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瑞幸退市,互聯(lián)網(wǎng)咖啡“退潮”

作者 | 趙云合

來源 | 電商之家(ID:iechome)

伴隨瑞幸升起的互聯(lián)網(wǎng)咖啡浪潮,終于迎來了消退的時(shí)刻。

暴跌90%后,瑞幸黯然離場
 
瑞幸的神話終結(jié)了。
 
6月29日,瑞幸咖啡在納斯達(dá)克正式停牌,進(jìn)行退市備案。
 
自2020年4月4日被曝出財(cái)務(wù)造假后,瑞幸的股價(jià)一路暴跌,觸發(fā)了六次熔斷,最終停留在了慘淡的1.85美元,上市時(shí)17美元的發(fā)行價(jià)縮水了91.88%。
 
在這些數(shù)字背后,是投資機(jī)構(gòu)損失慘重,散戶血本無歸。唯一的贏家,只有狂賺150倍的做空公司。
 
而處于旋渦中心的瑞幸,卻沒有想象中的悲觀。他們官方表示,:“在國內(nèi)消費(fèi)市場方面,瑞幸咖啡全國4000多家門店將正常運(yùn)營,近3萬名員工仍將一如既往的為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。”
 
至于停牌之后的瑞幸將何去何從,我們不得而知,很可能先轉(zhuǎn)向場外交易市場,繼續(xù)存活一段時(shí)間,然后面對(duì)成千上萬投資者的巨額索賠。
 

不過,至少可以確定的是,瑞幸的退市標(biāo)志著“瑞幸模式”的終結(jié)。甚至可以說,整個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)”咖啡的熱潮,都被被瑞幸這一大盆冷水降溫,乃至歸于平靜。
 
之所以這么說,是因?yàn)榻衲瓯├椎幕ヂ?lián)網(wǎng)咖啡不止瑞幸一家,另一大品牌“連咖啡”,也在最近關(guān)閉了大量門店。
 
要知道,“連咖啡”可是互聯(lián)網(wǎng)咖啡的鼻祖,2014年成立的連咖啡,是第一家主打線上渠道的咖啡品牌,早期完全依賴微信運(yùn)營,甚至連門店都沒有,比瑞幸還要“互聯(lián)網(wǎng)”。
 
然而,在社交裂變等打法失效后,連咖啡也面臨著盈利的困境,可能要通過轉(zhuǎn)型才能化解。
 
的確,瑞幸咖啡和連咖啡并不能代表所有互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌,但從他們的身上,不難看出互聯(lián)網(wǎng)咖啡的通病。
 
互聯(lián)網(wǎng)咖啡,自帶“硬傷”
 
就目前看來,互聯(lián)網(wǎng)咖啡的模式至少存在三個(gè)難以逾越的鴻溝。
 
首先,是產(chǎn)品競爭力的問題。以瑞幸為例,微博上關(guān)于瑞幸退市的話題底下,不乏瑞幸的“粉絲”們表達(dá)惋惜之情。而他們支持瑞幸的理由不外乎一種:便宜。
 
的確,相對(duì)于同品質(zhì)的咖啡而言,瑞幸的咖啡價(jià)格十分“良心”,花一半的錢就能買到同樣的咖啡,而且門店特別多,一條街上甚至可以出現(xiàn)三四家瑞幸。
 
然而,瑞幸的低價(jià),是靠錢燒出來的,每賣一杯就虧一杯,賣的越多,虧得越多,以至于最后只能靠財(cái)務(wù)造假來掩蓋。
 
而且,燒錢并沒有什么技術(shù)含量,在燒錢之外,瑞幸并沒有表現(xiàn)出它的核心競爭力。如果價(jià)格上漲,用戶的忠誠度很可能隨之下降,最后被另一家更能燒的品牌打敗。
 
也許你會(huì)說,燒錢是為了搶占用戶,培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣,形成自身的護(hù)城河,同樣是燒錢燒出來的拼多多不就是成功的范例嗎?
 
