湯唯和張震可能也沒(méi)想到，幾個(gè)月前他們代言的一個(gè)新咖啡品牌luckin coffee（瑞幸咖啡），在4個(gè)多月內(nèi)開(kāi)了400多家線下門(mén)店。
到5月底，這一數(shù)字將達(dá)到525家。
這是什么概念？
英國(guó)最大的連鎖咖啡品牌COSTA 2006年底進(jìn)入中國(guó)，13年的時(shí)間開(kāi)了400多家線下門(mén)店，平均一年開(kāi)30多家。
從1999年1月星巴克在中國(guó)大陸開(kāi)設(shè)第一家門(mén)店算起，20年在中國(guó)130多個(gè)城市開(kāi)了3000多家門(mén)店，算下來(lái)大概平均一年開(kāi)150多家門(mén)店。
換句話說(shuō)，瑞幸咖啡5個(gè)月的開(kāi)店數(shù)量超過(guò)了COSTA用13年在華開(kāi)出的門(mén)店數(shù)量；也超過(guò)了星巴克在華3年的開(kāi)店量。
星巴克占據(jù)了中國(guó)咖啡市場(chǎng)51%以上的市場(chǎng)份額；COSTA是中國(guó)僅次于星巴克的第二大外資咖啡連鎖店。
半年內(nèi)，用“連環(huán)閃電戰(zhàn)”開(kāi)出500家咖啡館的人，正是瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢(qián)治亞。
（一）
5月8日，瑞幸咖啡在北京舉行了盛大的發(fā)布會(huì)，宣布正式營(yíng)業(yè)，同時(shí)發(fā)布了“無(wú)限場(chǎng)景”（Any Moment）品牌戰(zhàn)略。
錢(qián)治亞解讀了瑞幸咖啡的定位和愿景：瑞幸咖啡是新零售專(zhuān)業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商，要“做每個(gè)人都喝的起、喝的到的好咖啡”。
在創(chuàng)立瑞幸咖啡之前，錢(qián)治亞任職于神州優(yōu)車(chē)，既是神州優(yōu)車(chē)的創(chuàng)業(yè)元老又是COO。在神州有超過(guò)10年的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，被稱(chēng)為“運(yùn)營(yíng)一姐”。豐富的線下運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的融合，正是錢(qián)治亞的長(zhǎng)項(xiàng)。
所以，瑞幸咖啡的打法是：用有故事的“品牌”，以互聯(lián)網(wǎng)方式切入傳統(tǒng)咖啡業(yè)，用新技術(shù)，滿足新需求，創(chuàng)造一個(gè)此前市場(chǎng)上，從未有過(guò)的——新零售專(zhuān)業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商。
（二）
顯然，短期內(nèi)爆紅的瑞幸咖啡用的是互聯(lián)網(wǎng)打法，突破傳統(tǒng)咖啡館從業(yè)者的思維慣性。
無(wú)論是從營(yíng)銷(xiāo)，到地推的戶外廣告，再到線上的注冊(cè)即送、推薦再送的補(bǔ)貼手法等等，瑞幸咖啡悉數(shù)使用典型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“玩法兒”。
因?yàn)槌鲂惺袌?chǎng)的“打法”已經(jīng)被證明了：用資本和“故事”可以燒出一個(gè)大市場(chǎng)。
“燒錢(qián)”這事兒，本身就是新舊商業(yè)模式所爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。
一家500億市值公司的高管為了一杯咖啡離職創(chuàng)業(yè)也極具話題性。
更關(guān)鍵的是，錢(qián)治亞本身就攜10億元?dú)⑷肓吮煌赓Y咖啡品牌主導(dǎo)的中國(guó)咖啡市場(chǎng)：這10億元原計(jì)劃就是用于品牌推廣與市場(chǎng)教育。
張震、湯唯的代言，“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)”更是吸引了很多都市白領(lǐng)與宅男為瑞幸咖啡的“小藍(lán)杯”買(mǎi)單。
大量的資金投入讓瑞幸咖啡在極短的時(shí)間內(nèi)取得了很大的知名度，也讓瑞幸有足夠的支撐去做各種測(cè)試。
早在2017年10月5日，錢(qián)治亞就在神州優(yōu)車(chē)總部的一樓大堂開(kāi)了第一家內(nèi)測(cè)門(mén)店。同年10月28號(hào)，又在北京的銀河SOHO開(kāi)了第二家外測(cè)店，一個(gè)位于二樓、人流量不大的地方。
