導(dǎo)者多選“對(duì)”，管理者多選“錯(cuò)”。）
    16. 對(duì)或錯(cuò)：我努力與和我政見(jiàn)不同的人融洽相處，達(dá)成諒解。盡管許多領(lǐng)導(dǎo)者一意孤行，但他們會(huì)從經(jīng)驗(yàn)中得知一意孤行是自己發(fā)展的障礙，于是他們也就身體力行，聽(tīng)取不同的意見(jiàn)。管理者會(huì)過(guò)多地相信他們做事或工作過(guò)程中的“正確方法”，對(duì)非常相悖的意見(jiàn)則不愿意洗耳恭聽(tīng)。領(lǐng)導(dǎo)者們也許并不總是樂(lè)于傾聽(tīng)不同觀點(diǎn)，但他們通常早已認(rèn)識(shí)到“讓最好的主意勝出”這句老話的至關(guān)重要。（領(lǐng)導(dǎo)者多選“對(duì)”，管理者多選“錯(cuò)”。）

 

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