但我們需要搞清楚的是,拼多多燒錢可行,是因?yàn)殡娚瘫旧砭褪且粔K巨大的市場,全中國的消費(fèi)者幾乎都可以看做拼多多的潛在用戶。與之相比,咖啡作為垂直領(lǐng)域受眾還是太少了。
 
所以,互聯(lián)網(wǎng)咖啡遇到的第二個(gè)問題就是市場不足。
 
Mintel研究數(shù)據(jù)顯示,2019年,中國的咖啡消費(fèi)市場在1000億左右,在咖啡消費(fèi)的細(xì)分市場中 ,速溶咖啡占比達(dá)到72%,現(xiàn)磨咖啡比例約為18%,即飲咖啡占比為10%。瑞幸就屬于其中的現(xiàn)磨咖啡。
 
這也就意味著,整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)咖啡的市場不過百億級(jí)別,天花板抬頭可見。
 
而且,就國內(nèi)大多數(shù)消費(fèi)者的習(xí)慣來看,更多的是把咖啡當(dāng)做功能型的飲料,看中了它的提神功能。因此速溶咖啡在很長一段時(shí)間內(nèi)都將成為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的最大對(duì)手。畢竟再便宜,也不可能便宜過一塊錢一條的“雀巢們”。
 

最后,也是最讓人匪夷所思的是,身為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌,瑞幸竟然總是和深耕線下的星巴克比拼門店數(shù)量,并以此為榮。
 
要知道,星巴克的主要賣點(diǎn)其實(shí)并不是咖啡,而是空間。店內(nèi)空間賦予了星巴克咖啡的社交屬性,喝咖啡只是一個(gè)由頭,人們真正的目的是在咖啡店交談、學(xué)習(xí)、辦公。
 
但瑞幸的理念顯然與星巴克不同,它賣的就是簡單的咖啡。同時(shí)它也沒有利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的輕資產(chǎn)特點(diǎn),反而大量開店,增加了許多運(yùn)營成本。這些本是可以避免的。
 
找準(zhǔn)定位,就成功了一半
 
既然互聯(lián)網(wǎng)咖啡的發(fā)展困難重重,是不是前途就一片黯淡了呢?
 
其實(shí),任何行業(yè)都是有難處的,相比之下互聯(lián)網(wǎng)咖啡的那片海只是“退潮”而已,遠(yuǎn)未到“干涸”的地步,仍有一定的轉(zhuǎn)機(jī)。
 
互聯(lián)網(wǎng)咖啡的本質(zhì)是什么?是外賣。雖然瑞幸、連咖啡非常想要以咖啡廳的名義和應(yīng)用場景為賣點(diǎn),但在實(shí)際的訂單量中,60%以上都來自于外賣。
 
順著這個(gè)思路走,“去門店化”很可能成為未來互聯(lián)網(wǎng)咖啡的發(fā)展趨勢(shì)。他們完全可以學(xué)習(xí)生鮮電商,設(shè)置一種只備貨、不對(duì)外營業(yè)的前置倉,最大化利用線下資源,壓縮成本的同時(shí)提高配送量。
 
所以,能否找準(zhǔn)定位,是互聯(lián)網(wǎng)咖啡“翻身”的關(guān)鍵。瑞幸之所以失敗,是因?yàn)樗^于想顛覆傳統(tǒng)的模式,沒有明確自己有別于星巴克、奶茶店的優(yōu)勢(shì)。
 
互聯(lián)網(wǎng)咖啡真正應(yīng)該對(duì)標(biāo)的,應(yīng)該是美團(tuán)這種綜合型外賣平臺(tái),品類上也不一定要局限于咖啡,完全可以將咖啡的周邊產(chǎn)品、替代品納入銷售體系。
 
總之,互聯(lián)網(wǎng)咖啡就要用互聯(lián)網(wǎng)的打法,如何從定位入手,找到自己的核心競爭力,是他們最應(yīng)該考慮的事。

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