錢(qián)治亞說(shuō)，“之所以選擇這樣的地方進(jìn)行外測(cè)，除了測(cè)產(chǎn)品、流程和服務(wù)體系外，一個(gè)很重要的就是測(cè)試流量對(duì)我們店的影響?！?/span>
經(jīng)過(guò)這樣的測(cè)試后，從2018年1月1日，瑞幸咖啡從北京、上海陸續(xù)開(kāi)始了全國(guó)范圍內(nèi)的試營(yíng)業(yè)，直至到5月8日正式對(duì)外宣布營(yíng)業(yè)，錢(qián)治亞帶領(lǐng)瑞幸咖啡“搏”出了一個(gè)讓人瞠目的數(shù)據(jù)：開(kāi)通13個(gè)城市、400多家門(mén)店、130萬(wàn)客戶、500萬(wàn)杯咖啡。
更關(guān)鍵的是，試運(yùn)營(yíng)階段，瑞幸咖啡收集了大量客戶反饋信息，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，同時(shí)，通過(guò)大量的訂單進(jìn)一步完善了服務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)體系。
錢(qián)治亞通過(guò)如此長(zhǎng)期的、史上最大規(guī)模的“試營(yíng)業(yè)”，是用“錢(qián)”在磨合和完善各個(gè)環(huán)節(jié)、流程和服務(wù)體系，進(jìn)而達(dá)到低成本、高效率的目的。
錢(qián)治亞說(shuō)，“4月18日對(duì)我們來(lái)講是一個(gè)值得小驕傲的日子，因?yàn)槟翘煳覀兊巧狭颂O(píng)果App Store美食佳飲排行榜的NO.1，到今天，我們一直都是位列前茅?！?/span>
瑞幸咖啡要做的是改變、打破現(xiàn)有咖啡市場(chǎng)格局，甚至引領(lǐng)咖啡風(fēng)尚的事情。
這明顯區(qū)別于星巴克創(chuàng)始人舒爾茨將星巴克定位為除了家里和辦公室以外的“第三空間”，人們可以無(wú)拘無(wú)束地在星巴克里相約。
錢(qián)治亞則提倡“無(wú)限場(chǎng)景”，即不局限于特定的時(shí)間和空間，隨時(shí)隨地都能喝到高品質(zhì)的咖啡。
同時(shí)，錢(qián)治亞希望將咖啡深度植入辦公室、校園、機(jī)場(chǎng)、加油站等各種場(chǎng)景中，讓喝咖啡這件事兒成為一種常規(guī)的“日常消費(fèi)”。
錢(qián)治亞舉了一個(gè)頗具日常感的場(chǎng)景例子：“在上班路上通過(guò)App下訂單，在離公司最近的門(mén)店取一杯就走?！?/span>
當(dāng)然，這個(gè)場(chǎng)景要依托于足夠多的門(mén)店和網(wǎng)點(diǎn)資源。
（三）
瑞幸咖啡計(jì)劃開(kāi)出四種店型：ELITE旗艦店、RELAX悠享店、 PICKUP快取店和KITCHEN外賣(mài)廚房店，不同店型在門(mén)店面積、店員配置、功能均有所區(qū)別，以各種形式全場(chǎng)景覆蓋消費(fèi)者的需求。
前兩種依舊可以充當(dāng)社交空間，既可堂食，又可以外送，而后兩個(gè)則旨在追求覆蓋密度。比如，PICKUP快取店則是“簡(jiǎn)配場(chǎng)景+自提+外送”，而外賣(mài)廚房店則只做外送。
這種多店型選擇既可使門(mén)店有不同的定位和分工，又能降低開(kāi)店選址的難度，畢竟優(yōu)質(zhì)的店址資源是稀缺的。
眾多的門(mén)店是巨大流量入口，戶外廣告及補(bǔ)貼策略，也讓瑞幸咖啡獲得了大量的客戶數(shù)據(jù)，這也使瑞幸通過(guò)“大數(shù)據(jù)”實(shí)現(xiàn)了線上線下很好的結(jié)合，互為引流。
瑞幸方面提供的數(shù)據(jù)顯示，在完成裝修的525家門(mén)店中，悠享店和快取店的總數(shù)為294家，外賣(mài)廚房店的數(shù)量為231家，占比達(dá)44%。
其中，廚房店占比較高，一是因?yàn)橥赓u(mài)廚房店開(kāi)店難度小，易于擴(kuò)張；二是通過(guò)外送廚房達(dá)到目標(biāo)區(qū)域的全覆蓋，“這樣在營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，不會(huì)造成客戶看到廣告而訂不到咖啡的情況，避免造成客戶體驗(yàn)不好?！?/span>
瑞幸方面透露，未來(lái)外賣(mài)廚房店的占比不會(huì)高于門(mén)店總數(shù)的15%。
值得一提的是，瑞幸咖啡通過(guò)APP，充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全部實(shí)現(xiàn)線上點(diǎn)單，沒(méi)有現(xiàn)金交易，免排隊(duì)、免等待，購(gòu)買(mǎi)的流程更加順暢便捷。即便在線下門(mén)店也不會(huì)看到點(diǎn)單、等待支付的漫長(zhǎng)隊(duì)伍。
錢(qián)治亞認(rèn)為，“這種交易模式會(huì)更加符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的新消費(fèi)體驗(yàn)?！?/span>
瑞幸咖啡有一整套門(mén)店系統(tǒng)用于提高效率、降低成本，比如智能選址系統(tǒng)可以根據(jù)外賣(mài)訂單配置最佳門(mén)店位置；智能派單系統(tǒng)可以提高每個(gè)門(mén)店的業(yè)務(wù)飽和，提高門(mén)店坪效。
瑞幸咖啡的拓展模式要求其門(mén)店的網(wǎng)店要足夠多、足夠密集，即方便自提，又能縮小外賣(mài)的配送半徑。當(dāng)然，目前500多家的規(guī)模還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
畢竟，要做到步行10分鐘就到達(dá)門(mén)店和外賣(mài)30分鐘“慢必賠”的目標(biāo)，并不容易。前者要求的時(shí)間盡可能更短，后者則關(guān)系到咖啡的口感。
（四）
錢(qián)治亞的理想是，在每一座寫(xiě)字樓里都開(kāi)一家瑞幸咖啡。
選擇咖啡這個(gè)行當(dāng)，最初源于錢(qián)治亞本人喜歡喝咖啡。
目前，中國(guó)每人每年只喝4杯咖啡。即便在北京、上海這樣的一線城市，人均消費(fèi)量也不過(guò)20杯左右。
這與國(guó)外市場(chǎng)相比，差距非常大：歐洲每年人均咖啡消費(fèi)數(shù)量是750杯，美國(guó)是400杯，韓國(guó)、日本以及香港和臺(tái)灣地區(qū)人均消費(fèi)量是200杯。
這個(gè)差距恰恰是市場(chǎng)的空間和機(jī)會(huì)。
錢(qián)治亞認(rèn)為，國(guó)內(nèi)外人均咖啡消費(fèi)量的巨大差距不是中國(guó)人不喜歡喝咖啡，而是中國(guó)咖啡消費(fèi)存在兩大痛點(diǎn)：
一是，價(jià)格高。阻礙了中國(guó)消費(fèi)者日常的高頻次消費(fèi)，咖啡并沒(méi)有真正進(jìn)入普通的百姓家；二是，購(gòu)買(mǎi)不方便，抑制了消費(fèi)者的消費(fèi)欲望。
瑞幸咖啡正是從這兩個(gè)痛點(diǎn)入手，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手措手不及。
策略的邏輯相對(duì)簡(jiǎn)單：一是高質(zhì)低價(jià)；二是實(shí)體門(mén)店足夠多，并與自提、外賣(mài)相結(jié)合。
錢(qián)治亞表示，咖啡一定要好喝才會(huì)有市場(chǎng)。
高品質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化是瑞幸咖啡試圖打造的產(chǎn)品和品牌形象，其采用的是阿拉比卡咖啡豆和市面上最新、最先進(jìn)的瑞士進(jìn)口咖啡機(jī)，讓用戶擁有良好的場(chǎng)景和體驗(yàn)，同時(shí)這也是新零售的核心之一。
瑞幸咖啡定位于新零售專(zhuān)業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商，其核心是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)達(dá)到產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格和便利性的完美均衡。
這三者本就是矛盾的，而大數(shù)據(jù)的運(yùn)用則可以讓三者趨于平衡。這個(gè)優(yōu)勢(shì)更需要足夠的門(mén)店數(shù)量或網(wǎng)點(diǎn)來(lái)支撐。
新商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)玩法，新技術(shù)滿足新需求。無(wú)論未來(lái)怎樣，至少，瑞幸咖啡有了一個(gè)好的開(kāi)局。
甚至有人這樣評(píng)價(jià)：不得不承認(rèn)，開(kāi)場(chǎng)這一戰(zhàn)，錢(qián)治亞打得非常漂亮。當(dāng)然，良好的未來(lái)還需要一個(gè)前提：你必須有充足的資本支撐下去。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
聯(lián)系客服
